阿诺斯的手术很成功，他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的。
阿诺斯勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。
“我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。”
“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧！好好干。”
网诺斯说：“我会干得很出色的。但我不是要还您钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”
高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢！”告诉大家，阿诺斯的手术费是200美元，这对高尔文来说是一个小数目，可是这200美元代表的价值是对人的关怀和尊重，买下了一个人的心灵。
北宋文学家苏洵在他的《心述》中有这样的话：“为将之道，当先治心”。在商业管理中，我们可以把它变成“用人之道，当先得心”。企业的经营者要善于与员工沟通，才能有效调动员工的积极性。要想真正得到一个人的忠诚与归顺，必须从情感和良知上征服他。让他惧怕你，这只是短时之功，而让人感激你则为永久之功。
4．用重金“买”能人
在市场经济形势下，越是高层次的人才就越需投入大的资本。一些企业管理者虽然也渴求人才，但却不愿意支付较高的薪酬；而且，他们也会自我安慰说，没有那么高素质的人才，企业还不是照样运转和经营？其实他们没有认识到高素质人才的潜在价值。这样，他们在激烈的寻才“大战”中往往难以吸引真正的“千里马”；即使寻到了称心的“千里马”，不舍得上等的“草料”也还是难以留住他，时间不长，“千里马”就会跳槽而去。
森达集团是位于江苏一个并不富裕地区的小企业，但为什么不过十几年的时间就创造了一个庞大的“森达帝国”，击败了许多原来名声显赫的国有企业，成为中国皮鞋第一品牌？就是因为重视“能人”。
森达总裁朱湘桂偶然得知台湾着名的女鞋设计师蔡科钟先生莅临上海，并有在大陆谋求发展的意向后十分高兴，第二天即赶赴上海去见蔡科钟。经过促膝长谈和多方了解，确信蔡先生是个不可多得的人才，打算聘用蔡先生，但蔡科钟先生要求年薪不少于300万元。朱湘桂尽管有足够的思想准备，还是吃了一惊，聘用一个人，年薪300万元！但他还是下了决心聘用他。
聘用蔡先生的消息传到森达集团总部，顿时掀起轩然大波，上上下下一片反对声，有的说，他是有能力，但年薪太高，我们的员工等于替他挣钱，不合算；有的说，蔡先生是台湾人，以前只是听说他很厉害，但到底怎么样，适不适合大陆的情况，不好说，等他的本事显出来再谈年薪也不迟；还有的说，东河取鱼西河放，实在没必要。但朱湘桂认为，要想留住一名人才，必须给他提供有竞争力的薪酬，实行与众不同的待遇。他向员工们解释说，聘请蔡先生这样的国际设计大师，能够不断推出领导消费潮流的新品种，占领更大的国内外市场，使森达品牌在国内国际叫得更响。
蔡先生上任后，以其深厚的技术功底、创新的思维和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出120多种女单鞋、女凉鞋和高档女鞋等新品种。这些式样各异的女鞋一投放市场，立刻成为顾客争相购买的“热货”。一年中，单蔡先生设计的女单鞋就为森达赚回5000万元的利润。
一些开始议论蔡先生年薪太高的人，在事实面前，连连点头，年薪300万元留住一个难得的人才，值得。
也许有人认为这种用重金“买”来的人才不可靠，而且代价也大。很明显，这样的理念已经不适应今天的竞争需求了。现代市场经济中重金聘人才是最直接、最便利的得到人才的办法，美国抢夺人才最有力的方法就是给予人才丰厚的报酬，所以美国拥有强大的科研开发能力。不可否认，用重金“买”人才虽然只是用利益来引诱人才流动，但更重要的是这能让人才感到你重视他的作用，觉得他的价值大，他由此也会从利益的另一端出发去思考问题，会对重视他的公司产生趋近的意识。只要在以后的日子里继续注重尊重人才、爱护人才，这种重金“买”来的人才同样是很可靠的。
管理者在具体实施引进关键的高级人才时，要注意以下几个方面：
(1)确保所聘人员是公司真正急需的高级人才。倘若公司支付重金聘到的员工能力不足，无法为公司发展贡献力量，难以胜任所担任的职位，那么公司将为此付出沉重的代价。
因此，在作出重大决策之前，一定要考虑清楚，公司需要哪方面的人才，所聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作经历与业绩，通过对比分析，决定是否应该聘用。
