没有执行力，一切都是空想
现在很多企业正在遭受着执行之痛。而没有执行力，一切都是没有根基的，是空中楼阁，是不切实际的空想。
在一个企业的发展中，企业欲做大做强，要在执行力上下工夫；欲打造强大有效的执行力，就必须端正心态，摒弃浮躁，以组织利益作为最大的追求目标，这样才能激发组织的动力，拉动企业前进。
东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈。日本人的绝招是什么？即韩非子所主张的，法必明，令必行。
在一次众多企业老总举办的管理沙龙上，主持人做了一个测验，要求参与人员在20分钟内，将一份紧急材料送给《羊城晚报》社社长，并请他在回条上签字。主持人特别申明：不得拆看信中材料。
在这次测验中，有一个人大胆地打开了资料袋，发现是个空信封，然后提出了若干批评意见。主持人问各位受邀嘉宾：“作为一名执行者，你认为他这样做，对吗？”
在场的老总回答的内容各有侧重，但观点是一致的：“打开信封是不对的，绝对不能看。”
在实现目标的过程中，不管领导决策对不对，执行首先是第一位。其次，你要问清楚要你做事，可以提供的支持是什么？作为领导层，他的决策对不对，是经过实践来检验的。所以不管你接到的任务完不完得成，首先要执行。
在企业里，一名执行人员可以在执行任务之前尽量了解事实的背景，但一旦接受任务后就必须坚决地执行。领导层的命令，有的可以与执行者沟通，讲清理由；有的命令因为需要保密，就需要下属做而不需要下属知道。
如果一接到任务就想着怎么样去完成它，而不去考虑这个任务的可行性，这就是企业需要的员工。如果首先是充满怀疑，不管怀疑大小，团体的目标都是无法实现的。
很多成功者之所以成功，不是因为他们有多少新奇的想法，而是因为他们自觉不自觉地进行着一项最有效的活动——执行，他们都有一个最大的特点：“无条件执行！”
美国GE（通用电气公司）前总裁杰克·韦尔奇曾经说过：“一旦你产生了一个简单而坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。”
执行力就是要动起来，跑起来。没有行动的能力和实践的能力，再好的想法和创意都不可能产生影响力。对于每一个企业来说，能想出金点子来的员工的确很受欢迎，但是光想不干等于零，GE公司看重的是员工落实点子的能力，而不是能想出多少好点子。“你做了多少”是GE公司评价员工的核心观念。
新员工进入GE公司，公司会在员工的入厂教育中告诉他们：在GE公司的文化中，“你做了多少”是最重要的。不论你是哈佛大学的高材生，不论你有多么出色的计划，一旦进入GE公司，我们只关注你们的成绩，只关注你们做了多少。
没有执行力的一切漂亮思想，都只是空想，我们每个人都应该牢记这一点。
一流的战略，需要一流的执行
一流的战略有了一流的执行作为保证，才能使一流的战略发挥最完美的功效，才能尽善尽美地完成既定的目标，所以执行的意义，深刻而又突出。
实际上，除了南辕北辙型的错误外，战略目标本身“事前”确实很难有成败对错之分，只有“可行、可能、适合”的趋势预测。战略作为对未来的预期与展望，本身就是不可预测、不可掌控的，有时甚至像占卜一般，而且理想与现实之间有着很大差距。战略可能是设计、分析出来的，可能是拍脑袋拍出来的，也可能是逻辑渐进渗透的，但不管怎样，对于战略本身的对错成败都无法做事前的定论(事前只能是分析哪种方案成功的可能性更大而已)，更多的是“胜者为王，败者为寇”的事后评价。即使在西方发达国家的优秀企业里，战略决策也不可能是绝对的科学分析，基于以往的经验、判断和感觉往往也是必需的，商业直觉对于良好的战略决策至关重要；尤其在具有很大不确定性或没有先例的情况下，直觉、感觉对于决策很重要，这也是CEO们极重要的能力之一。在21世纪，世界变化的速度不断在加快，企业处于一个不确定的环境下，必须将直觉与分析结合起来进行战略决策。
在信息时代的今天，企业的战略目标、商业模式多为显性化并被快速传播。为了让企业的员工、客户、供应商、投资者充分熟悉企业战略，从而对企业发展满怀信心，企业战略前所未有地被“广而告之”。这无疑也方便了竞争对手轻松了解企业的战略目标与行动计划，而员工在行业内的频繁流动更加剧了这种信息传播。因此，战略非常容易被其他企业所模仿，但是，同样的战略对于具有不同执行力的企业来讲，成功的机会并不相同。
