厂商之间有利益之争，但双方要把利益的创造摆在首位，进行创造利益、分享利益的合作。单方面追求利益再分配、利益最大化的合作是难以长久的。
支农不是简单地改善他们的生活水平，而是要改变他们的认识。
——张近东
1.厂商之间要把利益的创造摆在首位
苏宁成立早期，张近东就认定，在市场短缺、产品供不应求的情况下，构筑和强化与上游供应商牢固的合作关系，尤其是与名牌厂商的合作关系，对苏宁未来的发展会起到极大的推动作用。于是，在1993年底，苏宁向华宝、春兰、松下、三菱、三洋等名牌厂家投入超过1亿元的资金，得到的回报也十分诱人：与一般经销商相比，苏宁从华宝拿到的价格要低3％，从美的等厂家拿到的价格甚至低10％。
1994年底，苏宁重点经营品牌华宝从苏宁获得了2亿元的资金支持，春兰从苏宁获得了1亿元的支持，广东三洋从苏宁获得了5000万元的支持。但这些资金并不是苏宁的存款，而来自银行贷款，按当时的利率计算，苏宁为此要承担的利息超过500万元。
苏宁支持厂家的行为感动了很多合作厂商。在一个炎热的夏季，华宝柜机在市场上卖得很火，但华宝并没有见利忘义，乘机涨价，而是坚持在价格上给苏宁优惠，甚至还把产量的一半都给了苏宁。如此一来，就连广东的一些本地商家要进华宝柜机也不得不打电话向苏宁要货。
几年之后，当苏宁在与竞争对手展开全国连锁交锋时，上游供应商对苏宁的支持常常让竞争对手妒忌甚至愤怒，而苏宁方面也直言不讳地说，苏宁与上游供应商的关系坚不可摧。其实，只要了解苏宁发展史的人就会明白，这种关系不是靠一时的投机取巧能获得的，更不是凭着威逼利诱能达到的。苏宁与供应商的关系不只是利益，更有患难之交的感情和人格魅力。
正如张近东所言：“苏宁从经营第一台空调起，就和国内外生产厂商建立了产品直接供应、市场联合推广、服务专业自营的模式。这样的行业背景和成长经历奠定了苏宁和供应商‘专业分工、合作共赢’的关系。”
模式解读
苏宁在发展过程中一直倡导供应商和经销商之间的战略合作，因为双方的利益点都是销售更多的商品，引导和开发更多的顾客需求。苏宁也在行业内率先提出了整合供应链、实现大营销的应对之策。
张近东曾谈道：“苏宁的观点很明确：第一，厂商之间定位要明确，可以换位思考但不能越位，一旦越位，就会分工不明，丧失双方合作的物质利益基础；第二，厂商之间有利益之争，但双方要把利益的创造摆在首位，进行创造利益、分享利益的合作，单方面追求利益再分配、利益最大化的合作是难以长久的。”
20年来，苏宁与国内外众多著名家电制造商建立了长期战略合作关系，上游供应商强有力的支持使苏宁拥有了牢固的供应链系统，为苏宁连锁扩张提供了丰富的资源，更奠定了苏宁坚实的连锁根基。
从2000年开始，苏宁每年都要举行空调行业论坛会，在论坛会上厂商共话行业发展，谋求未来之道。2003年10月，在南京举行的家电50强CEO峰会上，针对刚刚兴起的家电厂商话语权之争和商家擅自定价、厂家威胁断货的事情屡屡发生的现象，张近东在会上公开承诺苏宁永远不和供应商对抗，与供应商对抗的事苏宁永远不会做，对供应商不利的话苏宁永远不会说。
2004年11月12日，苏宁与海尔达成了一则“共建联合经营推进公司”的协议。与以往商家和厂家仅限于“采销”的合作方式有所不同的是，这次苏宁和海尔共建的联合经营推进公司将全面负责海尔全系列产品在苏宁全国销售平台的销售业务。
《共建协议》规定：新公司将在北京、上海、广州等地设立46家分公司，公司总经理由海尔大客户部部长刘东皓以及苏宁营销中心常务副总监王哲共同担任。在总经理之下，财务总监、销售总监以及客服总监、考核经理等人士分别由苏宁和海尔方面各派一名高管担任。
在联合经营的模式下，苏宁与海尔完全实现了商品库存、包销定制、产品销售等方面的对接管理，最终实现了货源、资金、客户信息全面共享的目标。与此同时，苏宁所售海尔产品的售后服务、零配件供应等方面也变得更加快捷便利。
此次合作，海尔不仅将所有的空调售后服务和售前产品研发最关键的数据采集两大重任完全交给苏宁“代劳”，苏宁也开行业之先携手海尔，并承诺将不负海尔重托。同时，双方还在售中环节明确将全力互推团购业务。本次发布会其实就是苏宁、海尔的一次“命运共当”的“誓盟会”，双方在长期合作和充分信任的基础上，苏宁的平台优势将使海尔“真诚到永远”演绎得更为完美，而海尔的“重托”也将使苏宁的阳光服务演绎得更加绚丽。
