对事情的观察：望远镜、放大镜、显微镜。
在我心目中，模具是工业之母，IE就是工业之父。母亲给你成长的基础，父亲给你茁壮的空间。所以我要求集团推动IE必须达成三大功能和效用。
——郭台铭
1.相互融合的四大管理系统
在世界500强企业中，富士康科技集团是电子制造业规模最大，管理水平最高的标志性企业，其对四大管制系统（生管、工官、品管、经管）的诠释便是其管理水平的集中体现。
富士康的高管曾经评价，富士康之所以从1996年开始起飞，是1995年建立起的品管、生管、工管、经管四大管理系统起了支撑作用。据说，富士康的四大管理系统都是由郭台铭主持起草的，是郭台铭多年管理智慧的结晶。
【模式解读】
富士康的四大管理系统，各成体系，相互融合。
所谓“生管”，是指工厂与生产相关的所有管理活动。传统意义上的生管、物管仅仅是其很小的一部分。富士康的生管系统具有以下特点：
快速爬坡量产的生管系统。富士康以高工资高福利吸引优秀员工，并通过军事化管理，使其24小时处于待命状态，组建矩阵式组织架构，实行接力式的交接班作业制度，从而达到最短时间的大量生产。
成本优势。富士康通过集团采购，及专人评估分析市场、成本与价格机制，从而达到超越业界的成本优势。
弹性。富士康的生产弹性包含订单取消和订单的快速量产两个方面。这是OEM界最好的弹性系统。
所谓“经管”，既是一种策略性管理理念，也是一种系统在运作执行上的管控。富士康的经管分为成本、费用、固定资产、应收账款、应付账款、采购差价、损益、经营分析等工作内容。它与生管的关系是搭生管的便车，生管是主轴和根本，经管是润滑与激励。
所谓“工管”，范围是设计开发和制造，是车间内的管理。它包含主要做样品资料和主要做量试工作的制工两部分。如果将工程资料、模具资料计算在内，富士康有全球最大的企业工程数据库。富士康通过集成、分解、存储、24小时全球接力式运作，将工程服务缩短在最少的时间内，并保证了工程服务质量。
所谓“品管”，含品检和品保两部分。对生管和工管的成果进行检验和保证。在品管的大系统中，主要的工种分为IQC/OQC/PQC/IPQC/TQM/SQE等几个大类，数十个小的工种分类。工管和品管的关系是，互为表里，工管是根基与制造，品管是精神与灵魂。
从1996年开始，富士康海洋厂成为了华南干部培训中心，郭台铭经常上台讲课。而四大管理系统就是他授课的主要内容。通过了一段时间的培训，四大管理系统和理念，很快就在实践中被执行。
富士康的成功与四大管理系统有密切的关系。也有很多企业在研究和破译富士康的四大管理体统，但因为其属于高度商业机密，外界很难得知其中的真正奥秘。虽然富士康的企业内刊《鸿桥》上曾经披露过相关内容，但没有过多的细节。就算有细节的阐述，其他企业也很难效仿，因为管理不在方案而在执行，富士康的执行力是其他企业难以企及的。
【模式活用】
流水作业，可以大规模复制，是现在制造业最大的特点。所以一个成熟的制造企业，必须有一套可以复制的商业模式，这样企业可以将一个成功的工厂，复制到世界上的任何一个地方。
成功的企业都有自己的一套成功的商业模式，包括产品质量体系、售后体系、人力资源体系……在高效的工作中，只有相关的管理部门与管理制度都能协调到位，配合到位，才能实现企业的成功发展。可以说，企业就像一个人，有五脏六腑，一样也不能少，而且要配合工作。企业必须将各种资源整合在一个商业模式中，从而赋予这个商业模式生命力，让其在各种商业环境中生根发芽，开花结果。这也是企业复制成功商业模式的基础。
商业模式决定企业的生死存亡，企业要复制一个成功的商业模式，必须从以下几方面入手：
第一，商业模式一定要有生命力。作为被复制的“底版”，优秀的商业模式必须是曾经成功过的，有生命力的，在未来一段时间内不会被淘汰的。只有好的模式才可能打造无数个与“母版公司”一样有竞争力的“复制公司”。现如今很多企业在复制戴尔近乎完美的直销模式，因为这种模式就是一种成功的商业模式，复制它会给企业带来成功的可能性。
