1995年秋天的几个月，是北京联想迄今为止少有的平稳时期。一些无关痛痒的小事，随着时间的推移渐渐引人入胜。联想公司管理计算技术研究所的事情终成定局，让中国科学院另外45个研究所的所长分外好奇，全都跑到联想看个究竟；修订后的《联想集团公司章程》颁行，首次写入“投资比例为中科院计算所占45%，中科院占20%，职工持股会占35%”一条；第一台基于“奔腾II处理器”的微机—“联想奔月”诞生，这是中国微机第一次在新机型方面与世界同步；中央党校100多名学员参观联想，他们全都是政府的高级官员；柳传志兑现了当初给孙宏斌的承诺，在孙出狱后创办的天津顺驰置业有限公司中投资500万元。
此外还有《2000年规划》、在第三期日元贷款的五大信息系统里中标、大亚湾科技园建成剪彩、联想电脑获得“中国名牌”称号、柳传志成为北京市电子行业优秀企业家、北京联想获得1994年度全国优秀企业最高荣誉—“金马奖”、香港联想获得ISO9001品质鉴定证书。微机事业部在经过了第一年的大规模精简之后，现在开始大规模招聘新员工，让联想员工在这一年里达到820人。第一期新职工培训班和第一期骨干员工培训班，都是在这段时间里召开的。新的《公司干部基本条件》用白纸黑字确定下来，新的《员工招聘标准》，也是在这时候形成文件正式颁行的。由柳传志提议的“随机抽查”终于启动。
杨元庆宣称他对微机质量有足够信心，于是总质量师李之文拟定“抽查实施方案”呈送国家技术监督局，后者是中央政府里直接负责产品质量的部门。以往的经验证明，企业通常都会回避质量检查，现在居然有个公司反其道而行，技术监督局自然乐意。检查人员担心被假象欺骗，所以坚持依照“突击抽样”的规则，时间和地点也完全保密。联想很痛快地答应了，只开出一个条件：如果检查结果证明微机质量完好，则要以国家技术监督局的名义“为联想拍手叫好”。检查人员不肯轻易“叫好”，所以相当苛刻。他们在7月和8月先后三次来到北京市场，随机抽取三组联想微机，每组三台，并行操作，检测内容计有8类26项，包括开箱、外观结构、功能、安全、电源适应能力、噪声、环境适应性、电磁兼容性。其中“环境适应性”有10~35度的工作温度、80%的工作湿度、98%的存储湿度，以及振动、冲击、碰撞、800毫米高度的任选四面跌落。“电磁兼容性”则包含磁场敏感度、电源频率、电压、尖峰信号敏感度、辐射、传导敏感度以及传导和辐射干扰。这样的检测持续了20天，结果一律秘而不宣，让柳传志和杨元庆不免提心吊胆。到了9月14日，一群检查人员突然来到联想生产基地，从库存的141台“486/66微机”中取走43台。将其中三台重复进行上述检验，另外40台则全部加入“可靠性试验”。
9天9夜之后，检查人员终于认定，四次突击检查的结果证明，联想微机各项指标全部达到优秀水平。意识到财务规则将极大地影响公司的经营业绩以及利润水平，公司开始鼓励财务人员发挥监管作用。那时候郭为是财务部的总经理，还有个总会计师名叫孙夏明。这两个人率领财务部制定了一套烦琐、苛刻的规定，所依据的基本原则是，产品滞留库房的时间不允许超过90天。我们可以很容易地看出，新的财务制度具有一种“预警的能力”，让公司的每一个人都以更确定的方式感受着压力。“责任会计”当时的一个责任就是把新制度向每一个经理讲清楚。这是一次真正意义上的财务培训，不仅让大家接受一种约束，而且还要确立新的观念。公司当时的会计王立界至今都能清楚地记得，第一次培训班是在1995年9月14日举行的。那是一个周末，王立界把所有部门的领导集合在六层的大会议室里，给他们讲了整整一天。即使是一个最基层的“责任会计”，王立界也可以感到，新的财务制度甫出，公司上下已经发生巨大变化，因为她那时经常去列席总裁室的会议。“一到月底，每个部门的总经理就会急得到处乱窜，”她回忆，“总裁室的会议也变得气氛紧张，大家一上来就会询问谁的货积压了，为什么积压，能不能卖出去。元庆一看到库存多了就会发火。这是真的。”她能感觉到公司的财务状况在好转，积压减少了，回款也快了，让这个“责任会计”兴奋不已。
