花旗银行是华尔街最古老的商业银行之一，受美国经济形式整体下滑的影响，花旗现在处于有史以来最艰难的阶段。潘迪特是现任美国花旗银行的CEO，他接任花旗于“危难之际”，他面对的可以说是花旗“无法收拾”的烂局面。
他不仅要面对花旗银行连续三个季度亏损的头痛难题，使出浑身解数，拯救花旗，还要勇敢地面对初进公司，大家抛向他的质疑目光。在拯救花旗方面，他应对巨额损失、减少营运成本，带领花旗银行通过部门重组、裁员等方式展开一系列自救措施；至于他大家对他的怀疑，他一度感到委屈，但有着多年经验的他一定会给大家一份满意的答卷。
英雄的传说
潘迪特在花旗处于困境中时接手，很多人对他不抱希望，甚至怀疑他的能力，但是一手缔造起花旗神话的花旗前CEO桑迪·韦尔非常认可对潘迪特的任命安排，对于潘迪特缺乏零售金融服务方面的经验，他并不感到担心，说：“如果管理得当，花旗集团的创立就意义非凡。潘迪特具备这种能力。”而潘迪特84岁的父亲尚卡尔，以制药公司的前高管的眼光，对他也充满了信任，自豪地说：“他是个聪明的孩子，上学时在班里总是拿第一。”
潘迪特全名是克拉姆·潘迪特（Vikram Pandit），他于1957年出生在印度那格浦尔的一个商人家庭里，在孟买长大。20世纪70年代初，他离开家乡印度，进入纽约哥伦比亚大学学习。上学期间，他努力学习经济学知识，并且处事低调。后来他一直保留着低调的作风，并把这种低调带进了日后的工作中。
毕业后，他在哥伦比亚大学教经济学，并在那里获得了四个学位，能够获得四个学位的人除了要有惊人的毅力外，还要有极灵活的头脑，这是人们很少能够做到的，因为大多数时候都是“术业有专攻”；随后他到印地安那大学教授金融学，在那里完成了现在看来有先见之明的博士论文—“异质消费者经济体中的资产价格。”他真是一个神奇的人，任何时候他都不停止研究和学习，对经济学知识和金融领域的知识他已经掌握到一定程度了，却还要不断地丰富和提高他自己。在他的身上，处处体现着无限的活力与动力。
由于他专业的知识，他的名字在金融界很有影响力，后来他被摩根士丹利聘为顾问，进入到专门从事金融业务的领域。为此，他放弃了他第一项专业爱好—工程学，而迷上了世界的金融中心华尔街。华尔街集中了世界各地的优秀的金融家，那是所有的金融家都向往的地方，因为只有在那里，他们的金融专业才能应用于实践，才能发挥应有的作用，才能产生巨大的力量，才能带来让所有人都疯狂的财富。1983年，他正式加入了摩根士丹利银行（Morgan Stanley），并在那里凭借高超的交易技能和谨慎的风险管理技能，获得了投行部门的最高职位，被人们称为“有动力的银行家”。
2005年潘迪特悄悄地离开了他为之奋斗20余年的摩根士丹利银行，创建了属于他自己的对冲基金公司。2007年他开始经营境况不佳的金融巨擘—花旗银行。花旗银行被花旗的前CEO桑迪·韦尔用近20年时间经营成一个庞大的金融超市，向客户提供银行、保险以及证券业务等多种金融产品，开创金融混业经营的先河，现在花旗在106个国家都有业务，到2009年3月它的总资产已达2.2万亿美元。
受命于危难之际
诸葛亮当年受任于刘备败军之际，奉命于危难之间，“先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。”自此，他把身家性命都寄予了刘家大军，以至刘家兴诸葛兴，刘家亡诸葛亡。现在潘迪特受命于花旗银行的危难之间，他具有和诸葛亮一样的魄力，桑迪·韦尔如当年的刘备一样，对他充满信心。受命于危难之际到的人，不仅有过人的胆识和才华，而且对慧眼识丁的“领导”忠贞不渝。
2008年，全世界的经济都出现下滑，金融机构更是处于崩溃的边缘状态，美国的花旗银行的股价已经崩溃。2007年5月21日，花旗股价报收于55.12美元，此后一路下跌，到了2008年5月20日，股价报收于22.11美元，下跌近60%。人们对金融系统的担忧，导致花旗在已经减记500多亿美元的基础上新增数十亿美元的损失。花旗股价一次次的下跌，使刚刚上任的这位51岁的CEO面临着残酷未来带来的巨大压力，他面临着拯救花旗和自身的双重任务。如果经营不善，这家华尔街最古老的商业银行之一可能会像贝尔斯登、美林银行等一样难以逃脱廉价出售、分拆，甚至是政府收购的厄运。
潘迪特在花旗内部的支持者，都相信他可以改变花旗的现状，能够终止经常被敌对派系之间的内讧弄得四分五裂的局面。花旗诸多幕后操纵者之一、与潘迪特相识数十年的斯蒂芬·沃尔克（Stephen Volk）说：“我认为他是把花旗拉出这场危机的合适人选吗？是的。”
多年的执教生涯，使得现在的潘迪特在大家的印象里是一个有条有理、官僚气十足的人，面对花旗股价的不断下跌，他的有条有理、技术官僚式的风格，以及敏捷的思维和冷静、有学者气的行为方式遭到了人们的质疑。曾经有一位他的同事说：“他不是一位带动员工的领导者，他是一名过度分析事情、作出艰难决定要花很久的定量交易员。”在现在如此不景气的情况下，潘迪特也深深地感受到了资本市场的风声鹤唳，他已经开始改变他一贯的作风了。
