其次，不要让员工有危机感。可能从FPA性格分析，人确实有工作型、激情型等不同的性格特质，但这种性格特质更多是在企业的整个组织结构比较正规、发展比较良性的情况下才能体现出来。也就是说，在已经形成良好的氛围、文化和企业流程的情况下，员工才会有工作的激情。反之，若一个企业让每个员工都有过重的危机感，特别是除工作目标、绩效考核等工作危机之外的一些“莫名危机”，譬如信任危机、公司政治危机等等，这些危机比例过大，就很难让员工的激情迸发出来。还有一些企业，员工的生存和安全等不确定的危机和压力比较大，也很难使人迸发出激情。
一个生机勃勃、斗志昂扬的人和团队，其压力一定是正向的，是一种基于公司明确的战略目标、绩效考核和目标管理体制所产生的正向压力，这种企业的公司政治、人事纠纷，以及由于企业家本身的个性所造成的非正向压力一定很少。
如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，就可能造成一种无所谓的企业文化。任何企业中都可能存在“无所谓文化”，员工无所事事，却认为企业“欠”着他们的，因为管理层创造了一种“应得权利”的文化。在“无所谓文化”中，员工更注重行动而不是结果。
员工有这样的思想和行为，是因为当他们失败或企业濒临倒闭时，不会对他们带来任何后果。他们不断闯祸，却一次又一次蒙混过关。
要打破员工“无所谓文化”，或调动那些唯恐失去工作的人们的积极性，就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果人们觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。心理学上的两个重要发现解释了这种现象：第一，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。不过，如果焦虑程度过高，业绩也会下降。第二，当成功概率达50%时，人们取得成功的动力最大。换句话说，如果人们追求的目标或接手的任务具有挑战性，但仍有极大可能成功时，人们追求目标或接手任务的动力最大。
企业的员工一般处于以下几种状态之一：“无所谓”这种状态下，人们面临的风险极低，凡事都想当然，不管他们表现多么差，都有安全感；身处恐惧中，风险或焦虑度太高，凡事谨慎，不管他们表现多好，还是没有安全感；努力获得这种状态下，风险程度适中，人们面临适当的挑战而发挥最好。这是惟一真正富有成效的状态，人们肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得。而这点恰好使他们能获得满意的结果。
企业要繁荣，员工要发展，努力工作是每位员工应有的态度。在这种环境中，员工和企业创造性喷涌，灵活善变，努力获得那些真正重要的结果，才会成功。
要让下属明白这样一个事实，当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。没有成功，就没有企业，也就没有工作。
这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。
凡事多思而后行
决不能在没有选择的情况下，做出任何重大决策。
——李·艾柯卡（美国克莱斯勒公司总裁）
不论你有多么正当的理由，怒火攻心永远是一种失败的表现，绝对地属于消极的精神现象，绝对地只能导致丢人现眼的结果。虚火上升，智力下降，形象丑陋，举措失当，伤及无辜，亲者痛而仇者快，这是必然的一连串发展。“三思而后行，谋定而后动”是克服冲动的最佳良药，是古代先贤留下的不朽名言。这两条警句不但应该让那些冲动型的人熟记，而且也应该让所有中国学子都深刻领悟。三思而后行，思考些什么东西呢？思考的是问题的根源和起因。问题发生后，就需要知道发生问题的根源是什么，导致问题的诱因是什么。只有当这些问题的正确答案都找到后，才能考虑解决的方法。
之所以要三思，是因为问题的发生是很多原因导致的，其背景是复杂的，单凭直觉很难得出正确结论，往往需要一段时间的分析归纳或者调查研究，才能理出头绪。而且也有被人制造假象，提供虚假线索的可能，一不小心就有误入歧途的危险。所以，思维必须要精细缜密。思考一遍还不够，还需要检查一遍，然后在行动之前还要复查一遍，确保行动万无一失。三思以后，在解决问题的方案上，还要再考虑。这就是“谋定而后动”的道理。
