上司要赢得下属的心悦诚服，一定要恩威并施，刚柔相济。高明的企业管理者深谙此理，有时两人连档唱双簧，一个唱红脸，一个唱白脸；有更高明者，可像高明的演员，根据角色需要变换脸谱。今天是温文尔雅的贤者，明天变成杀气腾腾的武将。
1．又打又拉，唱好红白脸
在京剧里，演员面部化装，以各种人物不同，在脸上涂有特定的谱式和色彩以寓褒贬。其中红色表示忠勇，白色表示奸诈。不同的脸谱显示了不同的角色特征。关系学中红白脸相间借用京剧脸谱的名称，但它要比京剧中简单化的脸谱复杂得多，它是宽猛相济，恩威并施，刚柔并用的综合，是一种高级统驭术。
高明的企业管理者深谙此理，为避此弊，莫不运用红白脸相间之策。有时两人连档唱双簧，一个唱红脸，一个唱白脸；有更高明者，可像高明的演员，根据角色需要变换脸谱。今天是温文尔雅的贤者，明天变成杀气腾腾的武将。历史上不乏此类高手善用此法之例证。
三国时期，蜀国南方诸夷发动叛乱。蜀相诸葛亮深知南中之事，不仅关系到蜀汉后方的稳定，同时也关系到北伐大业，就下决心亲自率军远征。
此次出兵，诸葛亮兵分三路，沿途平定零星叛军，主力行至益州郡。孟获为叛军头领，为少数民族首领，在南中地区很有威信和影响。当诸葛亮听说孟获不但作战勇敢，而且在南中各个地区的部族人民中很有威望，想到如果把他争取过来，就会更好地解决少数民族和蜀汉政权的关系，消除南中时常叛乱的根源，会使蜀国有一个安定的大后方。诸葛亮深知孟获的个性，应以攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下。不可专用武力，而应注意征服他们的心。于是，他决定唱一次红白脸，下令只许活捉孟获，不得伤害。
当蜀军和孟获的部队初次交锋时，诸葛亮授意蜀军故意退败，引孟获追赶。孟获仗着人多势众，只顾向前猛冲，结果中了蜀军的埋伏，被打得大败，自己也做了俘虏。当蜀军押着五花大绑的孟获回营时，孟获心知此次必死无疑，便刁钻使横，破口大骂。谁知一进蜀军大营，诸葛亮不但立即让人给他松了绑绳，还陪他参观蜀军营寨，好言劝他归降。孟获野性难驯，不但不服气，反而倨傲无礼，说诸葛亮使诈。诸葛亮毫不气恼，放他回去，二人相约再战。
孟获回去之后，重整旗鼓，又一次气势汹汹地进攻蜀军，结果又被活捉。诸葛亮劝降不成，又一次把孟获送出大营。孟获也是个犟脾气，回去又率人来攻并同时改变进攻策略，或坚守渡口，或退守山地，却怎么也摆脱不了诸葛亮的控制。一次又一次遭擒，一次又一次被放。
到了第七次被擒，诸葛亮还要再放他走，孟获流着泪说：“丞相对我孟获七擒七纵，可以说是仁至义尽，我打心眼里佩服，从今以后，我决不再提反叛之事。”
结果，诸葛亮唱的这次红白脸使孟获回去之后，说服各个叛乱部落全部投降，南中地区重新归属蜀汉控制。自此，蜀国的大后方变得稳定，南方各族人民也得以休养生息，安居乐业。
统治者需应付的事，需对付的人各式各样，所以只有一手是不行的。红白脸相间也就是一文一武，一张一弛，既有刚柔相济，又恩威并施，各尽其用。任何一种单一的方法只能解决与人相关的特定问题，都有不可避免的副作用。对人太宽厚了，便约束不住，结果无法无天；对人太严格了，则万马齐喑，毫无生气，有一利必有一弊，不能两全。
在日常工作过程中，身为管理者，对部属下达任务，发号施令，这是很自然的事情。可是，怎样下达命令才会使自己的计划能得到彻底的实施呢？才能使部下乐于积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢？
有的管理者经常这样说：“小李，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将……”或者是：“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把你手中的活停下来，马上给我重做！”
这样，管理者与部下的关系就完完全全地进入了一种“恶性循环”。毛病就出在管理者下达命令的方式上！绝不能因为自己是管理者，所以就有权在别人面前指手划脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，唤了来，喝了去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去干那个？
没有一个下属会喜欢管理者这种命令的口气和高高在上的架势！
尽管自己是总经理，下属是小职员，可是在人格地位上是平等的。所不同的，只不过是分工不同，职务不同，而不是存在着什么高低贵贱的区别。就算是“经理”比“职员”具有更多的权力或是其他什么，那么是由“经理”这个职务带来的，而不是自身与生俱来的！是管理者这种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快！