有专家发表意见称，苏宁、海尔“合二为一”的紧密合作将直接带来三个结果：第一，将有更为广泛的用户能直接享受到苏宁“至真至诚”的阳光服务；第二，低流通成本优势将使在苏宁销售的海尔产品价格更具竞争力；第三，在同等价位的情况下，海尔产品的性能、外观将满足消费者的最真实需求，而产品、价格、服务优势正是企业核心竞争力的重要组成部分。
苏宁认为，在现代商业环境下，社会分工更加细化，从提升整个家电产业竞争力的角度来看，家电制造商负责研发与生产最新的家电产品，而家电流通商则应该将开拓市场、服务大众作为自己的首要责任。要繁荣中国的家电产业，必须建立大制造与大流通的合作机制，共同培育中国家电产业根基。在苏宁看来，只有如此，才能在繁荣的产业基础上分享更多的社会财富。
纵观家电市场的多年演变历程，毫无疑问，只有厂商之间结成了稳定有效的战略联盟，家电市场才能日趋成熟，建立起良好的市场秩序和合理的分配机制，用成长来抵抗博弈，用多赢来替代单极。
模式活用
在我国，早些年的经销商与现在的经销商有着天壤之别。早年的经销商仅仅是厂家的销售部门，厂家不给经销商产品，经销商就无货可卖，因此，经销商只能看制造商的脸色。那时候，没有经销商敢轻易得罪制造商。但随着连锁经营业态的迅速兴起，经销商与制造商的地位发生了戏剧性的变化，经销商开始挑战制造商的领导地位，使得厂商之间的利益冲突越发尖锐，而国外商业资本进入我国后，在某种程度上更加深了这种冲突。
事实上，经销商与制造商的相互遏制，并不是一种健康的发展模式。一个企业要具有竞争力，必须培育高效的价值链，而同处一条价值链上的企业之间应该是一种战略合作关系，不应该是一种简单的买卖关系。也就是说，制造商与经销商之间的利益一致性远远大于彼此之间的冲突。
如今，沃尔玛与宝洁的友好合作被传为业界佳话，但最初，沃尔玛与宝洁之间的矛盾也曾达到剑拔弩张的地步。经过几十年的纷争，双方意识到，只有合作，才能共赢，最终，沃尔玛与宝洁建立起了“相互依存、共同发展”的战略合作伙伴关系。在合作中，沃尔玛给予宝洁产品最好最大的陈列空间，宝洁给予沃尔玛最优惠的价格和促销支持，双方携手共进，产品畅销全球。
良性的竞争、合作应该是现代商业发展的一种潮流，无论在哪个行业，和谐融洽的厂商关系必能促进厂商双方合作关系的发展，保持厂商双方关系的稳定性和可持续性。在市场的开拓上，良好的厂商关系也是厂商开拓市场的推进剂，使其产品能在市场上披荆斩棘，所向披靡，达成厂商的预期市场销量目标，实现厂商之间的双赢！
2.“包销定制”赢先机
在竞争激烈的家电市场，各商家使出浑身解数力争高出对手一筹。近年来，除了打价格战，许多商家还根据消费者的市场反馈情况，开始实行包销定制的营销战略。包销定制是国外家电连锁常用的一种提升利润率的营销模式，由于是独家买断销售，可以有效地避开同行之间惨烈的价格战，提升毛利。
当苏宁意识到市场营销形势越来越严峻时，也开始实施包销定制的营销方式。苏宁在实施包销定制后，有效地应对了千变万化的市场需求，增强了对市场反应的灵敏度。
模式解读
2008年3月19日，苏宁与位居世界领导地位的大家电制造和销售厂商美国惠而浦公司签署了独家战略合作协议。协议规定，苏宁拥有惠而浦所有新品的首发权、独销权和独家代理权，即包销定制。
双方签订合作协议后，仅短短一年时间，苏宁凭借在中国家电市场的竞争实力，让惠而浦的白电产品迅速遍布全国。其中，惠而浦空调产品在中国一线城市的市场占有率已是外资空调品牌中的第一名，在全国范围内，销量仅次于松下和三菱电机。与此同时，苏宁的利润也得到了大大提升。据苏宁内部人士透露，经销惠而浦比代销其他空调品牌的利润率高出30％。
2006年9月，苏宁包销诺基亚 5500三防手机铜红色款；2007年11月，苏宁独家包销Acer推出的Extensa系列笔记本电脑；2009年6月，苏宁与长虹签下6万套长虹三高效空调采购大单；2010年，苏宁与海尔签订100亿元销售计划协议，海尔内部信息系统与苏宁的ERP系统实现完全对接，苏宁可以根据掌握的消费者需求信息，向海尔直接下单……目前，除了佳能和索尼，其他所有品牌的数码相机都有苏宁包销机型。苏宁计划在未来3到5年内，把占总销售额比例10％的包销定制机型提升到20％以上。
