“听说没有，最近公司在人事上要有大变动了”职员B神秘兮兮地说。“你咋知道的？”职员A撇撇嘴，“不会又是那些‘小道不可靠消息’吧？”“这次绝对准！你看企业文化的口号都变成‘拥抱变化’了！”职员B装作一副高深莫测的样子。“那怎样才能‘拥抱’公司的变化呢？”
“公司的变化你只能适应，”职员B故作深沉地说，“如果想要拥抱公司变化的话，除非——”
“除非什么？”“除非，你自己能先‘变化’！”
01
企业文化的评价标准是什么？
对于“文化”这个词汇，貌似目前没有比较完美的官方释义。大致来说，就是某一地域的人群在长期的共同生活中形成的一种行为习惯以及思想的共识。按照这个理解来看，“企业文化”就是某一企业的所有员工在工作环境中形成的一种思想和氛围的共识。
但凡是涉及到“文化”的，概念就会比较广泛（包含的内容太多）。一般来说，内涵比较广的概念通常都是比较模糊的，我们知道比较模糊的就容易说不清楚，说不清楚的就比较容易糊弄，比较容易糊弄的往往就做不好所以推出一个结论——企业的“文化”很难做好。
相信职场中所有的朋友都知道企业文化这个词汇，有不少朋友还可以对自己公司的企业文化“品头论足”一番。
“我觉得我们公司的企业文化做得就挺好。”职员A略有点自豪地说。“嗯？我怎么觉得现在公司的企业文化不咋地呢？”职员B不认同地摇摇头。
对于评判一个企业的文化是好还是不好，这个没有权威的标准和定义。“那就是说没有评判企业文化好坏的标准？”非也。对于某些不确定事物的判定，我们还可以借鉴第三方来辨别。所以我个人对企业文化好坏判断的依据就是：公司外面的人觉得“好”，公司内部的人也觉得“好”。
就是说我们可以把企业文化分为两个方面来看：一方面是外在表现，另一方面是内在实际。只是企业外部的人认为“好”，那就像是绣花枕头；只是企业内部的人认为“好”，那就有点夜郎自大的感觉。
所以大家好才是真的好，只有企业内部的员工和外界的人士都一致认为“好”，才是一种营造得比较成功的文化。
“那这么说，坏的企业文化就是内部、外部的人都认为‘不好’了？”我个人觉得可以这么泛泛地理解。其实，一个企业的文化一定会有好、坏两方面夹杂其中，就是说没有单纯的好文化也没有单纯的坏文化。即便鼓吹得再好的企业文化，也会有“不好”的一面，只不过好的方面，我们通常宣扬为“文化”，坏的方面叫做“风气”罢了。
“那现在几乎所有企业都‘鼓吹’自己的企业文化，是不是说明其很重要？”对于目前企业文化在企业日常经营活动中的地位，我个人认为其只是起到了一种“依附品”的作用：当企业文化遇到企业利益——面对成本和利润，文化只是用来“消遣”的精神食粮；当企业文化遇到老板意愿——马云的取经团队和华为的狼群不知道谁更厉害些；当企业文化遇到绩效考核——量化的考核远远比文化的考核要重要得多；当企业文化遇到企业信誉——信誉第一、信誉至上，文化第几；当企业文化遇到经济危机——降薪、裁员成为了主流的“文化”；当企业文化遇到公司其他的重要事务所以，有人把企业文化理解为企业的“饭饱思淫欲”也是有一定道理的。
很多公司在解决了企业生存的问题后，可能就像对“绩效考核”一样会喊出“我要有”的口号。孰不知，企业的文化从公司这个组织建立运营后就已经存在了。
“这么说来，企业文化好像也没啥太大作用啦？”职员A略感失望地问。“当然没用，根本就是忽悠人的！”职员B好像看透了似的。
我们可以抱着怀疑一切的态度，但不要抱着打倒一切的心态。企业的文化是随着企业的发展而逐步形成规范、明确完善的，如果你运用好它，对企业和个人的发展可能会起到事半功倍的作用；如果没运用好，则可能效果反之。总之，不管企业“有”或“没有”文化，它就在那里；不管企业营造或没有营造文化，它就在那里；不管你感受到或没感受到企业文化，它就在那里。
企业文化通常有两个层面，一种是公司营造的或刻意营造的（非贬义），一种是员工群体由于受公司整体环境的影响而自发形成的一种共识。这种共识往往是很默契地存在于公司的员工之间，从而形成了一种潜在的企业文化。
02
企业文化没有对错，只有好坏
企业文化是老板营造出来的吗？
“企业文化是人力资源的事吗？”职员A问道。企业文化是不是专属于人力资源的课题，这个我不敢说。但是无论是人力资源还是企业文化都是围绕“人”来运作的，所以两者关系紧密是必然的。不过不论企业文化属于哪类课题，都和一个人有最直接的关系——老板（包含拥有经营决策权的最高领导）。
