作为管理者，你必须让员工安排自己的计划，不要任何事情都由你过问，让员工拥有自己的头脑，重要的是弄清员工获得什么结果与如何去获取结果的区别。更重要的是，同时应给予员工足够的自由空间，让他们自我决定怎样最好的实现你所要求他们达到的结果。当然你不可能完全将员工“做什么”和“怎么做”分离开来。员工在某种程度上也要参与决定达到什么样的目标，尽管最终承担责任的还是管理者。在决定员工的目标时，你也不可能毫不考虑员工怎样去处理这一问题。但作为管理者，你不要过多干涉员工去做自己的工作，放手让他们去做。只有在一个目标明确，又有充分自由空间去实现目标的环境下，员工才有可能最大限度地发挥自己的才智。如果你规定了他们的工作目标，又为他们划定了许多做事的条条框框，那他们当然就失去了行为的主观能动性。所以培养员工拥有自己的头脑，发挥员工的智慧是大有必要的。
集权与分权看起来是矛盾的，但在企业管理中，两者却可以有机地统一在一起。既要集权，也要分权。关键是怎样集，怎样分。
三九集团总经理赵新先，1985年在深圳笔架山脚下的铁皮工棚里创办南方制药厂时，只有6个人。赵新先是厂长，若再设两个副厂长，那就成了三个将军三个兵，没法工作了。赵新先没有给自己配副手，而实行领导个人负责的办法。手下5个人，各自独立负责一摊工作，也都没有配副手。
赵新先发现这个办法用人少、矛盾少、效率高，也就长期坚持下来了。直到1992年发展成为一个拥有50多家子公司，包括12家跨国公司的集团时，也没有改变。
在三九集团，赵新先是总经理兼党委书记。总经理下面不设副总经理。配有三个党委副书记，没有专职的，副书记分别兼任一个二级公司的总经理。
在南方制药厂，赵新先是董事长兼厂长，也不配专职副手。4套班子一个人。一个人说了算，这样干赵新先是否会穷于应付？
赵新先说：“我只管50多家二级公司的一把手。而且把权力充分下放给他们。因此，实际上很潇洒。”
在赵新先手下有50多名大权在握的二级决策者。赵新先把六大权力下放给他们：班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。
一个人不可能把什么事情都做好，毕竟你的精力是有限的。部门内大大萧萧各个方面总有照顾不周到的地方。更何况，如果天天如此，一个的身体上经受不住的，迟早会被累垮的。
俗话说得好，巴掌再大遮不住天。整个部门并不是你一个人的，你的下面还有许多不同等级的人，自己把所有的饿事情都做了，那么，其他人又做什么呢？
管理者对权力进行管理的基本特点是与管理者对权力进行管理的内在规定紧密一致，并在领导活动中体现出来的。管理者的权利职能是多方面的，如运筹决策、组织指挥、协调控制等等。在管理者行使职权的过程中，管理者与被管理者都应是确定的。
在现实生活中，管理者并非总是处在作出决定的最恰当的地位。当他们做出决定时，必须充分依靠员工提供的信息和建议。所以，更为切实的做法是，尊重员工，让员工做出某些决定，让员工承受一些责任。
当然，作为管理者，尊重员工时，也应划清界限，因为有些决定是无法作出的。比如，只应允许他们作出一些在他们责任范围内的决定，而不能作出那些影响其他部门的决定。他们可以在公司的经费计划内决定如何最大限度地安排自己的工作，如何进行培训等，但他们无权决定公司的某些制度与办公设备应如何处置等问题。
尊重员工，也是对员工的一种挑战。他们必须对自己的决定负责，而提供建议与作出决定两者是有区别的。有时，你也许只需向员工提供有关资料和信息，然后由他们作出最终的决定，如果你将此视为向员工提供帮助，这是十分正确的。当员工碰到困难时，向他们提出建议和解决办法是可行的，是否会被他们接受又完全取决于他们自己。如果你的建议带有强制性，这一决定似乎就是你作出的了，只不过你巧妙地转移了自己的责任。因此不要鼓励员工遇到事就找你。否则，你将背上过重的提出建议、作出决定的包袱，而成为过时的“万能”管理者。当员工带着问题走到你身边时，不能一开口就作出决定，因为有时只有员工才能做出决定，尤其是那些在他们工作范围之内的决定。
如果你要检验员工是否表里如一，最好是离开一段时间，让他们自行其是。很多人也许都有这种体验，当你离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸自己终于可以干自己感兴趣的工作了。
很多人与上司相处时，总会感到紧张不安。他们总想让上司高兴却不知怎样去做。同样，当上司离开时，他们反倒能全身心地投人到工作之中，并能从中自娱自乐。没有管理者在场，他们却能更好地作出决定。
作为管理者，你可以离开员工一段时间，尽量给他们留一些自我发展的空间。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。离开员工是检验管理者是否成功的最好方式。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自行其是，那么，当你离开的时候，所有的一切可以照样圆满地成功完成。
