在柳井正看来，这个被别人介绍来的英国人成立了一支非常保守的经营团队。或许那就是原原本本的英国文化，但是因为管理者、经营者、店长和店员之间的分级十分明确，这就为上下级之间的及时沟通制造了很大的障碍。最高层的决断者等于是完全把自己用围墙包围了起来，他接触不到销售一线的各种信息，更没有办法了解顾客到底在想什么。这种固步自封的状态必将导致失败，而公司中的下级职员也是诚惶诚恐地不敢越雷池一步。
这样的经营方式和优衣库在日本国内的经营方式大相径庭，甚至可以说是完全相反的一种状态。但是这和英国国内本身的等级制度有着极高的相似度，真是令人好气又好笑。
而且，在伦敦的店铺里面，所有的店员都没有经过正规的培训，店铺里面也是脏乱不堪。柳井正曾经向英国的经营者含蓄地表达了自己的想法，希望他可以在多方面做出一些改进。但是，出乎柳井正的意料，对方不但没有虚心接受自己的意见，反而陈述出一大堆自己无法做到的理由。很多次交流之后，柳井正真正意识到自己的思想在英国目前的店铺经营模式中根本无法实现。因为在经营理念上实在是存在很大的差别，最后这位英国经营者选择了离开。
在不得已的情况下，玉塚元一在2001年11月出任英国分公司的董事长兼首席执行官。玉塚元一的危机意识很强烈，他多次和自己的员工面谈，最后不得不辞掉许多不符合优衣库经营理念的人。在人员方面的改革收到一定成效之后，玉塚元一又重新回到国内的公司总部担当起他原本的副总经理的职务。2002年8月，常务董事森田接手了英国子公司的最高领导人的权杖。
其实，不论是在日本还是在英国，优衣库的经营模式和经营思路都是不能改变的，否则就失去了自己原有的风格，这就需要有熟知优衣库管理模式的领导人坐镇指导。如果优衣库的经营理念没有被英国人认同，相反却被英国人同化掉的话，那么向英国市场进军就完完全全是一个失败的选择。
伦敦店铺的大幅度减少还有另外一个原因。柳井正当初对英国分公司的预期是要在三年之内开设50家新店铺，并且还要实现完全盈利。直到现在，柳井正还是经常把在伦敦的失败归结到自己身上。他总是认为自己这样的预想实在是太糟糕了，把开店作为唯一的目标成了柳井正责怪自己的根源。
为了开店，即便需要付出很高的租金，柳井正也在所不惜。为了让店铺正常运营，柳井正在店铺装修、信息系统的建立及教育培训上面都花费了大量资金。但是，投入和产出并没有成正比。原先对于50家店铺的预算，完全就像是石沉大海一样，不见了踪影。
从真正商业的角度来看，如何能够快速地收回成本是在投资之前必须要考虑周全的问题。即便要开50家新店铺，也要踏踏实实地从第一家店铺做起。要做到开一家新店就有一家新店盈利，这是最基本的原则，然后才可以逐渐扩大投资，以求更大的规模效应。
柳井正在回想往事的时候，最悔恨的事情就是自己被3年开50家店铺的目标遮蔽了双眼，一旦陷入了这样的错觉之中，便无法自拔。
不过，当他意识到3年开50家店铺的目标无法实现的时候，及时修正了自己的错误意识。因此，当进行战略性收缩的时候，柳井正终于从虚假的信心中走了出来，他开始思考到底需要把店铺的范围缩小到什么程度才能真正实现盈利。这时的柳井正，才是一个企业家应该具有的形象。
伦敦市中心经营不善的店铺和距离市中心很远的店铺全都关闭了，最后仅仅保留下位于市郊的5家店铺。
前期没有做好市场调查的恶果也在这个时候浮上水面。伦敦店铺里面销售的专用消暑衬衫曾是一件杰作，在日本还掀起了不小的抢购风潮。但是在伦敦地区，却完全卖不掉。原因很简单，因为地理位置的差异，伦敦的夏天并不像日本夏天那般潮湿、闷热，所以这种衬衫也就没有任何市场了。
英国人在购物的时候似乎更加理性，完全不会产生冲动性购物的行为。他们认为价格合适就会购买，如是觉得不合适就不会购买。若是没有和顾客深入交谈，柳井正也不会得知事情的关键问题到底出在什么地方。这又一次印证了他有关经营者要到销售第一线去寻找问题答案的理论。
在伦敦，生产出来的产品上架的时机不对，以至于廉价销售这种促销策略无法得到消费者的认同。其实，廉价销售本身就不是一种高明的经营策略，当地的零售业很少有这么做的。到此为止，柳井正才真正意识到自己在伦敦开设新店铺是多么仓促的一个举动。从市场策划到店铺经营都还没有达到成熟的地步，仅仅只是凭着自己浅薄的意识就盲目投入了大量的资金，最后的结果只能是失败。