第二，一个优秀的商业模式能否在新企业落地生根，取决于该模式能否真正本土化。不同的地方生活习惯和消费能力差异较大，企业文化和员工观念也大相径庭。所以企业在复制商业模式的时候都喜欢用白纸当复印纸，就如自己建立一个新厂。而将商业模式复制到一些被兼并收购的企业就有了难度，因为不同的企业文化会带来冲突。这时企业应该加大对本地员工的培训力度，重用本土管理人员，尊重原企业合理或成功的历史形成，在此基础上再推行新的模式，实现专业化和本土化的有机结合。
第三、优秀的职业经理人也是必不可少的。尤其在复制的初期，优秀的职业经理人往往会接管被改造的企业，操刀新企业推行商业模式的整个过程。他们是商业模式复制和推广的指挥者，发挥着不可替代的作用。一个合格的职业经理人，不但需要丰富的管理经验，熟悉将要被复制的商业模式，更要能够洞察并把握和商业模式相配套的核心价值观。
第四，专业化的管理团队决定了商业模式的复制质量。专业化的管理团队是使复杂的商业模式迅速从一个公司复制到另外一个公司的有效载体。商业模式的复制过程，是费时费力的专业化和标准化的推广过程，涉及知识管理的多个层面，当然也需要成熟的运营管理能力以及对大局的把握水平。所以，拥有一支专业化的管理团队，是企业推广商业模式的有力保障。
著名的管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在快速扩张的大潮中，通过兼并和收购，将优秀的商业模式复制到新的企业，成为很多企业做大做强历程中的必经之路。”
其他制造企业如果想通过复制富士康的商业模式，继而取得像富士康一样的成功，首先应该看看自己的企业是否具备上述四个条件。如果具备，他们就可以通过复制这个成功的商业模式，让企业实现跨越式发展。
2.魔鬼在细节之中
“郭台铭语录”第91则是这样说的，“对事情的观察：望远镜、放大镜、显微镜。”通过这些“工具”就能看到事物的本质。
在富士康，郭台铭是拆解、简化的高手，而富士康的管理哲学也是就是找出细节，即关键点，进行拆解、简化和集成。正是将每一件事、每一个生产流程甚至每一个员工的某一个动作细化拆解，才打造出富士康的低成本。
【模式解读】
“魔鬼都藏在细节里。”
富士康基本的管理方法就是找出细节，也就是关键点，然后进行拆解、简化、集成。在郭台铭看来，每一件事、每一个流程都可以拆解。比如说：
富士康在解决问题时讲究9大步骤：发现问题、选定题目、发现问题、选定问题、追查原因、分析数据、提出办法、选择对象、草拟行动、成果比较、标准化。
富士康的高阶主管最重要的6件事是：选客户、选产、选技术、选人才、选伙伴、选股东。
富士康的主管每天要做的4件事是：定策略、建组织、布人力、置系统。
富士康的主管人员12项职责是：为部属制订工作目标、负责训练部属、掌握工作的进行、设法奖励部属、鼓励工作创新、执行团体纪律、奖励与惩罚分明、发挥员工的工作能力、自我工作检讨、公务与私务分明、建立工作的信心、加强沟通。
富士康的生管系统7个层次是：远远远生管、远远生管、远生管、中生管、近生管、细生管、微生管。
富士康的生管有10大主系统是：报价与成交价格管理操作系统、订购通知与交期回馈操作系统、产能规划操作系统、产量计划操作系统、长交期原物料操作系统、交货管制操作系统、装配秤操作系统、零件生产操作系统、一般交期原物料操作系统、仓储管制操作系统。
富士康从上到下都是拆分、简化、集成、抓细节的高手。郭台铭说过：“我是‘郭三点’，任何事情有三个理由我才做。反对，要有三个理由，赞同也要有三个理由，例如我做面板就有三个理由，第一我在大陆有很大的投资，我在台湾也必须要投资，我对台湾要有所承诺；第二我们做台式计算器怎么可以没有监视器？还有我们做手机，能不要显示屏的吗？第三个理由的话将来富士康一定要走上光机电整合，没有光的这一块行吗？我是从结构看问题的人，看的东西和别人绝对不一样，所以我是郭三点。”
