领导者就像一个花园主，把勤于施肥浇水的活都给了工人，如果它们不成材，就要求员工对草木进行修剪，使草木茁壮成长，这就是授权。
——汤姆·彼得斯
管理故事：三只鹦鹉
哈佛大学商学院乔·格雷教授很喜欢鹦鹉，于是他到一个专门卖鹦鹉的市场去买鹦鹉。
他来到一个笼子旁边，看到一只鹦鹉前面的标牌上写着：“此鹦鹉会两门语言，售价200美元。”
乔·格雷教授看了很久，发现另外一个笼子，而这只鹦鹉前面的标牌上则写着：“此鹦鹉会四门语言，售价400美元。”
乔·格雷教授回顾头去看看售价200美元的鹦鹉，决定比较两只鹦鹉，看看那只鹦鹉最合适，乔·格雷觉得这两只鹦鹉毛色都很光鲜，非常可爱，拿不定主意到底该买哪只？
乔·格雷转了几圈，拿不定主意。
这时，他突然发现一旁还有一只老掉牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价却是800美元！
乔·格雷教授赶紧把店主叫来：“这只鹦鹉是不是会说八门语言呢？”
店主说：“不。”
乔·格雷教授就觉得奇怪了：“那为什么这只鹦鹉又老又丑，又没有能力，却标这个价钱呢？”
店主回答：“因为另外两只鹦鹉都叫这只鹦鹉叫老板。”
管理启示：授权的诀窍
又丑又老、能力也不强的鹦鹉却被其他两只有能力的鹦鹉称作老板，其中必有其道理，那就是领导的艺术。领导者成功的秘诀，在于你能驾驭你四周的人。真正的领导人，自己能力不一定有多强，只要懂信任、懂放权、懂珍惜，就能团结比自己更强大的力量，从而提升自己的身价。相反，许多能力非常强的人却因过于追求完美，事必躬亲，觉得什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，却成不了优秀的领导人。
在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。所以授权是公司高层领导必备的领导技能之一。那么，究竟如何成功授权？《今日管理》归纳指出，成功授权必须做到以下几点：
·完整计划授权。在授权前，公司高层领导必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上？
·谨慎选择授权的对象。授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工，公司高层领导必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力并且愿意出色完成任务的员工。
·充分解释授权内容。公司高层领导要确定员工了解授权的内容、任务及在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），并警告员工他们可能会面对的问题（例如，机密信息可能难以取得）。还要向员工说明之所以授权的原因及对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯地被赋予任务。
·排定支持措施。例如，告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当公司高层领导把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位员工负责分析市场现况，请他以后直接给予该名员工协助，事先为员工的成功铺平道路。此外，公司高层领导要让员工了解，他们日后还是可以寻求公司高层领导的意见和支持的。
·做到真正授权。授予员工权力和授予责任一样重要。公司高层领导应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。员工是不同于公司高层领导的个体，所以公司高层领导不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。
·定时追踪进度。成功的授权并非在向员工交待完的时候便结束了，公司高层领导需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的赞赏与建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。公司高层领导可以和员工一起设定不同阶段的任务的完成应用的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并且确实执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短15分钟，公司高层领导与员工也可以一起检视当初所设定的目标，防范执行任务可能出现问题。
·任务完成后进行检讨。公司高层领导及员工都可以借此了解，下次在授权及接受任务时，各自可以改进的地方。
把绩效融入合理的薪酬结构中
当公司主管以充满确定性与权威的语气将他们所认识的世界描述为真实世界时，他们创造了一个无能的假象。
——彼得·圣吉
管理故事：怎样给猎狗分骨头
猎人带着猎狗去森林中打猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，不知跑到什么地方去了。
猎人看到这个情景，讥笑猎狗说：“小的反而跑得快多了。”猎狗回答说：“你难道不知道我们两个的‘跑’是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了生命而跑呀。”
猎人想，猎狗说得对，我要想得到更多的猎物，就得想一个让猎狗为自己的生存而奋斗的好办法。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，使那些在竞争中表现优秀的得到更多的奖赏。
过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小兔子逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小，那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。
猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？”
猎狗们说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”
管理启示：绩效应合理科学
整个故事的发展可以说就是制度变迁的小小缩影，最初分配的依据是数量，忽视了质量，即兔子也有大小之分，工作也有难易差别。完全依据数量进行分配，就好像吃大锅饭，干好干坏一个样，严重影响了工作人员的积极性，导致大兔子越来越少；于是进行改革，按照一段时间兔子的数量和质量进行考核，决定下一阶段的分配量。因分配仅仅考虑了短期利益，忽视了猎狗的长远利益，引起了不满。然而考虑了猎狗的长期利益，直接与猎物挂钩，却影响了猎人的利益，于是雇主利益与雇员利益发生了冲突。
在很多公司中，考核的目的有很多，多数情况下把绩效与薪酬挂钩，即根据考核成绩适当调整薪酬，从而使得考核成绩的实效性更大，更能发挥作用。因为考核的结果是与眼前利益挂钩，于是，考核标准、考核的公平、公正性便浮出水面。总之，考核是摆在每位人力资源管理工作者面前的一道颇具技术性和见仁见智的难题。
分配方式应结合激励制度进行，所以有些专家和学者提出了薪酬的设计应达到内外公平，对外具有竞争力才可能找到比较合适的人员。当然激励并不仅仅是薪酬等看得见的东西，一方面应结合员工的需求，另一方面要将物质和精神结合起来，才可以真正达到激励的目的。
毋庸置疑，当员工较低层次的需求得到满足后必然会走向较高层次的需求的追求，而且目前从雇员结构来看，已经慢慢走向多元化，工作不再是必需的谋生手段，人们越来越注重精神上的享受和“自我实现”，在工作上或其他方面体现自我价值。于是新的课题出现在人力资源管理者的面前，如何对员工或者对自己进行“职业生涯规划”，用什么样的远景激励员工或者是自己呢？这是值得所有管理者深思的问题。