作为管理者，你只需为员工指引方向，而且这一方向不应在三个星期或三个月内就做出改变。即使出现一些问题，你的员工也应该像你一样妥善地处理。当然，如果是一个十分重大的问题，那他们不可能自行其是，必须报告于你。
当你离开时，员工们也许有些不太习惯，或许有些想念你。当你回到他们身边，他们会集中精神向你展示自己所实现的东西。因此你的回归，又变成了他们表现自己及证明你的权威的机会。
让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们做的事情就越成功。当你真诚地信任员工时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的人选，这实际上是对你的一种负责，这比勉强答应，但最后将事情弄得一团糟的员工更加诚实而有责任感。
4．充分授权与有力监控同等重要
凡事预则立，不预则废。即使你已经下定了授权的决心，也不要轻举妄动。兵法云：“大军未动，粮草先行。”就是指在行动之前，要先做好准备工作。授权予下绝不是简单地把工作和权力交给下属，而是必须要经过周密考虑、精心准备，以免出现差错。
自1962年山姆·沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。在全球包括中国在内的11个国家共拥有超过5000家沃尔玛商店，2003年的销售额达到厂2563亿美元，聘请员工总数达150万。连续两年在美国《财富》杂志全球500强企业中名列前茅。具创始人山姆·沃尔顿也因此一度成为全球第一富豪。
由于沃尔玛发展异常迅速，而且规模益庞大，山姆不得不考虑把权力下放给区域副总裁和地区经理。就像沃尔玛的负责人之一李斯阁说：与十到十五年前相比，现在的区域副总裁必须拥有与沃尔顿更相近的才干。现在的首席执行官不可能为全公司130万名员工解决所有问题。如果公司成立之初，最高管理层也碰到这么多问题，你也不得不采取现在的做法。你必须有四、五十个人负责处理这些问题。以前必须由高级管理层处理的许多问题，如今在较低层级就解决了。管理团队觉得根据公司目前的情况，不可能有别的方法应付这些事情。
下放到高层之后，山姆并没有因此停止授权。他认为，公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理人。沃尔玛的这些做法实际上就是教科书中关于谦虚经营的范例。山姆·沃尔顿将它称为“店中有店”，他让部门经理人有机会在竞赛的早期阶段就能成为真正的商人，即使这些经理人还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心地工作和培养做生意的技巧。
山姆认为，把权力下放之后，必须让每一位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额以及自己负责的商店和商品部在公司内的排名。他鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有是够的商业知识。沃尔玛把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。
此制度推行的结果，使年轻的经理得以积累起商店管理经验。而沃尔玛公司里有不少人半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐被提升为重要的职位上。
这样，沃尔玛不仅给部门经理委派任务，落实职责，而且允许其行动自主享有很宽泛的决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定产品的促销法则。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们参考。
在下放权力的同时，山姆一直努力尝试在扩大自主权与加强控制之间实现最佳的平衡。同其他大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但山姆·沃尔顿还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。沃尔玛的采购人员也比其他公司人员拥有更大的决策权。沃尔玛的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员千可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见、畅所欲言。但一旦公司或商店部门作出决策，就必须维护．决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有较大的分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。
