2.尊重下级。表现在支持下级和肯定下级的工作。对下级的意见和建议要认真听取、采纳；对下级所取得的成绩要及时肯定；尊重下级的劳动，对下级的工作要给予支持。
3.要求下级完成任务时，要弄清下级可能遇到哪些困难，单凭他的力量是否能顺利完成。
技巧6：给人尊严远胜过给人金钱
[经典回顾]
在生活中，尊重确实有一种化腐朽为神奇的力量。它可以让人精神振奋、充满活力，也可以改善人际关系、制造和谐的氛围。每一个人都有自尊心，希望被人尊重。企业员工也是如此，每位员工都希望自己能被重视、被认同。如果员工受到应有的尊重，就会对自己充满信心，对工作充满热情；如果员工的自尊心受到挫败，就会产生自卑、消极的情绪，精神萎靡不振，工作积极性也不会高。
尊重，可以带给员工更多的自尊心和责任心，大大激发他们的积极性和创造性，挖掘他们的潜力。让他们心甘情愿地为实现企业的目标而不懈努力，做出自己的最大贡献。
员工是企业最重要的组成部分，是企业最大的力量源泉。一个优秀的企业管理者应该懂得尊重员工。
[案例分析]
普林吉就是一位出色的企业领导者，有着非凡的领导魅力。许多印度的优秀计算机人才都宁愿舍弃在美国公司的高收入而投奔威普罗公司，很大的原因就是普林吉尊重员工。
普林吉深深了解员工对公司成功的重要性。在一般公司之中，人力资源部门只是一个很不起眼的附属部门，但是在威普罗公司里，据说普林吉花在员工发展事务上的时间，远远超出其花在财务上的时间。
普林吉会亲自向新员工介绍公司的价值标准，并参与公司对员工的职业培训，更经常邀请公司里年轻有作为的员工共进晚餐，公司的每位员工都能感受到老板对自己的重视。
已经身家亿万的普林吉仍维持着跟员工共进午餐的习惯。在他看来，这是他聆听员工心声的最好机会。他跟员工一起吃饭，鼓励员工畅所欲言，与员工平等的交谈。在平等、*的氛围中，普林吉不仅获得了许多在办公室里无法得到的信息，更增进了和员工之间的亲密关系，并营造出了*、和谐的工作氛围。
员工是最了解公司状况的人，也是公司里最有创造力的人。普林吉鼓励每位员工为公司献计献策，让他们直接参与公司方针策略的制定，使他们同心协力地为公司的发展发挥出最大的潜能。
每位员工都有受教育和获得进一步发展的权利，公司也为员工提供最先进的密集的职业培训。只要员工的能力得到肯定，就可以胜任更高的职位，公司也为员工提供晋升培训。种种做法使员工的发展与公司的发展紧密连结，也使每位员工的积极性得到最大的肯定。
在人员流动频繁的IT产业中，普林吉却能留住员工，尊重就是他最为有力的武器。他以自己的行动表明，对别人的尊重是企业领导人最大的魅力所在。
[巧手点金]
在管理实践中，我们如何运用“满足员工对尊重的需要”的激励手段，去提升员工的主观能动性呢？
首先，企业必须要有“尊重”的氛围，也就是要建立一种尊重每一个员工（包括你的接线生和总工程师）的存在价值的企业文化。企业文化是企业领导人的个人特质的一种反映，即需要企业所有者或其所托者要有较高的道德修养使然。使这种文化糅合到管理实践的行为中去。
企业发展，人才是不可或缺的资源。东汉时期，刘邦被困巴蜀之时，筑台拜将，极大地满足了韩信的自尊心，终于在韩信的辅助下，杀出蜀中，取得天下。企业招贤纳士好比刘邦拜将，尊重才是取得圣贤归的良方，在企业的招聘行为中，一个好的招聘环境，认真而专业的考核程序，平等而友善的交流，没有歧视，没有质问，给慕名而来的求职者充分的礼遇和尊重，这一切会影响着人才对企业的认识，左右着他们的选择。或者企业不可能录用所有的应聘者，但企业礼贤下士的美名却会随求职者流传业界，这不失为企业形象建立的重要举措。人本管理，就是要从招聘开始的了。
如果管理者了解员工的才能，人尽其才地进行任命，那才是对员工能力和价值的承认，也是对员工的莫大的尊重。而员工的涌泉以报，不就是老板所期待的吗？老板对员工价值体现需求的尊重，同时员工也尊重企业使命，为公司贡献自己的价值。
