在工作中，管理者往往想方设法来激励员工，但总感到效果不理想，甚至事与愿违。这就需要在工作中有效避免激励管理的误区：
1.激励强度不合理
通常表现为激励不足或者激励过度。“多劳多得”是提得最多的激励手段，但很多人并不知道“多得”的标准，比如干同样工作的甲比乙多干了10％，应该给甲多少才能发挥激励效果呢？实践中要么这个标准不明确，要么只多给不超过10％的报酬。实际上，即使多给10％也只给了甲对等工作的报酬，丝毫没有激励的成分，其结果是甲多干工作的积极性不能激发；合理的激励应该给甲的报酬多于10％，除了其对等工作的报酬外，还为其多付出的劳动给予了鼓励。
激励过度主要是激励力度太大会导致不良的后果。一个经典的案例是北京现代城房产销售，为了激励销售人员采取了低底薪、高提成同时每月进行末位淘汰的措施，结果主要销售骨干很快集体跳槽到竞争公司。其原因在于，尽管提成率在同行中有足够竞争力，但员工却会考虑若业绩不佳低底薪带来的收入风险，加之末位淘汰的激励机制周期过短，使员工产生不安全感。激励过度还表现为激励的数量过大，不但加大了企业的激励成本，而且很容易诱使员工产生“落袋为安”的短期行为。
2.过分注重物质激励
通常人们用得最多、也认为最有效的激励手段是物质激励。殊不知物质激励仅仅是激励的一个方面。
激励有一个明显的特性，即企业用什么来激励员工，员工就会去追逐什么。当企业强调金钱激励的时候，员工就会更注重金钱，从而变得十分功利。实际上，精神激励、情感激励和认可激励同样能发挥非常好的激励作用，其激励作用有时甚至比物质激励有效期更长，更能激发员工的内在潜能。
以情为先是中国式管理的显著特点，企业管理者要懂得以情动人、以情感人的激励力量。三国时期孙权给周泰数伤敬酒的故事令人回味，孙权当着众将给周泰数伤口，每数一处就敬周泰一杯酒，以显示其不忘手下勇猛无畏、拼死相救的精神，令许褚及众将对有情有义的孙权所感动，更坚定了为明主效力的决心。此外，对员工工作业绩的及时认可，也是很好的激励。几乎每个员工都有其成就欲望，较高层次的员工自我价值实现的需要更强烈。因此，管理者要不吝于对员工成绩的充分认可，这往往能发挥“四两拨千斤”的效果。
3.激励的福利化
指激励措施采取普惠制，人人享受或者轮流享受。这就使激励措施丧失了应有的激励作用。
避免激励的福利化，不但不能搞人人有份的大锅饭，而且要防止在固定时间、以固定方式给固定的对象进行激励，因为这也会让员工产生期待惯性，削弱激励的效果。
4.激励不及时
激励的成效在很大程度上决定于激励的时效性，当员工出现值得鼓励的行为时，企业应即时采取激励措施，使员工的行为得到肯定和强化。通常企业在半年或年终时才会对员工采取集中式的激励，这种激励滞后的做法使当事人的行为示范作用大大削弱，激励效果大打折扣。事实上，及时激励往往比强度激励还有效。
5.缺乏针对性
企业通常采取千篇一律、人人类似的手法对员工进行激励。而期望理论表明，每个人的需求、动机和对工作报偿的期望值都是不一样的，只有满足了员工的个体期望他们的积极性才能最大限度地调动起来。这就要求管理者在管理过程中要真正下工夫，要对每个员工有比较深入地了解，然后采取有针对性的管理、激励措施，激发员工的积极性和创造性，而这也正是“人本管理”的要义所在。
总而言之，企业在制定激励机制时，一定要考虑到员工的个体差异和企业的特点，只有给予员工所期望的，员工才会获得内心的满足，最终才能收到最大的激励效力。
这是我们共同的事业
我情愿白养你，还有你媳妇、儿子。白家也不会老这样，有你忙的一天，回去！
——白文氏
在本节的开头我们就谈到，白文氏善用激励的成功之处，就在于她通过一系列的方法让伙计们感受到他们的命运同白家、同百草堂是休戚相关的，换句话来讲，这是他们共同的事业。
上一部分我们从机制的角度谈了谈激励，下面我们再就管理者自身的角度来讲一下如何才能让员工和下属感到企业是我们共同的事业。
