某机场出口，人流如潮，一位男士正焦急地等待延误的班机。突然，他兴奋地朝检票口的女友挥了挥手。“嗨！这儿呢！看到我了吗？”“哦，看到了！”“终于回来了，感觉怎么样？”“这儿的人真多！”“是的，但是我一眼就看到你了！”“天啊，你怎么瘦成这样？”“这样不好吗？”“我说怎么找了半天，看到的胖子都不是你呢！”
对话中所传达的双方心理活动，正是选择性知觉的惯常表现。可以从两个方面来理解，首先，这位男士能够在拥挤的机场环境下很快找到女友，是因为选择性知觉使他特别关注最重要的信息，并将其从背景中优先选择和区分出来。
其次，女友依赖于她对这位男士固有的形象——胖，去辨别，结果出现认知上的偏差。也就是说，选择性知觉常导致惯性思维，其解释事实并非依据“亲眼所见”，恰恰相反，人们会先在内心做出结论或者定义之后，再对“看”到的事实加以诠释。
如上所述，选择性知觉也可以支配决策行为，在实际商业运作领域，这种现象屡见不鲜。但遗憾的是，它并不能给决策的一方带来积极影响，反而会干扰他对决策的正确判断。我们必须认识到选择性知觉中的另外一个事实：知觉者本人意识上无关紧要的事情会被自动忽略掉。被忽略的事情本身真是无关紧要吗？大概未必。
商业决策经常出现这种“先定义，后佐证”的选择性知觉，这很危险。
雀巢公司曾在2005年遭遇过一场严重的中国市场危机。主导事件是其在市场上销售的“雀巢金牌成长3+奶粉”存在“碘超标”，雀巢方面表示知道“碘超标”的问题，但认为“不会有影响”，甚至在事件发生后，仍采取暂不召回问题奶粉的措施。决策的失误不仅造成“问题奶粉”被纷纷撤柜和退回，雀巢品牌的其他系列产品均受到连带影响，整个雀巢公司在中国市场遭到重创。
作为全球享有盛誉的百年品牌，雀巢仍不可避免地出现决策失误，而这种失策正是因为受到选择性知觉的影响，一方面，决策方主观上认为“碘超标”不会有问题——先入为主，缺乏佐证；另一方面，寄望于“品牌效应”平息风波——忽略其他细节的影响。
与此案例相似，2008年我国食品市场的“毒奶粉”事件中，众多知名企业几乎一致性的错误和严酷的打击，无不体现出“先定义，后佐证”的选择性知觉所导致的灾难。大量事实证明，这种知觉上选择性的缺失和偏差，百害无益。
依照心理学的解释，“先定义，后佐证”的根源在于我们的决策预期。也就是说，当我们在考虑某项决策时，不是依照事件本身的需要，而是依照我们早己产生的那个期望来“考虑”该事件。
决策者在面临重大决策之时，或许应该反复考虑这样的问题：我对待事物是否受某种动机的驱使？是否夹杂自身的定义和预期？是否跟动机和预期与我不同的人交流？如果答案有过多不确定因素，或许应该重新审视即将做出的决策。降低或者预防选择性知觉带来的危害，就必须摆脱“定义式”思维顺序，避免心理定势造成的成见与误差。换句话说，理想的决策不是先定义，再佐证，而是先佐证，再定义。
不要做“事后诸葛亮”
如果一个商业决策者存在选择性定义，那么他在决策的时候是怎么考虑问题的？心理学研究证实的一个重要心理特质就是：事后聪明式偏差。通俗一点说，就是事后诸葛亮。
比如，当股市开始低迷的时候，认为股票下跌是预料中的事；经济危机逐渐蔓延时，判断市场萎缩是足以显见的趋势；得知运动员受伤，做出赛前弃权的结论早成为必然……事后诸葛亮最大的危险便是，认定事情早已尽在掌控，而没意识到这种认知建立在事件“已发生”的基础上。
但是，从已经发生的某一事件推导而出的结论未必就是正确的。这样，我们就为下一次决策和判断带来了“未必正确”的前提，形成了我们客观认识问题、分析问题以得出对未来的准确判断的巨大心理障碍。
以色列希伯来大学教授巴鲁克·菲什霍夫关于事后聪明式偏差曾有这样的研究。
实验分为两个阶段。第一阶段，在美国前总统尼克松访华这一主要事件之前，要求几组以色列学生估计以下事件发生的概率：例如尼克松总统会否宣布访问成功？美国会否在北京建立大使馆？此次会晤历时多久？第二阶段，在访问进行后的两周至六个月内，同一组学生会被告知重新回忆他之前所做的预测。同时要求学生指出已知的结果中，哪些预测确实实现了。
实验最后的结果显示，对于已发生的结果，初次预测比回忆预测的概率低；对于未发生的结果，初次预测比回忆预测的概率要高。
研究的结论告诉我们，事后聪明式认知的偏差，就在于将已经发生的事情视为相对不可避免和显而易见的事，却忽略了自己的判断已受到已知结果的影响。