管理者已经拥有了企业事实的权利和地位，也将会获得企业的实际利益。因此，在人本管理思维中，很有必要视员工为合作伙伴而不是下属，给他们足够的空间自由发挥，直面挑战，实现员工自我的价值。尤其是对于知识员工，要相信他们不光是被雇佣来从早上九点干到下午五点的，而是要干出成效。明白这个道理的老板，就能吸引、留住人才，并且激励他们成为最佳员工。为了达到这样的目的，企业应该扫清员工在前进道路上的障碍。相反，如果管理者缺乏应有的包容和道德修养，则难以获得员工的尊重，甚至会遭遇人心背向。最近，曾经在IT业界闹得沸沸扬扬的“邮件门”事件，正是由于某外企的中国裔总经理因一些琐碎事情在电子邮件上严厉斥责了他的秘书，导致秘书的自尊心受到了极大的伤害，作出了过激的反应，致使企业的形象大受损害，而总经理本人也因此而丢掉了工作。可见，尊重是激励员工的法宝，而不尊重则走向了另一个极端。
技巧7：掌握安慰人的“心技”，在恰当的时候给以力量
[经典回顾]
在与下属相处的时候，管理者要想拉近与下属的距离，抓住下属的心，就要讲求安慰人的“心技”，员工需要的“心理按摩”在最恰当的时候给他以力量。
要成功掌握安慰人的“心技”，亲切地呼唤部属的名字，或视情况活用部属家人的资料是最基本的要素。更重要的是，要随时能敏锐地掌握部属心理微妙的变化，适时地说出吻合当时状态话或采取行动，就能抓住部属的心。
当下属在工作、生活、情感出现问题而伤心难过时，很多管理者就会好言相劝“没关系，坚强点儿”。要么帮助分析问题，告诉他“你应该怎么做”，还有些管理者会批评对方：“我早就给你说过……”其实，这些做法不仅不能使下属得到安慰，还会使对方更加伤心。因此，安慰人也要讲心理技巧，要根据对方的心理活动，给予最贴心的抚慰。
要倾听对方的苦恼。由于生活体验、家庭背景、所受的教育、工作性质等不同，形成了每个下属对于苦恼的不同理解。因此，当试图去安慰一个下属时，首先要理解他的苦恼。安慰人，听比说重要。一颗沮丧的心需要的是温柔聆听的耳朵，而非逻辑敏锐、条理分明的脑袋。聆听是用我们的耳朵和心去听对方的声音，不要追问事情的前因后果，也不要急于做判断，要给对方空间，让他能够自由地表达自己的感受。聆听时，要感同身受，对方会察觉到我们内心的波动。如果我们对他的遭遇能够“悲伤着他的悲伤，幸福着他的幸福”，对被安慰者而言，这就是给予他的最好的帮助。
要接纳对方的世界。安慰下属最大的障碍，常常在于被安慰的下属无法理解、体会、认同当事人所认为的苦恼。人们容易将苦恼的定义局限在自我所能理解的范围中，一旦超过了这个范围，就是“苦”得没有道理了。由于对他人所讲的“苦”不以为然，因此，安慰者容易在倾听的过程中产生抗拒，迫不及待地提出自己的见解。因此，安慰者需要放弃自己根深蒂固的观念，承认自己的偏见，真正站在对方的角度去看他所面临的问题。
[案例分析]
有一次，曾国藩召集诸将讨论军务，他说：“诸位都知道，洪秀全是从长江下游东上而占据江宁的……江宁之上，仅存皖省，若皖省克复，江宁早晚必成孤城。”此时，一向沉默寡言的部将李续宾插话道：“涤帅的意思，是要进兵安徽。”“对！”曾国藩以赏识的目光看了李续宾一眼接着说，“迪庵说得好，看来你平时对此已有思考。为将者，踏营政案算路程等等尚在其次，重要的是胸有全局，规划宏远，这才是大将之才。迪庵在这点上，比诸位要略胜一筹。”
从中，我们不难看出，曾国藩这一招公开表扬法无疑是一箭双雕，既使李续宾受到了感动与鼓舞，也激励了其他的将士。
[巧手点金]
心理专家说的“放下自己的世界，去接受别人的世界”，就是这个道理。最好的安慰者，是暂时放下自己，走入下属的内心世界，用他的眼光去看他的遭遇，而不妄加评断。
