现在，有些企业用于对中间商的促销费用已占了整个促销预算的58％，而对消费者的促销只占到42％。弱势品牌则更要依赖中间商们，由于营销力量不强，他们只能被动地将有限的资金集中到通路上来，于是更无力再在消费者方面做工作了。许多小企业都寄希望于把产品投入市场，赚取利润后再大肆宣传，但实际上，其中的艰辛大都超出企业所想像的。
，产品营销中间商的强弱，直接影响所有其他营销决策的制定和效果。比如，企业要进行大规模派发活动时，极有可能因铺货不足、缺乏相应的店内宣传等因素，导致消费者试用产品感到满意后却购买不到产品，使促销效果大打折扣。
产品从生产者经过经销代理商、批发商、零售终端，最终到达消费者手里这个流程中，得到中间商的支.愈多，产品到达消费者手中的机会也愈多。实际上不少大公司对营销通路上的中间商们都不敢怠慢，他们在当中的促销花费要比他们愿意花费的更多。虽然他们更希望把钱花在消费者身上，但愈来愈强大的货品派送流程上的控制力使中间商有本钱要求更多的奖励和赞助。因此，对中间商们策略性的乃至战略性的激励与合作是产品营销的要素之一，品牌与中间商必须同步发展。
现今，制造商不能像过去那样只管向经销代理商（一级批发商）出货就可以了。为了使产品增加与消费者见面的机会，制造商必须激励和管理好通路上每个层级的中间商，在为消费者举办促销活动时，更需要各级中间商积极回应与配合，方能取得成功。
本篇主要以中外品牌竞相跻身的啤酒市场的“中间商”
为代表，说明通路促销的配套性和连贯性。因为啤酒是具有一定的体积与分量且低值易碎的产品，也是最离不开中间通路环节配合的产品之一。
企业如何对代理商进行促销激励
分销代理商从制造商处买入产品，然后再卖给其他批发商，或直接送入零售店，在将产品分流的过程中，中间分销层次愈多，制造商对其管理和控制也愈成问题。以前，制造商通常只和最接近自己的中间层级打交道，也较多注意他们的出货能力，只要能将产品卖出，而不监管产品卖到哪里去。随之而来的问题是，产品在市场上从一个批发商手里转到另一个批发商手里，真正通过零售店直销给消费者的就有限了，使得产品的市场铺货率并不高。而且，万一产品的市场走势不好，批发商也可能不再继续出货。这种情况下，该制造商产品的零售网路基础并不坚实。
为此，制造商不得不对批发商提出建立产品市场网路基础的要求，希望专注于其品牌的推广，具体包括：
1.合作度
（1）主销或专销本品牌，不分销竞争产品。
（2）在制造商规定的区域内销售。
（3）价格规范。
（4）协助对消费者促销活动的开展及广告宣传品的布置。
（5）定期交出市场反应的数字。
（6）设立本产品的专职销售队伍（甚至品牌经理）。
2.账款回笼
严格按照账款的信用额度与回款期限回笼货款。
3.客户服务
（1）送货及时，安放周到。
（2）不强行推销和搭售其他产品给客户。
4.产品保管
（1）仓库条件及堆放场地的标准化（如避光、防潮等要求）。
（2）运输设备及搬运要求。
5.销售完成
（1）销量目标（或销售额的目标）达成。
（2）区域内的产品覆盖率。
（3）拥有的客户质量。
（4）新客户开发能力。
6.其他
（1）帮助公司打击假冒产品。
（2）建议、策划、实行在自我区域内的产品促销。
（3）致力于零售客户的开发，而不鼓励转批、分销行为。
（4）积极与同类品牌展开竞争。为了管理与督查分销商的实际销售状况，制造商会为每一分销商建立个别档案，并实行定期与不定期的检查，从其终端零售商店手中，积累资料及反馈意见，分别在所要求的每个专案中给予评分，至年终将这些平时累积的分值总加，评核分销商的综合业绩。对于综合得分高的业绩突出者，制造商可给予一系列的奖励，如：
（1）返回一定扣率的实物奖励。
（2）扩大销售区域。
（3）旺季供货的优先权。
（4）加强下一年度销售支.的业务奖励。
（5）表彰或命名“指定经销商”的荣誉奖励等。
而对得分低者，则会处以缩小销售区域、减少供货量，甚至取消分销代理资格等处罚。实际上，对于制造商的诸多要求，批发商们并不会真正按规定行事，他们得考虑他们自身的利益，在竞争日益激烈的趋势下，他们需确保今天的生存和利润。于是，如果制造商对中间商的要求愈来愈多时，他们就不得不支付更多，来诱使中间商按要求行事。这种以激励为目的的促销手法名目繁多，各不相同，大致可归纳为如下几种：