心理学对事后聪明式偏差的经典定义是这样的：在事情发生之后再找理由解释它发生的必然性。但是这个“必然性”未必就是真实的。这种类似于“自我满足”的心理，总是会为我们下一步的失误找到恰当的借口。这时，决策者的心智事实上正完全停留在对过去的解释之中，而不是打开视野创造更好的未来。这样的决策者也必然一次一次验证失败的命运。
比如，任何一次经济危机出现以后，股市低迷、地产降价、失业率增高、消费力减弱等预测接踵而至，企业转而投入到相应的决策调整，以应对动荡的市场环境。但仍有很多企业无法及时转身，比如珠江三角洲的外贸小企业，因缺少资金周转的方案，最终无力地倒闭。
如果危机没有袭击整个经济环境，还能看到企业岌岌可危的财务状况吗？如果不是市场呈现低迷和动荡，又如何发现上一个战略性决策是否匹配未来需求？换过来想，我们理所当然地认为，经济危机后房价必然下滑、消费力必然减弱是不是一定是正确的？在某些具体的行业，情况并非“一定”如此。这样的事后聪明所造成的误导，往往导致企业丧失进一步发展的机会。
在瞬息万变的商业竞争中，最难打的仗不是与危难正面搏斗，而是危机四伏却无法察觉。最大的不幸不是知道不幸而无法避免，而是把机会当成不幸，从而不可避免地陷入真正的不幸之中。
事后聪明式偏差为决策者设下一个心理陷阱，使得商业决策者总是从过去的经验中预设下一轮的决策，将某些成功或失败理解为自然而然的过程，而不是像超然的旁观者那样，分析每一次成功或失败背后的真正原因，从而得出下一次判断真正客观的依据。
很多成功的企业尽管未必理解事后聪明式偏差的原理，却在克服这种现象中付出了巨大的努力。比如，一些跨国企业在商业环境的投资风险评估中，考虑进入东道主国家的风险指标，一定是在综合因素的基础上进行分析，比如东道国的政治风险、汇率风险、市场风险、经济风险等。投资冷热国的判断并不是依靠单纯的市场潜力是否巨大，而是它的各要素的综合性特征以及这些要素特征的未来动向。
所以，减少事后聪明式偏差，最重要的一步，是要考虑当下的决策可能引发多少可能性或者非预期情况。做到这样，也就意味着我们能够从“未来发展”而不是“事后聪明”中得出判断，从而脱离事后聪明式偏差的恶性循环。
失败者的心理样板
如果说一个企业的成败取决于经营决策是否正确有效，那么选择性定义和事后聪明式偏差，是其中两个重要的决策心理误区。但是，无论是选择性定义还是事后聪明式偏差，都只是决策误区的表现形式。真正影响我们做出突破性决策的障碍，还是我们心理上对情境的依赖。可以这样说，情境依赖是这些心理反应的集结号，是所有失败决策者心理状态的样板间。
情境依赖表现在生活中，可以是这样一种形式：双手放进热水里浸泡，适应温度后再将手迅速放进温水，你会感觉温水是凉的。倘若最先适应的是冰水，那么就会感觉到温水是热的。
产生这种感知偏差的原因就在于，我们对已经适应的热水或冰水存在认知的依赖，再判断水温时，仍然依赖于此前的情境感应。这显然影响了我们的判断。
情境依赖几乎是无法避免的心理现象。比如，在不同的情况下，同一个人对同一刺激的认知可能完全不同，其原因是这个人对同一刺激在心理上的情境感应是不一样的。同样，我们在工作和生活中也绝不可能孤立地去感知某个事件，一定是根据自身的经验和曾发生的情境，形成新的理解和解释。
我们都生活在情境中，你无法想象一个不存在情境依赖的世界是什么样子。没有情境，没有参照系统的认知和判断，又如何立足于思维体系？所以说，每个人在作出判断与决策的同时都表现出或轻或重的情境依赖。
商业决策同样如此。但是，对于一项理性和科学的决策来说，情境依赖不仅无助于理性地透析事件本质，准确地评判决策价值，反而成为正确认知事物的羁绊。情境依赖式思维往往导致墨守成规、因循守旧——环境的不确定性动荡越频繁，情境依赖的不利影响也就越剧烈。
沃尔玛一直以其“天天低价”的营销策略，占领着绝大份额的全球零售业市场，它在美国市场的成功也似乎证明，“规模”比“地点”更加重要。但进入中国市场以后，沃尔玛“一站式购物”与“永远低价”的优势并没有给它带来更多的市场占有率，相比较之下，推行本土化策略的家乐福表现更为灵活。
究其原因，还在于沃尔玛太过依赖它在美国市场的成功经验，而没有真正关注到中国消费者的内在需求。比如，中国消费者的购买力远没有美国消费者平均；由于中国消费者使用公共交通购物的居多，零售商店的选址有时比规模重要得多；等等。