可以说，管理者的行为对激励制度的成败至关重要。因为世界上只有一种人，那就是需要关心的人。每一个人都需要别人的关心，尤其是在高强度、高压力之下鏖战的商场战将们，更是渴望得到管理者的体恤。
身为一名优秀的管理者，该如何去关心你的下属呢？一是工作上的关心，二是生活上的关心。例如，销售代表在工作中遇到某些难题时，销售经理要和他们一同找原因，不遗余力地去帮助他们解决问题。员工过生日时，销售经理别忘了送个礼物表示祝贺。逢年过节时发个短信，打个电话向员工问候一下。员工的家人有了什么困难，要在你的能力范畴之内，尽可能给予他们无私的帮助。
你要了解他们想要什么？他们的需要有没有得到满足？你怎样才能满足他们这些需要？这些问题你都要去思考，若想得到完整的答案，你就必须去了解你的员工，去关心你的员工。
有一些级别比较高的管理者往往给员工一种高高在上的感觉，不经常与基层员工沟通。试想一下，当经理连员工的名字都叫不出来，或者也不知道他们在哪个岗位负责什么工作的话，怎么可能有人会替你卖命呢，又怎么可能会有把企业当作是大家共同的事业来奋斗呢？
因此管理者一定要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人唯亲；要经常与员工进行沟通，尊重且支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；最后是管理者要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。
可以看出，要让一个合理的激励机制真正起到预期的效果，对管理者自身的要求也是相当高的。正如白文氏，假如她没有一颗顾全大局、关心下属的心，她是绝对不会使百草堂的伙计们如此为百草堂尽心尽力，即使是百草堂最困难、竞争对手重金挖人的状况下，仍然坚持阵地，重振家业。
所以在拥有一套完整、合理的激励机制的基础上，还需要管理者注重与员工的情感交流，使员工真正在企业工作中得到心理的满足和价值的体现。从更宏观的角度来看，在激励中也不能忘记对管理者的激励，充分调动其工作的积极性，进一步推动企业向前发展。
补充小知识
领导艺术与激励管理的中和之道
1.领导比管理更重要
很多人认为领导只不过是管理的一种项目，其实领导完全可以和管理相提并论。管理比较重视制度面，制度约束和法制似乎就是良好途径；领导则更加重视人性面，法之外还要入情入理。人活于世，当以人情为重，并以惜情为要；人而无情，何以为人？所以有“无情未必真豪杰”一说。无人情，管理得再好也没有用，所以现在主张“以人为本”的人性化管理。这种管理，必须以领导为主轴，刚柔相济，并通过沟通、协调和控制，激发出团队的高度组织力。把组织成员动员起来完成组织目标。整个过程，必须充满人情，才能做到真正的乐在工作，从而实现组织的共同愿景。
但是领导的处境常是两难状况。中国人不喜欢被人管，但在他遇到难题时，又需要管理。中国人容不得没有能力的主管，偏偏他又讨厌有能力的主管，中国人在紧急危难的时期需要英雄，然而并不真正崇拜英雄，在这两难的情境中，最好明确深藏不露的道理。中国式领导艺术，就是英雄却不表明英雄本性。中国象棋里将帅的领导能力就体现在驾驭车马炮兵仕象攻城掠地，但在一个小卒子的步步叫“将”声中英雄性一点也无。《水浒传》中的智多星军师就是吴用（没有用），宋江的武功更是在他统领的一百单八将之下。《三国演义》里什么都能斗的诸葛亮却拖死在一个不跟他斗的司马懿手中。楚汉相争，刘邦胜而力能扛鼎的项羽亡。都可以证明单凭英雄不足以服人。
崇拜英雄并推崇奥林匹克式领导的美国人，是有功才赏，无功不赏，激励个人，并不激励单位。愚忠的日本大和民族，是激励团队并不主张激励员工；任何人强出头，都要受到强烈的打压。而我们中国人却凡事都爱合起来想，那就是讲求中庸文化，中和之道。既不崇拜英雄，也不喜欢愚忠。总是寻求合理的领导和被领导。激励也不例外，个人固然要激励，团队也不可忽视。而且常常透过个人来激励团队，有功劳当然要赏，没有功劳也有苦劳。这就就是中国人的激励原则：公正却不一定公平，主管知道自己公正却未必公平，部属反而容易产生相当公平的感觉，这也是管理中激励的两难状态。