亡羊补牢，犹未晚也。好在及时吸取了教训，柳井正又是一个从来都不会服输的人。他决定从零开始，重新起步把优衣库的品牌树立在日不落帝国的疆域之上。
可怕的十战十胜
优衣库刚刚改名字的时候，就很直白地体现出了“速度”的意思，而速度又是商业竞争中最不可或缺的因素，它是所有商业行为的原动力和制胜法宝。没有速度的企业，就不可能在商业上取得很大的成功。柳井正认为，如果失败是不可避免的，那么越快速的失败就越能够节省资源。但是如果你能够迅速地看出失败的苗头，就有可能制止一个又一个的失败，从而为通往成功的道路扫清障碍。
提倡速度的前提是，要认真考虑清楚应该做哪些事情和不应该做哪些事情。分辨清楚是非之后，再去强调做事的效率问题。
很多人在失败之后，因为爱面子的缘故，都不会承认自己失败了。其实，越是不敢去面对，失败对他的打击也就越深。在商业上，失败的最坏情况就是公司倒闭。公司绝对不能倒闭，只有把这样的概念深深植入自己的内心，才会想到让失败早早来临，而可以避免更多的损失出现。
失败要有失败的价值，一个有价值的失败是通往成功的必经之路。我们需要从失败中理清楚到底是什么原因阻断了我们取得成功的脚步。不在同一个地方跌倒，才是最明智的选择。如果因为一次失败，而带来更多的失败，那么这样的失败毫无意义可言，它已经完全变成一种损失了。
任何人都知道，成功并不是顺顺利利就可以取得的。想要成功，必定会有失败的风险。这就像是硬币的两面一样，在它还没有落地之前，谁也猜不准到底是哪一面朝上。谁都想快速地实现成功，而柳井正最后的成功正是建立在九次失败的基础之上。时刻记住，不要让最坏的情况出现，这样才有机会实现东山再起的梦想。
当然，有了计划还是要去执行的。不能因为害怕失败就放弃了计划，在你放弃计划的同时等于也放弃了成功的机会。计划只有在执行之后，才能够知道其是好还是不好，以及应该怎么样去调整未来的发展方向。如果真的想要在商业中取得成功，那么就要勇敢地去把自己的计划付诸实践，即便会失败，也不应该放弃。
以柳井正独有的观点来看，所有的计划其实都只是纸上谈兵。正是因为看似详尽的计划在执行过程中碰到了没有预料到的挫折，才迫使经营者去根据实际情况来调整自己的经营策略，进一步完善当初制定的计划，最后形成一份完美的指导方案。
反过来说，如果当初不制定计划，那么在行动的时候连最基本的方向都没有，又怎么会取得成功呢？哪怕计划本身是错误的，也能够让我们认识到这一种方法不可取，从而才会去尝试新的方法。
十战十胜是最可怕的，这样的结果总是让人迷失自我。而一胜九败的结果虽然看起来不那么辉煌，可是正是因为多次失败，才能让经营者找到更适合自己发展的方向，因此才会有最后的成功。
很多人擅长理论分析，却因为害怕失败而不敢去实践。即便他们明白环境时时刻刻都在发生变化，自己若不从实践中获得真知，那么迟早有一天必将被时代抛弃。他们一辈子都活在失败的阴影之下，永远看不到成功的曙光。
日本国内的企业在“二战”之后，一直处在平稳发展的阶段，因此很难看清楚失败的本质所在。错误地把自己的品牌效应无限放大的企业，永远不明白失败就潜伏在身边的道理。一直苦心去维护公司的平稳运营，少了与时俱进变革公司制度的决心和勇气，长久下去这样的公司是不会有更美好的未来的。
利润没有上升，是最简单和最直接的失败。而这一状况直接导致了很多大企业储备资产的减少，亏损越来越严重，再大的企业也会很快就倒闭掉。
在柳井正日渐老去的时候，越来越体会到一些老员工对优衣库的发展壮大做出的巨大贡献，因为他们从来不会单纯地对某一件事情大加赞扬。在一个严密的组织机构里面，必须要有批评的声音存在，才能够为大家敲响警钟。他曾经把批评的声音比做是一个大漩涡，可以把所有的人都吸纳进来。如果一个组织越来越稳定，那么其离终结也就不远了，最终会被漩涡吸进去。反之，如果一个组织如航船一样始终处在摇摇晃晃的状态，那么就有可能寻找到漩涡的突破口，最终回到平静的洋面上。
这些对真正的经商者来说是极为重要的，只是很少有人能够理解。如果能够找到客观性和自主性之间的平衡点，那么你就已经把握住了商业的精髓所在。