谋就是计划、方略，是解决问题的方针和策略。只有行动方针确定了，才能采取行动。这种行动方针是经过思考的，而不是那种本能冲动的行动。谋略思考是为了寻找合适的方案。本能冲动型的人总是只想到一种行动，只考虑解决面上的问题，对后续行动和影响却不考虑。仔细考虑对策后，就有可能既把问题解决，又避免了出现负作用。这样才能使问题得到圆满的解决。谋定而后动就需要在发生问题时沉着镇静，不急于立即采取行动，而是要静下心来冷静地想一想。心急的人往往会不耐烦地催促赶快采取行动，因为他们总是担心时间紧急，再不采取行动就来不急了。其实，越忙就越容易出差错。如果事先没有考虑好，路子没走对，反而会耽误时间。所以，中国古代有句俗话，叫“磨刀不误砍柴工”。先把刀磨快了，看起来耽误了工夫，但是在砍的时候由于刀口锋利，所以效率高，反而节省了工夫。也像出门开车，事先把地图看好了，顺着标志一路开去，就可以不绕弯路，节省时间。如果慌忙上路，看起来节省了看地图的时间，但是一旦走错了路，可能就会浪费比看地图长很多倍的时间。
虽然说“条条大踣通罗马”，但是肯定有最便当，最短路程的捷径。我们不可能一条条地找，然后才发现最短的路。如果事先花时间做研究，问清路线，就可以免去在路上摸索的时间，这样一出发就登上最佳的路线。解决问题也是这样。一个问题可能会有许多解决方案，但是肯定有的方案是不好的，有的方案可以省时省事，其中肯定有一个最佳方案。所以，谋定就是要找到最佳方案。所以，凡是冲动型的人，一定要认识到自己的莽撞行事往往会带来更多更大的麻烦。要时刻记住：“在任何处境下保持从容理性的风度。心存制约，遇事三思，留有余地。”让自己成为有勇有谋的人。
在企业的管理决策中，管理者更要思路清晰。思路清晰，谋定而后动。只有经过处理的信息才能够支持企业的决策行为。在企业里真正有效地建立起一个管理的控制系统和决策的支持系统。这个系统对于企业尤其是企业的各级管理者来说是非常有价值的。通常情况下，一个决策要考虑到以下几个流程：
第一，战略目标、经营理念。就是向员工、消费者和市场亮明身份，“我是谁？我是干什么的？”让员工、消费者和市场对企业有一个明确的认知和定位。所以战略目标和经营理念是企业规范化管理的第一个组成部分。
第二，程序流程、表格设计。一个现代化企业先考虑流程后考虑部门，流程比部门更重要，流程大于部门。流程的作用是：把企业日常工作过程做一个良好的设计，使常规性的工作能够有条不紊，使突发性的工作能够未雨绸缪。表格设计的作用是：帮助企业把日常工作做得更加清晰规范，因此表格设计必须做到简明好用、程序配套。更重要的是程序和表格的设计和规范，能够为企业信息化和数字化管理打下非常良好的基础。
第三，组织结构、功能模块。明确企业的核心业务流程，核心业务流程确定后，就能够推算出企业需要怎样的组织结构才能支持企业发展战略规划的实现。组织结构确定之后，又需要明确在这个组织结构里的每个功能模块的职责。
第四，部门岗位、权责价值。部门岗位的权责分析的规范。企业应对部门和岗位权责、员工的任职进行准确、实用和规范地描述。企业的持续发展必须靠“法治”的管理系统，靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考评标准。岗位价值分析能够明确企业每一个岗位对公司产生的具体价值，对公司核心目标和核心价值观贡献的重要性。也是岗位工资及其他待遇的标准基础。因此，企业的岗位描述具有良好的授权的功能。任职资格描述对员工工作能力具有判断的功能。岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。
第五，规章制度、纪律规范。企业规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。制度制订了就必须执行。制度就像一把不断上下挥动的刀，没有员工违反它时，制度似乎并不发挥作用，但是只要有人违反，那就必须有过必罚、有错必惩。