让杨元庆学会妥协
经过一年多的洗礼，杨元庆已相当自信。现在他再也不会说“在微机这边做不出什么东西”这样的话了。他自己冲到前台，仰仗着生生不息的勇气和计谋，不断地夺取竞争对手的领地，把联想微机的市场占有率从4%提高到6%。可是他毕竟年轻，一点也不能体会在中国为人处世的一个规则，那就是，你自己痛快的时候也不能让别人不痛快。但现在就是有不少人不痛快。这些人都是他的同事，有的和他年龄相当，看到他如此受重用，不服气，索性离开公司另谋他就，让大家觉得可惜。然而还有更大的问题：杨元庆的左冲右突和为所欲为，也让那些他口口声声喊“老师”的人不舒服，乃至发展成为激烈的冲突。冲突的种子实际上从一开始就埋下了。
我们一定还记得，在杨元庆出掌微机事业部之前，联想微机的整个流程分掌在好几位副总裁手上，他们都是公司早期的有功之臣，年龄比柳传志还要大些。当他们要把自己辛辛苦苦打下的江山交给杨元庆属下的一帮子年轻人时，任何人都能看出他们内心的失落和忐忑。那一天刘晓林代表杨元庆来参加会议，他听到的第一句话是：“大家出来开会吧，刘晓林过来收编我们啦。”刘毕业于清华大学计算机系，是个才能出众、运气糟糕的年轻人。关于他的故事，我们在后面还要提到，现在只说1995年他在微机事业部总经理助理的任上，春风得意，热血满腔，却不料遇到这样的场面，不免在心里咯噔一下：“怎么把我们当成‘接收大员’了？”
两代人之间的心理障碍乃是天然存在，倘若小心经营，处处忍让，也许可以化于无形。这在中国的古老智慧中被称做“打太极拳”，意思是顺其自然，以退为进，以柔克刚。但杨元庆从来就不是这样的人，而且微机市场上留给他的时间也不多，不能允许他把精力用在你来我往的纠缠中。1994年，当老一代要把积压在仓库里的几千台电脑移交给继任者的时候，矛盾爆发了。杨元庆对售出这些库存电脑已完全失去信心，坚决不肯接收，这让刘金铎极为愤怒：“这是什么态度？这个事交给你，责任就在你的身上。你怎么能说不接？”杨寸步不让：“这是历史烂账！谁的账谁负责。”刘忍无可忍：“微机事业部是你管的，难道还要我去卖机器？”这边刘金铎的愤怒还没有平息，那边贾绪福也开始发泄不满。原来杨元庆不遗余力地建立分销体系，即使失去公司的老客户也在所不惜。这让贾绪福极为不满，逢人就要发泄。他曾经是杨元庆的上级，知道这小伙子认准了一个道理就不肯回头，但他觉得至少可以说服刘晓林。
有一次两人同去济南推销联想品牌，他坐在火车的卧铺车厢里面说个不停，从北京一直说到济南，既严厉而又饱含着感情：“晓林啊，我跟你说，你们一定是弄错了。你想想，我们这些用户，就是看着联想的牌子啊！你现在不让我们直接和他打交道，让代理去和他打交道，这个怎么能行？这个怎么行？”每一个人都在为公司利益着急，彼此的想法却又如此不同。老一代人纷纷在柳传志面前抱怨，刘金铎说得伤心，眼泪都下来了。大家希望他能出面约束那个年轻人。柳在一些最重要的问题上是支持杨元庆的，比如不惜一切代价地建立分销体制，他就认为杨元庆是对的。再比如杨要求自己的属下拥有更好的收入，这一点柳传志也能答应，还转过头来劝说老一代副总裁：“咱们现在只能先让少数部队穿皮鞋，大多数人还得穿草鞋。就是尽力支持杨元庆，因为他们要去打硬仗。”但是柳传志也希望杨能体谅老一辈的苦衷，至少把库存产品造成的“烂账”兜起来，毫无疑问，这是维护公司利益的最佳选择，而且符合常情。柳传志转身去劝杨元庆，无论怎样苦口婆心，年轻人依然不肯接收，除非允许他以极低价格抛售库存，造成的亏损也由前人承受。
杨是那种认死理的人，信奉公正的原则，而且没有一点弹性。他的部下都说他“眼睛里面揉不进一粒沙子”，只要他认为有道理的事情，就坚定不移，即使遇到天大的阻力也不肯妥协，可是这样一来，就把自己和周围的关系搞得非常紧张。旧的矛盾还没解决，新的冲突又出来了，而且一次比一次更加激烈。他坚持要把分公司在销售价格方面的某些特权收回，把他们与所有代理商一视同仁，由此又导致了和常务副总裁李勤的激烈争执，互不相让。公司总裁室要将刘晓林调离微机事业部另任新职，他又坚决不肯。就连一向宽厚、从不跟人红脸的曾茂朝，也不免要和杨元庆拍桌子。1995年晚些时候，公司高层领导中的冲突达到了顶点。杨元庆以一人之力对抗他的前辈们，而柳传志则夹在中间。