即使制定了一个“好”的战略，如果企业没有应有的执行力，那也是枉然；而即使制定了一个“一般”的战略，如果企业具备超强的执行力，能把一切做到最好，那它也将取得成功！在对一个创新型业务进行评估时，如果过分地考虑市场调研数据，按照传统思维评判， 这些创新就不可能、也不应该进行。例如，索尼创造性地研发“随身听”时，从竞争对手到客户，几乎所有人都认为这是不可能的，这个产品不会有需求；而这些否定、讽刺却更加激发了索尼工程师们的激情，最终，他们还是成功实现了自己梦想。事先，人们普遍认为这个战略是错误的，如果年轻的索尼工程师没能完成这个革命性的产品，那么这个战略会一直被认为是错误的。可见，战略是否正确，事先很难有定论，更多的是源自不同立场、经历、角度的个人评价，而最终能否成功，则取决于执行团队的执行力！
IBM在发展的进程中也曾经陷入困境，后来通过提高执行力而东山再起，重新占据市场的领头羊地位。1993年郭士纳入主IBM的时候，公司已是四面楚歌，处于风雨飘摇的境地。1994年底，郭士纳任CEO满一年时，公司累计亏损额达150亿美元，超过前三年亏损总和，IBM市值也从1050亿美元暴跌至320亿美元。
那么，郭士纳后来是如何力挽狂澜，使IBM东山再起的呢？
1993年到任之初，他就向公司阐明了自己的管理哲学：按原则而不是按程序实施管理，以市场为导向，迅速行动；注重解决问题；清除政客式人物；坚信质量、竞争战略、团队合作、绩效工资和商业道德的价值。他要求企业的管理者和经理人都要具备三个特征：明确业务核心，卓越的执行力和优秀的领导艺术。
具体来讲，他做了四件事情：一是重组公司结构；二是重塑品牌形象；三是建立以业绩为导向的激励机制；四是向服务转型。
郭士纳的变革主张统统指向一个方向——执行力！郭士纳不仅提出了自己的主张，并且亲自参与其中，率先表现出了领导人身上非凡的执行力。在他的带领下，IBM东山再起，成为成功实现战略转型的全球知名大公司，到 1998年底，IBM已经完成了18000项电子商务业务，从中获得了820亿美元的收入。
同样优秀的战略，只有具备强大执行力的企业才可以取胜。执行力对于战略的实现，对于企业的发展的重要程度已不言而喻。一流的战略需要一流的执行力，再顶尖的企业也要保持强大的执行力，否则将在市场的竞争中走向衰落。
因此，对于企业而言，没有失败的战略目标，只有失败的战略执行。企业的高层管理者无论制定了什么样的战略，一般都有实现的可能，而更为重要的工作就是怎样把握这种可能，怎样将这种可能变成现实。所以，对企业高层而言，制定战略只是长征的开始，其更大的精力应该放在怎样保障战略的执行上，执行才是更为严峻的考验。
不执行制度，比没制度更糟糕
前海南省省长卫留成说，他就任海南省省长的第一个月，他亲自做出的57个批件，只落实了2件，其他的要么不知下落，要么“正在办理”。有关部门2002年4月提出的表扬6名援藏干部的文件，竟然经过两年半的时间，才“旅行”到他的手里。
实际上，这种现象并不罕见。随处可见的差不多和不到位；无处不在的浅尝辄止和虎头蛇尾。满足于一般号召，缺乏具体指导；遇事推诿扯皮，办事不讲效率等，都是没有把制度真正落实的具体表现。而有制度不落实，比起没有制度，是一种更糟糕的事情，因为这反映了一个人对待工作的态度，是缺乏执行力的表现。
不可否认，推行部门或行业文化都是企业的一个美好的愿望，也是一个艰难的过程。想把一系列严格的管理制度和先进的工作理念彻彻底底地落实到每一个人的思想意识中，落实到具体的实践行动中谈何容易，因此，企业制度文化建设不是一蹴而就的事情，如何避免这项工作流于形式，变成中看不中用的花架子，是我们从一开始就最为关注的问题。
从实际情况来看，我们现在缺少的不是制度的建设与创新，而是贯彻与落实制度的力度。不少企业和单位对落实的问题极为重视，动脑筋、想办法、下工夫，出台了不少政策，制定了不少标准，提出了不少要求，在质和量两方面都进行了细化、具体化，可谓用心良苦。但是，“橘生淮北则为枳”的现象仍然时有发生。其实政策再好、制度再全、标准再高、要求再严，如果具体执行的人不认真、不负责、不尽心，其效果可想而知。