把权力下放给较低层级的管理人员，并不表示高级管理团队放弃传播公司企业文化的责任。格拉斯和索德奎斯，以及后来的李斯阁和考林，仍然是这种文化最主要的传播者。但是，他们主要是在有众多员丁聚集的场合传扬这些讯息，例如一年两次的经理人员会议，以及一年一度的股东大会。
山姆在放权和控权之间有游刃有余，既激发了公司各个层面的主动性、自主性，也统率着公司的决策权，可谓授权管理的典范。
管理者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。管理者若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控制呢？下面几点颇为重要。
（1）评价风险
每次授权前，管理者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于管理者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，管理者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
（2）授予“任务的内容”，不干涉“具体的做法”
授权时重点应放在要完成的工作内容上，无须告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。
（3）建立信任感
如果下属不愿接受授予的工作，很可能是对管理者的意图不信任。所以，管理者就要排除下属的疑虑和恐惧，适当表扬下属取得的成绩。另外，要着重强调：关心下属的成长是管理者的一项主要职责。
（4）进行合理的检查
检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是被授权下属的能力。管理者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。
（5）学会分配“讨厌”的工作
分配那些枯燥无味的或人们不愿意干的工作时，管理者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不必讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。
（6）尽量减少反向授权
下属将自己应该完成的工作交给管理者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于管理者本身“来者不拒”。除去特殊情况，管理者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下级谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，管理者要帮助下属提出解决问题的方案。
5．大权独揽，小权分散
作为管理者，并不意味着什么都得管。正确的做法是：大权独揽，小权分散。要做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。
春秋时期，齐桓公拜管仲为相，君臣同心，励精图治，对内整顿朝政、例行改革，对外尊王攘夷，存亡续绝，终于九合渚侯，一匡天下，成就了春秋五霸之首的伟业。霸业的取得与桓公的开明和管仲的谋略是密不可分的。但还有一个重要原因我们不能忽视的就是，管仲之所以能够最大范围内施展自己才华的原因是因为他没有独揽大权，如果管仲也是集各种大权于一身，怕也早就有“谋反”之嫌了。
根据《韩非子直解》记载，齐桓公对管仲极为信任，有一天，他在朝堂上对大臣们说：“寡人想要立管仲做我的仲父，不知你们有什么意见。同意我立管仲为仲父的人进门以后往左走，不同意的人进门以后往右走。”
他说完以后，群臣各分左右，入门后站定，唯有东郭牙既不往左走，也不往右走，竟然站在门的正当中。东郭牙是何许人也？据《吕氏春秋》记载，东郭牙，也就是的叔牙。管仲就是经过他的热心推荐，才得以被齐桓公重用。鲍叔牙最显着的特点就是性情耿直，敢于犯言直谏，所以一直被管仲称为知己。
桓公看到东郭牙这样的反应，感到很奇怪，就问说：“寡人要立管仲为仲父，如果你同意就往左走，不同意则往右走，您为什么立在中间不动呢？”东郭牙不紧不慢地问道：“请问大王，以管仲的才能可以谋定天下大事吗？”齐桓公说：“当然能。”东郭牙又问：“以管仲的决断能力能干成大事吗？”齐桓公说：“当然能。”东郭牙说：“那好，管仲的智谋足以谋定天下大事，管仲的决断足以干大事情，而您现在又要把国家的大权交给他，如果他用自己的智谋才能，凭借着您的威势，来治理齐国，请问，您的政权能不危险吗？”齐桓公听后悚然而惊，对东郭牙说：“您的意见很有道理。”
于是，齐桓公就不再立管仲为仲父，也不把所有的大权交给他，而是让自己的曾孙隰朋治理内政，让管仲治理外交，使他们分权并立。