相信通过包销定制，苏宁一定会在营销上胜出一筹。
模式活用
现在，在零售行业，包销定制成为一种潮流和趋势，在沃尔玛、家乐福、物美等众多大卖场不仅有大额包销定制的产品，还有一些较为便宜的自有品牌。
成立于1994年的中域电讯是中国手机零售行业的领先企业，也是中国手机零售行业第一个“中国驰名商标”。经过十几年的不懈努力和快速发展，中域电讯连锁店遍布全国各地，是国内最大的手机连锁企业之一，拥有直营连锁店500多家，加盟连锁店3000多家。
中域电讯早在2003年就开始尝试包销手机的做法，陆续与MOTO、波导、夏新、联想、天语等十几个厂家签订了合作协议，数量从几万部到数十万部不等。
中域电讯营销中心负责人表示，后终端时代，中域将会采取更加灵活的方式，通过买断、包销，甚至是定制的方式来保证企业的利润，加大采购的比例，包销、买断的产品将会由25％提高到35％，甚至会更大。
包销定制越来越成为零售行业的发展新趋势，这一模式不仅降低了上游成本，而且契合了市场需求，对于商家和厂家都是双赢的选择。包销定制也是一把双刃剑，做还是不做，取决于经销商自身的实力。苏宁抓住这一大趋势，高效地应对市场需求反馈，同时也巩固了产业链上下游的良好关系，为可持续发展铺平了道路。
3.会员营销制造口碑效应
会员营销起源于20世纪初。1976年，全球第一家会员制超市普莱斯会员店（Price Club）成立，该店的成立标志着会员制开始扩展到零售行业。此后，会员制在商业上得到了广泛应用。会员营销不但可以增加顾客源，还能够降低营销成本，实现资源共享。因此，近几年，会员营销成为了营销中的一大热点。
2006年11月28日，苏宁在南京召开了苏宁电器&交通银行联名卡上线暨会员制促销新闻发布会，宣告了苏宁在南京率先推出会员营销。
苏宁会员营销以“全会员营销，纯会员促销”为主题，颠覆传统模式，谋求营销手段的全面变革。
模式解读
很多企业的会员营销方式就是通过顾客直接注册成会员，实施起来简单方便。那么，苏宁为什么要与交通银行联合推出联名卡呢？为什么要如此烦琐呢？
据苏宁高层介绍，随着会员制在苏宁的普及，苏宁会员数量增长迅猛，此次联名卡把苏宁的全会员制度和交通银行太平洋信用卡有机地结合在一起，实现了银行信用卡和苏宁会员卡的二卡合一。
交通银行太平洋苏宁电器信用卡人民币消费每1元累积1分，外币消费每1美元累积8分，在苏宁店内消费可享受交通银行及苏宁电器双重积分优惠。每个季度末，交通银行信用卡积分均自动转成苏宁会员积分，部分双重积分最高可达消费金额3％的积分回馈。同时，分期付款计划不受商店、产品和服务的限制，任何通过人民币或美元账户支付的商品和服务都可以参加“想分就分”的免息分期付款计划。此外，联名卡可以享受最长56天的免息还款期，还可以拥有提现、还款等交行方面提供的其他增值权益和服务。
因此，联名会员卡既拥有金融支付功能，又拥有优于一般苏宁会员卡的待遇。苏宁管理中心人员说，联名会员卡其实就是消费者在苏宁的一本存折，积分可以抵用现金，苏宁和交行可以通过加赠积分的方式将商场购物或银行刷卡返点返还给顾客。以前顾客的选择余地很小，有了联名会员卡后，会员可以体会到积分的价值，随时自主支配他的“存款”。
2007年4月11日，苏宁SAP/ERP成功上线，一跃成为国内首家全会员制家电卖场。在经历了半年多的磨合之后，苏宁已经对会员营销的操作手法掌握得非常纯熟，同时已经拥有了400多万名忠实的会员乐于接受这种全新的旨在建立商家和顾客间长久忠诚度的营销模式。
2008年“十一”黄金周过后，苏宁在深圳推出首个会员日，还规定以后将每月第四周周末定为“苏宁全国会员日”，凡是苏宁会员卡持卡者均可在苏宁各大门店专享各种优惠及服务。此外，为了方便会员异地购物，从2009年10月19日起，苏宁率先开通会员卡购物积分功能国内无地域限制，实现一卡全国通用。
据苏宁2010年消费者分析报告显示，截至目前，苏宁全国会员已超过5000万人，会员销售贡献超过80％。同时，苏宁历年新增会员大幅提升，年平均新增会员已超过800万人。
苏宁的会员营销，既节省了营销成本，又提升了营销效率。更为重要的是，通过会员口碑相传，苏宁不仅培养了顾客忠诚度，还招揽了新顾客，一举两得。
模式活用
提到会员制，不能不提到股神巴菲特都有股份的好事多（Costco）超市。