【模式解读】
“赢在细节管理上”，这已经成为许多现代企业成功经营的“法宝”。
企业管理过程中，细节的宝贵价值更在于，它是独一无二的，是无法重复的。著名文艺批评家兰色姆说过，细节描写不要说重复，连“转述”都是不可以的，因为能够转述的只能是逻辑的东西、理论的东西。
众所周知，一个企业，不论是服务型的，还是生产型的，都要涉及到人财物、产供销，其中事务的繁杂程度，常令人手足无措。一家现代化的企业如何在繁重的日常事务中有条不紊、百密无疏？必须有一整套严密的组织和管理系统来应对。而打造出这样一套严密的管理系统，首先就要求管理者重视细节。中国有句古语：成大事者，不拘小节。可对对于这句话，人们往往理解上有偏差，成大事者，如果没有关注小节的人辅助，那也是徒劳的。所以一个企业建立组织的目的是为了事事有人管，事事有人干，同时又不能重叠管理。
公司越大，琐事越多，企业管理者就越要重视细节。美国GE公司是一个庞大的商业帝国，业务遍布全球120多个国家，年营业额几千亿美元，员工十几万人。无论在企业规模上，还是员工人数上，它与富士康都很相似。如何驾驭这个庞大的商业机器呢？GE前总裁杰克·韦尔奇的秘诀就是重视细节管理。为了将自己的管理理念传播给那些需要它的人，韦尔奇写过一本商业管理著作。人们在阅读了他的著作后，不仅为他超前的管理理念所折服，更为他的那些管理细节津津乐道。
韦尔奇管理通用的时候，甚至小到便笺，他都很重视。他会将亲手写的“便笺”封好后给基层经理人甚至普通员工。他能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，还包括亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等。这些细微小事，在这一级别的职业经理人中是很少能做到的，这也解释了韦尔奇为什么被称为“世界上最伟大的CEO”了。
不仅是通用公司，世界著名的企业，无一不是在精细化上下足了工夫。著名的星巴克公司，被美国《财富》杂志评选出全美10家最受尊敬的企业。星巴克很少做广告，但他们从细节入手，独创出一种体验式营销。星巴克在仔细消观察消费者后发现：消费者来到星巴克，他们消费的是浓浓的香醇的咖啡，但更重要的是，这里为他们提供了一片安静、舒适、惬意的休闲空间。于是，星巴克为了营造这样的小资情调，将室内设计得非常艺术化，音乐、服务生、桌椅的摆放、墙上的画，方方面面都衬托着浓浓的咖啡香味，营造了独特的星巴克咖啡文化。
麦当劳是一家员工密集型的快餐企业。它的生产和服务都十分简单，但它的管理精髓都集中在细节一词上。麦当劳的总裁弗雷德·特纳把麦当劳战胜竞争者归功于细节，他曾说过：“我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。”海尔总裁张瑞敏也说过：“把简单的事做好就是不简单。伟大来自于平凡，往往一个企业每天需要做的事，就是每天重复着所谓平凡的小事。一个企业有了再宏伟、英明的战略，没有严格、认真的细节执行，也难以成为现实。”
的确，“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”现在的市场竞争已经到细节致胜的时代，不论是从企业的内部管理，还是外部的市场营销、客户服务，细节问题都可能关系到企业的前途。有人说过，管理是科学与艺术的结合体。成功的企业家可以不是管理方面的理论家，却必须是管理方面的艺术家，他们必须深谙“细节管理”的奥妙所在，处置问题于细微处见功夫，长于在管理学一般理论与本企业实际的结合上将企业打造成一个真正的“艺术品”。