(2)要量力而行。你应该清楚，聘用高级人才将大大增加公司的人工成本，如果没有足够的资金支持的话，高额的人工成本将加重公司的负担。因为公司经营状况的好转、盈利的增加毕竟有一个过程，如果在这个过程未结束时公司已经无法负担人工成本，那么只能使公司的状况变得更坏。而推迟或降低薪酬水平，更会引起员工的不满，便士气降低。因此，在决定以高薪聘用人才时要先衡量一下公司的资金情况。
(3)对所聘人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地。高薪聘得人才后，要充分发挥其“外来优势”，为其提供必要的条件，使他能够施展才华为企业的发展开拓更广阔的天地。
(4)对象务必看准。在人才竞争日趋激烈的今天，难免会有一些徒有虚名的庸夫，因此，必须对其作一番认真考察。
5.一口吃不成胖子
俗话说：“心急吃不了热豆腐”，当一个人失去耐心的时候，同时也失去了清醒的头脑，也就不能冷静的分析事情。
葛亮舌战群儒时，曾经向张昭打过这样一个比方：“譬如人染沉疴当先用糜粥饮之，和药以服之。待其腑脏调和，形体渐安，然后用肉食以补之，猛药以治之，则病根尽去，人得全生也。若不待气脉和缓，便投以猛药厚味，欲求安保，诚为难矣。”这番话形象地说明，解决问题需要耐心。世间万事万物的运动都有其特定的规律，任何问题的解决都须具备成熟的条件。条件没成熟，耐不住性子，急于采取行动，问题是解决不了的，因而凡事要有耐心。特别是那些复杂而又棘手的事情，往往是凭耐心才能办得成，没有耐心就办不成。现代管理工作头绪纷繁，情况多变，因而更需要耐心。管理者这把交椅，性情急躁者是坐不住的。
决策之先，必须将情况摸清楚，也就是获取全面而真实的信息。为此，管理者有必要经常深入实际调查研究。调查研究是一种艰辛细致的工作，毛泽东说：“调查就像十月怀胎没解决问题就像一朝分娩”；调查研究要做到细致深入，需要有极大的耐心，否则得不到全面真实的信息。
管理的核心是决策，决策的失误是最大的失误。有些事情需要紧急决策，有些事情却需要时间，着急不得。精细地思考，仔细地权衡需要耐心：反复探讨协商，需要耐心：多方征求意见需要耐心；等待专家论证结果，需要耐心：比较各种方案，选优汰劣，电需要耐心。如果没有耐心，头脑一热就急于拍板，有可能违背客观规律，造成决策的重大失误。
美国南北战争期间，林肯总统重用格兰特将军，1862年秋至1863年7月，格兰特对于驻守维克斯堡的敌军实行长期围困的战术。对于格兰特本人来说，需要耐心等待敌人投降，而林肯总统付出了极大的耐心。一叶月过去了，又一个月过去了，格兰特还没有解决维克斯堡的敌人，其他战场又分外吃紧。敦促林旨撤换格兰特的信件雪片一般飞向白宫，请求林旨罢免格兰特的来访者川流不息。林旨承受着来自各方的巨大压力，然而这位总统始终坚持把格兰特留在指挥岗位卜。最终，维可斯堡内的三万多敌军山穷水尽，全部投降。这是南北战争开战以来，北方联邦政府所取得的最大战果，整个战局出现了有利于北方的转折。这个例子告诉我们：用人也需要耐心。实施决策没有耐心也不行。往往有这种情况，事情的发展，不以管理者的意志为转移，未曾料到的情况会一个接一个地出现。为了实现既定目标，管理者必须耐着性子，应伺变化了的情况。一旦失去耐心，就会使目标落空。良好的人际关系，是管理者顺利工作的重要前提。急躁的管理者，是无法建立良好的人际关系的。思想工作缺乏耐心不行，使下属对自己产生发自内心的敬佩感、信赖感没有耐心不行，调解下属纠纷没有耐心不行，消除下级对自己的误解没有耐心也不行。像张飞那样的急性子，下属稍不如意就绑起来打一顿，是很难做到同心同德的。
管理者的活动范围往往不局限于组织内部，对外交往是免不了的，这也需要耐心。如果坐在谈判桌前的管理者耐不住性子，总想让人家服从自己的意愿，甚巨发脾气、使性子，必然造成僵局，使自己处于尴尬境地。
怎样使自己变得耐心一点，在紧张的情况下保持心平气和呢？也就是说在不同环境下怎样消除烦恼的情绪，至少对它有所控制呢？
急性子的人大都不愿意浪费时间，因此他们把时间安排得很紧，工作中的时间都安排得恰好，不容许有什么延误或出什么差错。不过，要想万无失，最好还是留有一定的余地，你所参加的约会越重要，预留的时间就应越充裕。如果是一场必不可误的约会，那就应该留出大量的时间作回旋的余地。
你如果感到十分烦躁，无法理清思绪，请运用你的想像力，努力使自己深深地潜入一个宁静的身心环境，进入一个稳定、美妙的境地。一‘位朋友说：“当我感到思绪纷乱的时候，我就努力想像小河岸边那宁静的风景胜地，它常使我的紧张和烦躁情绪消退许多。”克服急躁，保持心平气和的方法之一是经常检查自己是否常犯这种毛病。如果你的急躁情绪仅属偶然，你的烦恼便自会消除。但如果你总是怒火中烧，粗鲁无礼，那就应该认识到你对自己是看得过重了，以至于对任何人或任何事都不愿等待。