要探索对方走过的路。安慰下属的管理者常常会感到自己有义务为对方提出解决办法。殊不知，每个被苦恼折磨的下属，在寻求安慰之前，几乎都有过一连串不断尝试、不断失败的探寻经历。所以，我们所要做的就是，探索对方走过的路，了解其抗争的经历，让他被听、被懂、被认可，并告诉他已经做得够多、够好了，这就是一种安慰。
心理专家提醒安慰者一个重要的观念：“安慰并不等同于治疗。治疗是要使人改变，借改变来断绝苦恼；而安慰则是肯定其苦，而不是做出断其苦恼的尝试。”实际上，在安慰下属的过程中，所提供的任何解决方法都很可能会失灵或不适用，令对方再失望一次，故而不加干预、不给见解，倾听、了解并认同其苦恼，是安慰的最高原则。
另外，陪下属出去散散心或者参加某种活动甚至外出旅游也是一种安慰。下属会在你的陪伴下，觉得安全、温暖，于是倾诉痛苦，诉说他的愤恨、自责、后悔，说出所有想说的话，当他经历完暴风雨之后，内心逐渐平静下来，坦然面对自己的遭遇时，他会真心感谢你的陪伴，也觉得是靠自己的力量走过来的。
安慰人是一门技巧，是一种为别人调节心理的大学问。管理者要想真正猎获下属的心，让其对自己产生感激之情，死心塌地的为自己工作，就一定要掌握好这门技巧。
技巧8：多维度积分法：一种新型的员工激励方法
[经典回顾]
所谓多维度积分法，是指企业采用从工作业绩、职务、职称、学历、工龄等多维度评估方法，对员工为企业所做的贡献进行全方位的衡量，根据企业发展战略要求，对每一维度赋予相应的权重和积分点，按年度浮动确定住房补助额度。
具体的公式为：A员工的某一年度补助额度=A员工本年度的积分点数（公司年度补助总额/公司年度所有员工积分点数之和）。
其中：
A员工本年度的积分点数，随员工素质、能力、工龄、职务和为企业所做贡献的变化而变化，它是员工对企业综合贡献的量化表现，没有固定上限值。
公司年度补助总额根据公司经济效益和薪酬计划相应确定。
公司年度所有员工积分点数之和，取决于员工的整体素质和为企业所做的贡献。
根据上面公式，我们可知，A员工要想提高下一年度的住房补助，不仅要提高其下一年度的积分点数，还要使自己下一年度的积分点数增长速度超过公司年度所有员工积分点数之和的增长速度，才可能得到实现。如果个人积分点数的增长速度慢于企业积分点数的增长速度，则表明员工在企业内的竞争力在下降，其下一年度的住房补助额度将可能会下降。
[案例分析]
关于住房补助如何确定，备受A公司员工关注，该公司领导也给予了高度重视。住房补助方案几经周折，分歧很大，有提出按本企业工龄排序确定住房补助额度，有提出按现任职务大小排序确定住房补助额度，有提出按职称高低和晋升时间先后排序确定住房补助额度，还有提出按学历高低排序确定住房补助额度，甚至有提出按抽签结果确定住房补助额度。作为该公司最高领导而言，他希望分房补助既能体现公平、公正，又能充分调动公司核心员工的积极性。据此，该公司人力资源专家提出，采用多维度（考虑到员工的工作业绩、职务、学历、职称、工龄等维度）积分法，根据每位员工的积分大小确定住房补助额度。实践证明，采用该方法是正确的，多数员工认为它比较公平，核心员工也认为他们受到了激励，同时表示愿与企业共患难。
上述案例，通过多维度积分法，为员工指明了努力方向，使他们在不断提升自身素质之外（如加强学习，提高学历，发表专业文章，申请公司课题等），还努力做好本职工作（如争做优秀员工，勇于承担领导责任），同时增强他们对本企业的归属感。
[巧手点金]
根据多维度积分法，既能有效地量化每位员工对企业的贡献程度，也为每位员工指明了努力方向，同时还能在没有大幅度增加住房补助额度的前提下实现对公司核心员工的有效激励，其意义非常深远，将给公司未来的发展注入强大的发展动力。
多维度积分法有着诸多的好处，值得我们学习与推广。当然多维度积分法的应用，还需其他配套措施的建立，以避免员工过分追求短期行为。