在2008年年初，在花旗竞购地方银行瓦乔维亚（Wachovia）失败后的一次员工会议上，他的表现有点激动，还不时显得有点暴躁。他承认，过去几个月的经济动荡已经使他重新考虑他自己的方法了，他说：“分析只有在市场理性运作的时候才有效，但在当今这些市场上，你需要快速作决定，我发现自己越来越依赖直觉。”
他以前在摩根士丹利银行时就觊觎CEO很久，不得志才离开了摩根士丹利。现在他作为花旗的CEO，可以说是他心愿以偿，是他施展抱负的时候了。成为CEO 并不是一件简单的事，风光的背后还有艰辛。他对花旗、对客户、对股东都负有很大的责任，他对他任内发生的股东价值受损感到沮丧，常常还会觉得愤怒，但他仍决心履行自己的使命：清理花旗的资产负债表，让花旗重新振作。
施展拳脚，全力应战
“比任何人都理解风险”的潘迪特使出了浑身解数，企图力挽狂澜：包括挽救遭遇次贷危机重创的投资业务，带领花旗走出信贷市场风暴。
在金融危机中，最好的抵御金融危机的方法就是有足够的流动资金，为此他在2008年第四季度竭力吸引投资者注资，以增加资本储备，他向投资者募集了500亿美元，时间比许多竞争对手都早，而且条件也更为有利。这些投资者包括阿布扎比和科威特等主权财富基金和其他投资者，这些资金的注入很大程度上弥补了花旗2007年下半年的损失冲销。并且，他以久经考验的风险管理者的热情推进降低开支和降低有毒资产的工作。
2008年11月花旗宣布大规模的裁员，以减少开支，将在未来几个月中裁员5.2万人，还包括相当数量的IT职位，成为自1993年IBM裁员6万人和西尔斯公司裁员5万人以来美国公司最大规模的裁员计划。其实在2008年前三个季度，花旗已经裁员1.7万人，潘迪特一直裁员的目标是把花旗全球员工总数从目前的35.2万人削减至30万人。这一目标与截至2007年第四季度的37.5万员工总数相比减少7.5万人。
在未来的裁员计划中，约一半的裁员将通过非战略性业务出售的方式完成，另一半将来自对现有部门的冗员精简。潘迪特在报告中说：“我们预计近期将裁员20%，以使公司经营符合战略目标。”裁员之后，花旗计划将运营成本从过去一年近620亿美元缩减至500～520亿美元。
在潘迪特就任CEO前，花旗2006年宣布将通过一系列数据中心合并、更好利用现有技术、优化全球音频和数据网络、实现应用程序开发的标准化以及整合销售部门，达到彻底改革IT部门的目标。潘迪特就任CEO后，IT部门作为成本削减重点被进一步加强，他希望公司在未来三年削减至少30亿美元运营和IT相关费用，预计其中约15亿美元将直接来自IT部门成本削减。
此外，花旗的部分裁员通过出售或外包IT业务来完成。在2008年10月，花旗以约5.05亿美元的价格将印度离岸业务流程外包分支机构花旗环球服务公司出售给塔塔咨询，作为协议的一部分，塔塔咨询要向花旗提供长达9年的业务外包服务，合同总额达25亿美元。
通过这一系列的裁员，以“回归核心竞争力”来提高经营效率。花旗紧缩开支应对金融危机的方式与摩根大通尝试利用技术赢得竞争优势的方法明显不同，但目的都是一样的，就是挺过金融危机。
潘迪特还着眼于花旗的优势业务，精简商业模式，如着眼于消费贷款和信用卡业务，他说：“资产是硬件，我们的硬件已经很棒了，但是真正的问题在于软件。”为此，他大幅度削减非核心资产，以打造花旗的软件。
花旗现在有非核心资产5000亿美元，占总资产的约22%，。潘迪特计划用两三年的时间，以出售等方式将其削减至1000亿以内。被削减的非核心资产包括4%的汽车贷款、5%的次级担保债务、6%的高杠杆债券、11%的结构投资公司、35%的不动产以及39%的其他资产。剥离之后，花旗的总资产将位列美国银行、摩根大通之后，居第三。
经过一系列的努力，花旗为业主提供了修改和减压计划。潘迪特称：“我们在业主违约前适时缓解了他们的部分压力。”并补充，花旗已帮助53.5万借款人保住了他们的房子。在2009年第一季度，花旗赢利16亿美元，且收入远超过运营成本，他预计，一旦经济复苏，花旗将具有强有力的营运杠杆。他说：“花旗的健康状况正在改善。”
花旗对问题证券进行了大规模减计，受到的损失很大，潘迪特说：“我们希望当流动性恢复时，可以挽回一些损失。”而且，在花旗处于深渊之底时，面对美国国会的质询，他说，在公司重新实现赢利之前，他将只领取1美元的年薪。而他2007年的薪资约为2100万美元，比例达到：1﹕21000000。他对带领花旗走出危机充满了决心和希望。
财富之道
他拥有着专业的知识，经营着美国最大的商业银行之一—花旗银行，在人们眼里，他已经拥有足够多的财富。但是和其他华尔街金融明星不同，他不玩高尔夫，始终保持低调、质朴的品质。他是一个从生命中的简单事物里获取快乐的人，这同他经营花旗的理念一样，和他的财富之道也是相通的。