所以，管理者想让属下用什么样的态度去完成工作，就用什么样的口气和方式去下达任务。多用“建议”，而不用“命令”。这样，不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是管理者指出了属下工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。
正如意·马基雅维所说：君主必须是一头狐狸，以便认识陷阱；同时又必须是一头狮子，以便使豺狼惊骇。这充分指出管理者在管理执行中应该扮演的红白脸角色，又打又拉，角色适中。
2．弹性管理，留有余地
弹性是一定程度上的自由调整、发挥的空间。针对弹性管理，弹性管理是管理的原则性和灵活性的统一，即通过一定的管理手段，使管理对象在一定条件的约束下，具有一定的自我调整、自我选择、自我管理的余地和适应环境变化的余地，以实现动态管理的目的。弹性管理最突出的特征就是“留有余地”。弹性管理的作用在于使组织系统内的各环节能在一定余地内自我调整、自我管理以加强整体配合；同时又能使组织系统整体能随外界环境的改变而在一定余地内自我调整以具有适应性。
在中国，很早就存在这种管理制度。只是封建社会里，皇权至高无上，但权力又必须赋予具体的个人和组织行使，若在赋予大臣权力的同时，没有相应的掣肘，必将导致个人对权力的绝对占有。在中国历史上，大臣专权，皇权旁落，这种事时有发生。
历史教训值得吸取，中国式管理历来十分注重这点，其认为要防止大臣滥用权力或取而代之，就必须以权力制约权力，也就是找准权力的制衡点，令他们互相牵制，最终达到相互促进，竞相为朝廷效力的目的。在这一点上，刘备做得最为突出。
刘备在弥留之际仍保持着清醒的政治头脑，而且长远无比。这从他巧托孤、任命辅佐大臣一事就可以看出。弥留之际，他一手掩泪，一手握着诸葛亮的手嘱咐说：“君才十倍曹丕，必能安国，终定大事。若嗣子町辅则辅之，如其不才，卿可自立为成都之主。”这句死前嘱托简直比曹操的那句人生哲学“宁可我负天下人，不可天下人负我”更加奸诈狡猾，不仅笼络了诸葛亮的心，使其六出祁山、鞠躬尽瘁，誓死报答刘备的知遇之恩，更巩固了刘禅的基业。
刘备深知诸葛亮有能力，声誉又颇佳，缺了他，偌大的西蜀将无法正常运转，但若不把他安抚了，万一他设计对付刘禅，那就惨了。
诸葛亮是可托孤之人，只要把他的位置摆正了，一切就好说了。刘备对于自己的儿子刘禅怎样的懦弱无能已经很清楚了，正基于此，刘备干脆把刘禅“不才”这个事实明摆了出来，却要让诸葛亮以为是刘备对他的信任。这样一来，即便刘禅以后真的到了不可辅佐的地步，诸葛亮也不会效法伊尹、霍光，而会甘心当周公、萧何。
果然，当懦弱的后主妄信谗言，将胜利在望的诸葛亮召回的时候，诸葛亮所做的仅是苦口婆心的劝诫。这种既不符合他的智慧也不符合他的性格的做法，直接来自于刘备在幕后设置的那双黑手的操纵。
另一个值得注意的地方是诸葛亮身边的黑脸大臣，这就是千夫所指的李严。看过三国的都知道诸葛亮第五次出祁山，就是因为此人谎报军情而丧失了又一次宝贵的机会。但少有人知道李严曾经也是与诸葛亮平起平坐的权臣。
刘备托孤时，文托诸葛亮，武托李严，实际上是一手很险恶的招数。他怕诸葛亮暗中操纵西蜀政权，为了稳妥，又令在川中自成一系的李严掌管内务，协助诸葛亮，实际上是让他们相互制衡。
李严的人品刘备也是相当地清楚，将内务托给一个奸佞小人，这里有一个微妙的道理：一忠一奸、一贤一佞，相互掣肘，组成了一个稳定的架构。
对比魏、吴两国，我们不得不赞叹这是非常高妙的政治手段。魏国是能人司马氏专权，结果能人及其儿孙把曹家取而代之了；吴国是小人专权，结果两代小人把朝廷弄得帝位更易，内讧迭起。而刘备的这种安排和上面提到的那句话合起来组成了一个双保险，使得蜀汉绵延数十年而内部不乱。
高明的管理者懂得：对待一个下属，既不要把他看作敌人，也不要把他看得太亲密。亲而不可太近，疏而不宜过远。取其弹性中段较宜。对一件事，从理论上讲，要办它就要想一定能办成，办的过程中可能遇到麻烦，但从不定死哪件事不可办，叫做不见老底不回头。这就是对人对事弹性为本的策略。这个策略起码留有余地，保存实力，达到时时主动的功效。
中国式管理告诉我们，当一个政治体系内产生权高震主或对立的势力、党派时，作为帝王或管理者如果一时无法消除这些势力或其对立状态，那就必须凭借自己的地位和影响制造出能与之相抗衡的力量，以控制对立的双方，并使他们在同一政治体系内共存，相互制衡，以达到权力的平衡点。
在权力纷争中善于制造矛盾和利用矛盾，这就是政治上的平衡点和防止大权旁落的秘诀。