由此可见，沃尔玛企图完全依赖于销售美国市场的成功模式，在中国市场行不通。或许应该说，以往的成功模式成为沃尔玛难以跳出的情境依赖，如果不能体察这种心理认知，很可能在未来永远失去新的市场。
对于任何一个新进入的企业，即使拥有可以对照的情境，也应该考虑到，不同的消费市场具有太多不确定性，相应的市场环境也处于无法钉牢的动荡状态。如果忽视了这一点，企业决策者内在心理上的情景依赖就会占取上风，以致迷失方向或者故步自封，看不清新的形势和局面，轻则错失良机，重则造成无法挽回的败局。
正如海尔集团总裁张瑞敏所认为，在美国做投资决策，就要把在我国成功的经验统统放在一边，必须因地制宜。这意味着每一个决策都应该是不同的、全新的。对商业竞争来说，越是充满不确定性动荡，企业越是要能够经受突如其来的打击，并且能充分利用突然出现的机会，才能在情境中摆脱固有的依赖。
3．在不确定性动荡中生存
计划中的会议突然被迫取消，使预定讨论的方案不能尽快实施；回到办公室，桌面上仍摆放着急待会后审阅的文件；打开电脑存档，项目跟进的回函一再提示设定日期就在明天……这是一个充满变化的世界，办公室、公司、市场等，无不处在快速变化的不确定性环境中。
这种状态可能带来焦虑或者烦躁，因为我们感到某种秩序被突然打破。这时你会发现，社会强调公共秩序，企业期望运行轨道，人的内心同样渴望井井有条——这就是我们无时无刻不渴望形成的心理秩序感。
现在，你可以静下心来体会一下，看看是不是这样一种情况：“管理者陷入昨天”是为了坚持一种惯有秩序，心理依赖是为了对新事物建构一种旧秩序，选择性定义是为了平衡固有秩序，事后聪明式偏差是为了满足一种虚幻的秩序感。以上所有行为都与我们内心对秩序的渴望息息相关。
心理秩序是人们在心理上寻求的一种平衡感。但应对复杂多变、不断更迭的商业环境，心理秩序必会变成消极的自我保护，不利于积极主动地争取竞争。而竞争促成进步，竞争也意味着变动。
一旦决策者建立起某种心理秩序，就可能出现几种情况：
其一，心理秩序感强化既定状态，当某种新的变化出现，可能打破既定的心理规律时，决策者为了保持一贯的心理平衡感，往往会选择自动排除这种新的变化。
其二，心理秩序感逐渐转化为决策者赢得全然控制的满足感，心理满足的膨胀使决策者只能看到企业良好的一面，而失去对企业问题或者外部环境的敏锐观察。
其三，良好的现状使决策者不期望失去企业现有的运行秩序，或者开始期望保持目前的状态，最终淡化创新和竞争意识，削弱企业进取心。
心理秩序还可能引发另外一种局面，长时间的有序状态突然经受强烈的动荡，心理和行为反应机制会产生滞后和混乱，决策局面变得难以应付。
商业永远不能排斥竞争，追求利益最大化就必须不断前进，直面竞争甚至主动制造竞争。因此，更应该认识到心理秩序带来的惰性危害，积极打破停滞不前的常态。
井井有条就是好的吗
海尔集团有一条著名的管理思想：永远战战兢兢，如履薄冰。
这显然不符合遵守我们内在的心理秩序的惯常需要。然而，海尔理念的成功就在于，用危机感打败内在秩序感，使企业管理者时刻保持清醒的头脑，即便处在风口浪尖，也能应对自如。
一个勇于打破常规的企业，才可能注入源源不断的新鲜血液。对于一个企业来说，维持秩序实际上就意味着保持原有状态，意味着必须按部就班，甚至是周而复始地原地踏步。无形中，内在秩序感会扼杀企业的进取心，使企业易陷入死气沉沉的僵局。
比较常见的是，企业建立起一套相对成熟的管理制度，但随着组织机构的变化，该管理制度并不一定适应新出现的企业活动，还有可能影响企业绩效。如果一味遵守约定俗成的秩序，则有可能引发新一轮的混乱。除此之外，原有的秩序有迹可循，就会从心理上排斥全新的变动；同样的秩序被重复千次，工作的动力和激情也在逐渐冷却。
有时候，解决制度上的守旧并不难，难以扭转的是遵守秩序者的内在秩序感。从心理学角度看，内在秩序感是自我保护机制中的重要零件。当内在秩序感被打破，为了寻求新的平衡，随之会产生否定、合理化、反向以及隔离等思想或行为，而这些都是自我保护机制的惯常表现。
某企业产品出现严重的质量问题，其管理者也觉察到这已触犯不容推卸的社会责任，但如果做出立即停产的决策，企业可能面临巨大的财务损失，并对产品一贯良好的声誉造成损害。
最终，决策者选择否定事件被曝光的情况，甚至佯装不知道实情，试图将质量问题合理化。而真实的情况是，问题产品被公之于众，造成的恶劣影响不但损害了企业信誉，而且使该企业倒闭。