幽默有时也能帮助你保持心平气和，想方设法将难堪的场面化为幽默的故事，以便使对方感到有趣可笑，努力使自己成为一个观察力敏锐的人，因为这样有助于你抵制急躁情绪的产生。
做事要有耐心，一口是吃不成胖子的．应从实际出发，一点一滴做起，不能抱有一蹴而就的幻想．正所谓“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海．”
6.海纳百川，有容乃大
要做事，首先要有容人的胸怀，正所谓海纳百川，有容乃大。在企业里，必须让员工说话，不论他们说的正确与否。容人还表现在不记仇怨上，在企业里，什么都以企业为前提，因材而用，不能因个人原因而压抑人才。
1947年的一天，一千中年人走进托马斯·约翰·沃森的儿子小沃森一个IBM第二任总裁的办公室，他瞧了一眼小沃森，毫无顾忌地嚷道：
“我没有什么盼头了，销售总经理的差事丢了，现在干着没人干的闲差……”
此话怎讲呢？
这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司未来需求部的负责人。他是当时刚刚去世的IBM公司第二把手柯克的好友。因为柯克与小沃森是对头，肯斯托克心想：柯克一死，小沃森肯定不会放过他，与其被人赶走，不如主动辞职，闹个痛快。
伯肯斯托克知道小沃森与他的父亲一样，脾气暴躁，也很要面子，假若哪位职工敢当面向他们发火，那么，其结果就不言而喻了。
奇怪的是，小沃森显得非常平静，脸上还有一丝笑意。
伯肯斯托克有点紧张了。
不是因为害怕，而是有点摸不着头脑了。
“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那么你就走；否则，你应该留下，因为这里有许多机遇。”
“如果是我，现在的选择就是留下来。”
“我刚才的话你没有听见？”
小沃森没有回答，好像真的没有听见。
小沃森实际上做的是尽力挽留面前这个人。
事实证明，留下伯肯斯托克是正确的。伯肯斯托克是个不可多得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明能干。在促使IBM从事计算机生产方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说者沃森及IBM其他高级负责人赶快投入计算机行业时，公司总部里支持者相当少，而伯肯斯托克全力支持他。
伯肯斯托克对小沃森说：“打孔机注定要被淘汰，假定我们不觉醒，尽快研制电子计算机，IBM就要灭亡。”
小沃森相信他说的话是对的。
小沃森联合了伯肯斯托克的力量，为IBM立下了汗马功劳。
小沃森在他的回忆中还曾写下这样——句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一·。”
小沃森不但挽留了伯肯斯托克，后来，他还提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。
松下幸之助说过：“为完成一种事业，是要具备各种经营要素才能构成的，但中心还是人与人的问题。”如果没有经营者与员工的协调合作，事业就无法成功，要做到这一点，管理者首先必须具备宽容大度的性格。如果管理者心胸狭窄，遇事斤斤计较，患得患失，必然与人合不来。
性格宽容的管理者，重事业轻小侮，顾大局弃小利，能够与人和睦相处，所以也就能够最广泛地团结下属，同心协力做好工作。用人是管理者的基本职责之一，一个管理者能否在用人方面有所作为，与他的性格是否宽容关系极大。心胸狭窄的管理者，往往对人才过分苛求，即使优秀的人才，到了他的手下，也要吹毛求疵。人都会有缺点，也难免犯错误。气量宽容的管理者，往往能够容忍别人的缺点，对犯了错误的人也能团结共事，而不是一棍子打死。在气量狭窄的人眼里，没有一个令他满意的人才；而在宽宏大度的管理者眼中，下属个个都是人才，只要安置到合适的岗位上，都能发挥所长。用人首先在善于识人，即全面、准确地认识和评价人，而不是带着——副有色眼镜看人。只有具备宽容性格的管理者，才能够较好地做到这一点。管理者的性格是否宽容，对于决策也有很大的影响。心胸宽广则眼界和思维咀宽广，处处从长远和大局出发：心胸狭窄则鼠目寸光，思维往往局限在一时一事的得失上。而且，后一种人常常把精力耗费在寻隙觅仇、勾心斗角上，对方针政策、战略战术往往缺乏周密的思考。决策不仅依靠管理者自身的智慧，还需要广泛汲收他人的意见和建议。管理者如果气量狭小，对不同的意见便听不进去，相反的意见更是容纳不了，这样往往会导致决策的偏差。一项好的建议，对于宽容的管理者来说，不论建议者是谁都会毫不犹豫地采纳；对于心胸狭窄的管理者来说，往往先看提建议者是什么人，如果是自己一向看不起的人，则对他的建议不屑一顾。中国有句俗话，宰相肚里能撑船。管理者的重任，确实需要有肚量的人才能担当。