另外，中国式管理还讲究不公开的制衡。管理者在人事安排、资源分配上必须私下里将各种势力作妥善的平衡，方能保持内部的和谐安定，如此，也能显示出自身的领导才能。
这种“弹性管理”的方法不仅适用于中国封建社会，就是在经济全球化的今天，也同样适用于全球经济管理企业。
随着知识经济时代的到来，企业面临的经营环境却越来越无法预测，充满变数又商机无限。IBM总裁在最近一次演讲中提到：就信息相关产业而言，每十年将重新洗一次牌。言外之意，当前如微软、康柏这样的行业领先公司，很可能在下一波的竞争中惨遭淘汰。不只是信息产业，其他如高科技、金融、建筑施工、服务等行业都正在进入或即将面临这样的经营环境。未来的经营环境究竟如何，无人可以预知，但其核心是”变化”，则毫无疑问。
全球经济在九二年由衰退逐渐复苏，信息及相关产业主宰了大部分的制造业及服务性产业。然而，我们可以看到的是一些曾经辉煌的大型跨国企业，如APPLE、DEC等，或因为整体战略规划失误，或因为核心业务调整，而被迫进入痛苦的重组，竞相将行业领导地位拱手让出。与此同时，一些名不见经传的小型公司，如微软、雅虎、亚马逊等却通过掌握自身的核心技术，依靠一批优秀人才建立企业的核心竞争价值而迅速的成长起来。
未来企业面临的经营环境将是：市场变化更加迅速，产品生命周期越来越短，消费者偏好的多元化趋势更加明显，企业因之而进入白炽化竞争阶段。在整个的角逐中，自有知识产权或核心技术、管理与市场营销能力、创新构成了企业的核心竞争能力，无可置疑，优秀的人力资源绝对是这场战争中制胜的关键。这就对企业的人力资源管理，尤其是处于基础性的、计划性的中长期人力资源规划提出了更高的挑战。而如何使企业的中长时期人力资源规划既能适应市场变化导致的人力需求，又能摆脱固定人力架构造成产品成过高的缺陷，则是人力资源规划所面临的核心问题。
相信问题的杠杆解应是使企业的人力资源规划具有弹性。弹性人力资源规划能切实提高企业的应变能力，为企业在未来环境中的生存和发展奠定坚实的基础。所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的如菜单式的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。
3.宽严适度显威严
管理者要赢得下属的心悦诚服，一定要宽严并施。
所谓宽，则不外乎亲切的话语及优厚的待遇，经常关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食都要考虑周全。和他们说话时再加上一个微笑，这名下属的工作效率一定会大大提高，他会感到，上司很关心我，我得好好干！
所谓严，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止，不能始终客客气气，为维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非。必须拿出做上司的威严来，让下属知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行。恩是温和、奖励；威是严格、责备。身为一个管理者，对于恩、威要能配合运用。
管理者的威严还表现在对下属布置工作，交代任务上。一方面要敢于放手让下属去做，不要自己包打天下；一方面在交代任务时，要明确要求，什么时间完成，达到什么标准。布置了以后，还必须检验下属完成的情况。
“宽严得宜，恩威并用”的意义，并不是恩、威各占一半，而是说依事情的情况而定，恩威配合，以身作则地教导部属，如此，部属一定会乐意完成交给他的任务。
对于部下，应用慈母的手紧握钟馗的利剑。平日里关怀备至，错误时严加惩戒，宽严并施，如此才能成功统御。
以企业来说，如果欠缺严格的管理，一味温和，下属很容易会被惯坏，而言行也变得随便，毫无长进；但若过分严格，往往会导致部属心理畏缩，表面顺从，实际对抗，对事情没有自主性，也缺乏兴趣。如此一来，不仅人力不能有效地发挥，整个机构也将毫无生机了。
当下属犯的错误较严重时，管理者就必须对其执行某种形式的惩罚。惩罚下属时，不只是为了惩罚而惩罚，而是要达到惩罚的目的。惩罚时，通常要带某种形式的纠正行动，目的只是为了防止未来再犯同样的错误。
日本电影《幸福的黄手帕》，描述了一位刑满释放的丈夫，怀着忐忑不安的心情踏上回家的路，不知妻子是否还能爱他，因此事先通知妻子，如接受他回家，便请在门口挂一条黄手帕，否则他将继续远行，浪迹天涯。当他到达时，许多条黄手帕在迎风招展。这个故事不知感动了多少人，生活中也确有相似的事例。