（1）年销售目标奖励厂商事先设定一个销售目标，如果经销商在规定的时间内达到了这个目标，则按事先的约定给予奖励。
为兼顾到不同中间商的经销能力，可分设不同等级的销售目标，其奖励额度也逐级递增，使中间商向更高销售目标冲刺。
比如：批发商全年销售达到10万箱，并在年底结清货款的基础上，制造商给予实际销量的3％作为奖励；达到15万箱并全部结清货款，则给予4％的奖励；不足10万箱者不予奖励。
（2）除了这种扣率形式的奖励外，各厂商还提供丰富多彩的其他奖励品种。如1996年底，“嘉士伯”啤酒允诺在6～9月份的4个月内，向完成规定销量者提供2个新马泰旅游名额；“贝克”啤酒则提供赴德国考察机会；“百威”啤酒的奖励为美国旅游考察这些出国考察既对国营经销商的经营管理人员极具吸引力，又使私营经销商老板得到开阔视野的学习机会，有时比纯金钱利益的奖励更受中间商们的欢迎。
（3）此外，为批发商们提供实用工具的奖励，如货车、电脑、管理软件、人员培训等，则是一个帮助其提高竞争力的更具价值的支.。
案例“加佳”岁末大酬宾
“加佳”洗涤用品系列，在1998年岁末针对二级批发商和零售商推出特别酬宾：
（1）进一箱“加佳”洗衣粉即可得兑奖券1张，可参加抽奖（兑奖券数量为125万张）：
特等奖50名，奖价值2000元的“奥林巴斯”照相机1台；
一等奖500名，奖价值380元全毛衬衫1件；
二等奖5000名，奖350g加酶洗衣粉1箱；
三等奖12500名，奖不锈钢饭盒1个；
四等奖25万名，奖350g加酶洗衣粉1袋。
（2）一次性购买“加佳”产品，每100箱，另赠不锈钢汤盆1套（5件装）。
（3）累积购买“加佳”产品满2万箱，另奖励价值2000元的“奥林巴斯”照相机1台。
这也是一个阶段性的促销活动，本例的长处在于针对不同的客户设立多种不同的奖项，以满足各种客户的销售能力，这样比较易于撩起中间商的积极性。
针对经销商和消费者的奖励，两者最大的不同之处在于，后者的奖励面比较广，投资较巨大；而前者比较狭窄。所以，针对经销商的促销活动应尽量避免运用抽奖或刮刮卡兑奖的方式。因为对于这种靠运气的奖励，中间商的兴趣会比较低，除非特设丰富的奖励，如在本例中，每2500箱为一开奖组，其中必有一等奖1名、二等奖10名、三等奖25名、四等奖500名。如果经销商愿意一次进货2500箱，其奖励就比较实在。
当然，如能进一步降低2500箱的基数，效果会更好。
企业如何针对终端销售点进行促销激励
大多数制造商希望多开展针对消费者的促销活动，把优惠真正让消费者享受到。但作为零售商来说，他们却对这种针对消费者开展的促销活动持有不同意见。他们认为，这种促销努力只是在鼓励消费者的品牌转移，实际上并不能增加零售商店的销量和利润。而且，他们要为不得不处理的消费者折扣金额伤脑筋。他们喜欢并要求制造商直接对他们进行价格折让或赞助，他们会显示零售商在产品推广和展售方面所不可忽略的重要地位，这成了他们要求得到更多财务资助的本钱，向他们供货的批发商们往往由于实力有限而达不到他们的要求。而制造商们虽然已给了批发商促销奖励，却未必能顺利地将产品送入零售店，或获得好的展位。因此，除了要鼓励批发商的积极性外，制造商也不得不直接面对零售商，鼓励他们能够多进货。
案例一“虎牌”啤酒步步高升的零售奖励计划
“虎牌”啤酒在针对批发商开展了“有否想过拥有一台虎虎生威的生财工具”的促销活动的同时，也针对零售商店举办了“步步高升的零售奖励计划”活动，零售商的销售总额每达一个层次，便可即时获赠奖品。在活动期间销售额达到80000元人民币（按进货价计）的零售店，可获得高级打火机15个；达到120000元者进一步可获精美手表15只；达到160000元即获优质公文包15个；至198000元可获电冰箱一台。
“虎牌”啤酒期望在产品流动环节中层层设奖，以加速流通。尤其在本例对零售商的奖励尺度更是节节加码，期望通过销量愈大、奖励程度也愈大的诱惑，来激励零售店垂青于他们的产品，应该说这是一套比较完善的中间商激励计划。
这套计划的设计思路非常周全并符合通路的发展规律。然而，在奖项的品种和金额设计上显得有些不足。