“我当时左右不是。两边的压力全都压到我这里来了，”他后来回忆说，“杨元庆就是觉得自己对得不得了，完全不注意其他人的感受。”说老实话，柳传志喜欢杨元庆的秉性，包括他的优点也包括他的缺点。联想公司这一老一新两个统帅，在很多地方都很相像：坚定，执著，无私无畏，百折不挠，充满激情，常怀民族大义，又把公司的利益当做身家性命。如果说这两人有什么区别，那就是年轻的杨元庆刚性十足，没有一点弹性，从来不会想到，一种优秀品质如果被推向极端也会给别人带来伤害。而柳传志却是一个“妥协的大师”。作家秦朔在他的《大变局》一书中谈到柳传志，说他的人生修炼“已经达到很高的境界”，有一种“不同寻常的人情练达”。这不是矫饰之词。在柳传志的所有智慧要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是“妥协”。他在顽强地改变那些自己能够改变的东西时，也有足够的胸怀去包容那些他不能改变的东西。然而还有最重要的，他有足够的智慧去分清楚什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的。
柳传志本人并不喜欢“妥协”这个词。有一次他和朋友谈起这个话题，说这两个字里多了一些消极的成分，而且常常迫使自己去做一些违心之事。事实上他在员工面前更喜欢这样表达他的想法：“你想到墙的那边去，就一定要把墙打一个洞，人是过去了，可是墙被打破了。你为什么不能好好地沿着墙走一遍，找到门，从门里过去？”也许事情真像《北京晨报》记者刘书说的，此人“忍耐了很多很多常人无法忍耐的东西，隐藏过按常例不应隐藏的黑暗，为他人背过的黑锅也历历可数”。可是在我们的国家里，妥协、忍耐、隐藏、忍辱负重这些东西，常常就是克敌制胜的法宝。柳传志有一次接受美国《财富》杂志的访问，承认他在企业管理上只用了30%的精力，其余70%要处理外边的一些事情。
“牺牲一些个人的率性自由，多些忍受妥协，”他对那个满脸迷惑不解的美国记者说，“是为了和环境之间多些润滑，多乘顺风，使企业在已经够激烈残酷的市场竞争之外不再另添麻烦。”杨元庆和他的前辈们之间的种种争端，显著地证明了我们国家的行事准则中一个精妙之处。在大多数情况下，绝对公正并不一定是最好的选择，妥协和富有弹性才更加重要。什么时候应当秉公持正，什么时候应当妥协，只有饱经风霜、富有智慧而又修炼到极致的人，才能把分寸拿捏得恰到好处。
公司里面一再发生的冲突让柳传志做了一个决定：一定要让这个年轻人学会妥协。1996年年初的一个晚上，杨元庆和他属下的全体高级管理人员奉命来到公司505会议室。“505”几年来一直是公司最重要的一个房间，几乎所有重要的决定都是在这里做出的。这一天杨和他的属下坐在长条桌的一侧，正在说笑之间，大门洞开，柳传志、李勤和曾茂朝三人排着队走进来，表情严肃，目不斜视。柳传志选择了对面的椅子坐下，连句寒暄也没有，一通斥责劈头盖脸泼将过来。他说微机事业部虽然很不容易，功劳很大，但是太不顾周围人的感受，想怎么样就怎么样。
他让自己的目光直逼杨元庆，毫不容情地说：“你不要以为你得到的这一切都是理所当然。你这个舞台是我们顶着巨大压力给你搭起来的。在各种力量的矛盾中，你本应和大家和衷共济，逐步确立你的地位，争取更大的舞台，更大的天地。你不能一股劲地只顾往前冲，什么事都来给我柳传志讲公平不公平。你毫不妥协，要我如何做？”柳传志说话的习惯是“低开高走”，开始的时候通常都很平缓，渐渐高昂起来。但是这一回他一上来就调门很高，而且越说越高。说到最后，当场宣布两项决定：第一条，杨元庆一年内必须做出几件妥协的事情来；第二条，刘晓林即刻调赴企划部就职。