2.激励的特性和因素
激励是大家公认的驱策力，也是众人愤愤不平的主要来源。一个企业一个组织，为什么士气低落？因为缺乏激励。不激励，大家都懒得动，就算动起来，也不会尽兴尽力。可有了激励措施，众人明争又暗斗，真的假的效果都有，分不清楚，自然不公平。不公平就对激励愤愤不平。所以激励不好，不激励还是不好。两难必须兼顾，才能做到合理的激励，从兼顾到合理在为人、处事管理上可以通用。
如何做到合理，这就要从激励的基础、因素、艺术说起。
本事是激励的基础。没有本事的人，给予高度的激励，士气很高昂，却不能表现出预期的绩效。有本事的人，没有给予适当的激励，士气会低落，有能力也不愿意表现出来。有本事未激励，无法人尽其才；无本事激励有加，是增加了一种浪费。因为，激励的目的，不在士气高昂，而在达到管理的目的。通过激励如果大家反映出合理积极的行为，才是真正有效的激励。合理激励有本事的人，使他能做出合理的表现和垂范的行为，才是真正的激励。这就是不可以激励没本事的人，只能透过有本事的人来激励他们的道理。
那究竟什么叫做本事呢？本事具有六种同等重要的内涵界定。（一）合理的态度，凡事都能够自动自发；（二）人际的技巧，既会做事又能兼顾做人；（三）专业的技能；具有并掌握本专业的技能（四）自我的定位，站稳自己应有的立场；（五）合作的心理，在专业分工中向共同目标前进；（六）具备这六方面的素养并达到相当程度，便是管理者心目中有本事的人。
有本事的人，一定有能力；但有能力的人不一定有本事。为什么这样推断？同为人类在工作的意识中有两种不同的需要。这二者彼此独立而且影响行为的方式也不同。第一种需要，希望得到良好的工作环境。其主要功能，在于防止不满意工作的情绪。对工作的不满意，往往会导致出对工作环境的不满这一因素，这个因素就是“维持因素”，援用医学名词，也叫“保健因素”，强调预防与环境的意义。维持的意思就是只能防止，并不能增加。它不会使生产力成长，主要在预防怠工的情况。缺乏这个因素，到某一程度，大家对工作就会不满意而引起不愉快。维持包括公司组织的政策与管理是否让人安逸，主要以体现在工作的环境的适意与否？它不能产生对工作的满意感，与人类的要求欲望相比，他始终无法激发出积极的激励作用。这种激励作用体现在第二种需求中，就是盼望得到激励。其主要功能，在经由适当激励做出良好的表现。这就是激励因素。因为只有工作本身，才是真正有效的激励；只有工作本身的成就感，才具有激励作用。工作环境的差异性，会导致人们对工作的满意度有差异。如果对工作表示满意，比如热爱和奉之为事业，则是满意于工作的本身。大凡具有挑战性的工作以及工作的责任感和使命感，这些才是真正的激励。它不但对工作产生积极的影响力，而且会有效地提高生产力。
激励因素，要以维持因素为配件，才有可能达到有效激励的目的。维持因素必须加上激励因素，才能够收到激励的效果。激励的管理艺术在于“经”、“权”之变。“经”是共识，是不易的原则。“权”是应变，是一种权宜的措施。中国人性内有一个“持经达变”
的因素，就是有原则的应变，激励之“经”最基本的就是不任意开创恶例，不借机大张旗鼓地形成运动，也不让人觉得偷偷摸摸和偏离团队目标和企业共同远景。尽管它看不见却必须坚持；但“权”就是变通，就是管理者所用的权宜措施，也是大家看得见和感受得到的，所以实施起来要特别小心。“持经达变”就是激励的原则不变，方法却应该随机应变。时间变更，场合变动，被激励的团队和个人变换，方式也应该合理变通。激励的权必须变化且持续，一切因时、因地、因人变得有原则，大家才不会怀疑与怨憎。
激励当然有制度，但是实施起来不可无弹性，所以把它当做一种艺术。艺术其实就是圆通，绝对不圆滑。圆通的领导应该达成三个目标：上、中、下处处得宜，人和还要天时地利。