“那就是说，企业文化就是老板营造出来的？”职员A好像悟出点什么。这么说，有点冤枉或高估“老板”这个职业了。一个企业的文化并非完全是老板来营造（制定）的，说得更清楚一些就是老板在企业文化的营造中通常只是起到了决定性的作用（拍板），并非企业文化的统筹和规划者。不过老板的意愿决定了企业文化的方向和内涵，不同企业的老板对文化观念的不同，就造就了形形色色的企业文化。就比如X老板喜欢笑傲江湖的武侠文化，而Y老板却要把员工整得像饿狼一样，如果把这两个“老板”对调一下，相信其企业的文化也会随之转换。
由此，我们可以通过对“老板文化”的对比得出一个结论：大多数企业文化的方式和内涵不是以企业为根本，而是以不同老板的意愿营造出来的。
“说实话，我还真不太喜欢什么武侠的文化。”职员B忽然插了一句。“就是，我对狼性文化总有一种莫名的恐惧感，”职员A也嘀咕起来，“那是不是说不考虑员工感受而以老板意愿营造出的老板文化就是错误的呢？”非也，企业文化没有对错之分。就是说，这里提到的武侠文化和狼群文化并不能用对和错来评判，举这个例子是要来论证老板的意愿对企业文化的决定性影响。
“这样说的话，那老板文化和企业文化有啥差别呢？”职员B不服地问。首先，要明确的是老板文化也属于企业文化的一种，不过只是一种而已。第二，企业文化代表的是企业，老板文化代表的是老板。不过是谁代表企业通常是由老板决定的。
第三，老板文化会随着个人而改变，企业文化则是随着公司组织这个群体而变化。
“那老板文化怎么变成企业文化呢？”职员A饶有兴致地问。举个例子，老板为了奖励工作努力的员工同时为了发掘人才，而制定出如下三种公司制度：制度一，“这个月”表现最优秀的员工可以获得和“我”单独免费用餐的机会，作为一种奖励，用餐期间可以谈论关于企业的任何问题或提出你的工作观点。这其实不应该是制度，更像是一种命令，属于典型的老板文化。
制度二，“每个月”表现获得和“我”单独提出你的工作观点。把“这个月”的心血来潮的举动变为“每个月”的行为延伸，这就已经接近企业文化，但还是属于老板文化的范畴。
制度三，“每个月”表现获得和“部门最高领导”（或高层领导）单独提出你的工作观点。
在制度二的基础上，把“我”换成了“部门最高领导”这个组织中的岗位群体，不再局限于老板这个个体，长此以往，就形成了企业的一种文化。
“哈，这下我可找到老板的错误了！”职员A拍手说。“对，都是老板自己瞎琢磨才把企业文化弄错了！”一批判老板，职员B马上就提起精神来了。再强调一下，文化只有好坏，没有对错。就像我们得到一个好的结果，但不一定说明你的选择是对的；我们得到一个坏的结果，也不一定是因为你选择错误而导致的（有点慌不择言地为老板开脱呵）。
“既然不能说是老板的错，那HR也要负点责任吧？！”职员B不依不饶地追问。
通常HR拥有的是规划和建议的权利，老板拥有的是最终决定的权利。只能说如果HR没有给予很好的规划和建议让老板选择出“正确”的意愿，那这样的HR。
老板文化，就是以老板的意愿而营造的文化，所以企业文化就是以企业的意愿而营造的文化。既然我们要营造的是企业文化，那就要知道什么是企业的意愿。
企业文化的误区：口号文化
在探讨什么是企业的意愿前，我们继续来看企业文化的另一个误区——企业文化口号。
请问你所处的公司现在营造或宣扬什么样的企业文化呢？
“思想为先，以人为本，携手共进，共同发展。”职员A想了下继续说道，“为客户多做一点，为企业多想一点”
“诚信务实，信誉至上，精诚合作，客户第一。”职员B抑扬顿挫地说道，“创中国品牌，出世界精品，誉满中华、响亮世界”
首先，我们要很“佩服”地夸奖职员A和职员B牢记了公司的企业文化口号，通常很多企业的员工是根本无法背出（全）自己所在公司的文化口号的。
“过奖、过奖，背不会是要罚钱的！”职员B小声透露了一个秘密。第二，我们来分析一下职员A和职员B所说的口号就会发现，职员A所说的主要是针对公司内部员工的口号，而职员B所说的主要是针对公司外部人士的口号。这说明了企业文化的口号是喊给公司内外两个群体来听的。由此证明了企业文化的评判群体就是公司内、外部的人，所以企业文化的评判标准就是：公司外面的人觉得“好”，公司内部的人也觉得“好”。当然，这个评判标准也成了企业文化口号的制定原则。
第三，口号贵精不贵多，我们知道，口号的要求就是易记、响亮。如果字数比较多的话，那就不是口号而更像是“宣言”了。（背不会也在所难免）
我们接着刚才的话题继续问：企业制定的这些文化口号，你在日常的工作中切身感受到了吗？
“好像有点感受吧，”职员A犹豫地说，“只是‘好像’而已。”“没啥感受不过每次喊得最响亮的都是我！”职员B得意地说。
所以我们用“感受”一词，就轻易地区分出企业文化与企业口号的差别：能感受得到，是企业文化；感受不到，是企业口号。
比如职员A所说的“思想为先，以人为本”，他能感受到，就是一种文化对于员工思想的浸入；所说的“携手共进、共同发展”，他感受不到，那就只是一句响亮的文化口号而已。
同理，职员B所说的对公司外部人士的文化口号，如果外界（客户）能感受到，那就是一种企业形象；如果感受不到，那就是一种自欺欺人的障眼法而已。
“那企业文化口号的制定，需不需要什么技巧呢？”关于制定文化口号的技巧，我举个例子，也许可以帮各位朋友领悟到一点。记得当年有这么一则尽人皆知的广告语：孝敬爸妈脑白金，脑白金！我们来拆解分析一下这宣传广告语的组成词汇的作用：“孝敬”是附（赋）值点，就是说把脑白金与孝敬挂上钩；第一个“脑白金”是陈述点，说明孝敬的东西是什么；第二个“脑白金”是强调点，就是再一次重申以便加深印象。当然这句话还是要以整体广告氛围做“承托”（注意不是衬托，衬托是单纯的背景，承托是有举起来的意思，是一种动态）。同理，我们还可以分析一下“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”这句广告词。
其实，制定口号相对简单，贴到墙上也很容易，但让口号“尘埃落定”却很难。太过于离谱的口号宣扬的就不是“文化”了，反而可能会成为一种“笑话”。
可以说企业文化的口号就是企业文化内容的浓缩和总结。企业文化的最终目的是什么？认同！只有让员工认同的部分才是企业真正的文化，没有得到认同的部分，都是口号。
03
马斯洛理论在企业文化中的运用
我们在前面说到，老板文化就是以老板的意愿而营造的文化，企业文化就是以企业的意愿而营造的文化。
既然我们要营造的是企业文化，那就要知道什么是企业的意愿。在了解企业的意愿前，我们需要明白一个通识——就是企业的意愿是随着企业的发展而不断变化的。
创业期——生存的意愿；成长期——安全的意愿；发展期——情感和归属的意愿；稳定期——尊重的意愿；创新期——自我实现的意愿。
企业每个时期的文化，对应的就是“马斯洛”的需求层次理论。终于有个我能记住名字的，主要是本人对于共性的东西比较留意。你看获得诺贝尔奖的那些人，通常都是研究基础的东西才会获奖。所以我国很多重要研究成果，都是在人家研究出来的“基础理论”上发现或创造的，这也是长期无法取得诺贝尔奖的一个重要因素。
有点扯远了，言归正传“马斯洛”理论说的是人的五个需求层次，而企业是由人组成的组织，所以组织（人）的需求就是企业的意愿。更进一步说，在企业发展中的每个阶段，组织（人）对于所需文化的意愿，才是最“适合”的（主流）企业文化。
企业创业期的意愿——生存的文化
企业文化虽然从公司创业起就存在，但是在此时期是处于边缘地带或可以说是在角落里，无论老板还是员工更关心和注重的是企业或自身的“生存”问题。所以，这个时期的企业意愿就是关于“生存”的文化。
员工对于“生存”文化的意愿主要表现于四个方面：
第一，员工对企业的生存能力的不确定感觉（持有怀疑态度）。员工对处在刚刚创业期间的公司总会有所担心，这种担心也不是空穴来风，新公司与稳定发展多年的公司在生存能力方面，至少从心理角度来看还是没有可比性的。加上新公司的一切制度、规划、配置都处于初始的建立阶段，往往不是很完善，不会给人一种稳重、踏实的感觉。
所以，员工需要一种生存能力有保证的心理安慰的意愿。第二，每月是否能保证工资准时发放。古人云“千里做官只为财”，对于在职场的各位朋友可以说是“日夜上班只为钱”。当公司处于创业初期，企业任何信誉都没有建立起来（表现出来），员工可能担心受公司的财务能力或经营能力的影响（甚至是一些离谱的原因），导致拖延工资或欠薪等情况的发生。此时公司对于“准时发放工资”应该做出明确且坚定的态度，把保障员工工资作为一种文化制度。
