一、日本企业人力资源管理模式
（一）日本传统人力资源管理模式的特点
1.强烈的文化色彩。日本文化深受中国儒家思想的影响，日本企业文化的核心是尊重人、相信人，信奉“和为贵”以及忠诚的伦理观，他们普遍认为企业团体的“和”是第一位的。这种意识使经营者始终能将员工的士气视为企业主要的经营资源，并很早就注意到将企业的经营目标与满足员工多层次需求结合在一起。为了维护这种团队精神，日本企业形成了一套有效的管理制度和习惯做法。
2.终身雇佣制。终身雇佣制的思想源于《论语·学而》中的“节用而爱人”（节约开支，爱惜人民）。在日本企业中，把关心员工放在很高的优先地位，要尽可能地保证员工的终身雇佣。终身雇佣制是在大型企业雇员中，从学校毕业进入公司到退休为止，一直在同一企业工作的雇佣比重较高的一种组织制度。终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。其实在法律上，日本并不存在“终身雇佣制”，但它却被作为一种习惯性制度在企业中长期沿袭下来。终身雇佣制的意义在于：第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展；第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四，有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。
3.年功序列工资制。年功序列工资制是依据员工的年龄、工龄、学历和经历来确定工资的一种工资制度，它是与终身雇佣制相伴而生的。也就是说，员工所得到的工资在较大程度上受到其在企业中的工作年限长短的影响，而不取决于一定时期内的业绩等短期性努力的指标。这是日本企业人事制度的核心和基础。企业在安排职工升级和工资、奖金时，年功始终是考虑的第一要素。
随着员工的年龄、工龄、工作经验等年功因素的增加，工资待遇自动上调。员工的晋升除了将年功作为重要评价依据之外，还要适当参考员工的绩效、能力等非年功因素。如果员工转入另一家企业，那么他的年功又将会从零开始积累，所以员工一般不会跳槽，可见年功序列制有利于终身雇佣制的实行。企业的管理者都是从基层做起，在企业中长期工作逐层晋升上来的，所以管理者对企业的各方面较为熟悉，从而有利于减少决策的失误。同时年功序列制有利于企业对员工进行长期考察，便于选拔出合格的人才。
4.注重在职培训。日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统、全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。培训的过程是工人接受“人力资本投资”的过程，被学者们称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训，工人在漫长的职业生涯中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力，提高企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。
5.通才型培训制度。日本企业与美国不同，更重视通才的培养。日本企业分工粗犷，员工往往接受多方面知识，并在企业内不同部门轮班训练。他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向影响了工作效率。
（二）日本人力资源管理的新发展
1.减少年功因素的比例，培养创新型人才。有效的人力资源管理模式应根据环境的变化而变化。目前，日本许多企业已经削弱了年功因素在基本工资构成中的比重，并推行按能力给予相应报酬的能力主义制度，注重劳动力资源在全社会的有效配置。日本之所以在高技术和高风险产业方面落后于美国，与其内部劳动力市场体系阻碍人才在全社会范围的流动，缺乏鼓励创新型人才脱颖而出的机制，以及不能及时进行企业的战略调整和人员重组有很大关系。许多日本企业深深感受到人力资源管理方面的缺陷，并且已经开始对现有的模式进行改革。
根据日本劳工部（JMOL）1993年对员工人数超过1000人的制造业企业的调查，大学毕业即进入企业的男性白领员工中留在本企业的比例为：30岁，78.9%；40岁，70%；50岁，66.2%；60岁，由于退休和调任子企业的缘故，该数字降低到33.6%。调查还显示：70%的企业在萧条时期调整了人力资源，但只有20%的企业采取了解雇或者建议退休的措施。JMOL在1994年的调查结果是：56%的企业“计划维持终身雇佣制”；35.7%的企业认为对“用工机制的局部调整是不可避免的”；只有5.8%的企业认为“根本性的转变是必需的”。在1996年1月对东京证券交易所上市企业人事部经理进行的调查，82.4%的人事部经理认为他们的企业将“尽可能地维持终身雇佣制”，而只有10%的人事部经理认为应当维持年功序列工资制度。
2.“年薪制”尝试。20世纪90年代以来，日本一部分企业开始尝试“工作能力工资”，实行“年薪制”。调查显示：只有10%的大企业试行年薪制，年薪制基本上只针对经理，基层员工并不实行年薪制。而且实行年薪制的企业并不是处于降低白领工资和摆脱经济萧条的目的，而是为了提高经理层的工作效率。从实际的情况来看，日本企业年功序列工资制度的改革并不是全面的改革，绝大多数企业认为对于基层员工还应当维持年功序列工资制。因此，断言日本的年功序列制已经走向终结还为时尚早。
目前，日本企业从整体上改变人力资源管理模式存在很大的困难，特别是在外部经济环境不好的情况下，改革的难度就更大了。终身雇佣制、年功序列工资制、企业内部工会、内部晋升、在职培训、岗位轮换等人力资源管理制度具有战略互补性，它们相互配合，共同得到强化，形成了多重均衡的制度体系。这些制度安排是在进化博弈中形成的均衡制度，一旦形成，采取这些制度的经济激励也就越要变革某一制度安排不仅要受到其他相关制度安排的制约，而且其改革的成本也越来越高。从这个意义上说，日本企业人力资源管理模式的变革难度很大，成本很高，而且需要长期的探索和实践。
我们应当看到，日本式独特人力资源管理制度的形成，是以其独特的社会文化背景作为基础的，也和其独特的产业组织结构密切相关。但是，日本企业人力资源的合理内核对于中国企业人力资源管理模式的转变有重要的启示。
二、日本企业人力资源激励的特点
集体主义、人本主义、和魂文化是日本文化的基础和核心。日本作为农耕民族的特征为：集体主义（有作为集团一员的责任感），社会上的流动性低，年功序列和终身雇佣使职工产生和公司的一体感，对现在的公司有很强的归属意识和忠诚心（家族主义的资本主义），对公司感恩为公司尽忠。他们强调直观与领悟，注重整体和综合，讲究和谐与统一，主张修身养性，重视集体努力、协作，推崇团体的智慧，善于发挥集体经营才智。所以，日本劳资关系稳定，人际关系和谐，工作积极性高，尊重人和追求效率相辅相成，组织灵活，富于弹性，适应性强。不利的一面是闭关自守，内部易形成家族主义纠纷，公私混同，对工人生活干预过多；终身雇佣，优秀人才得不到充分使用。
因此，日本企业更多的是人的社会性层面实行激励管理，与管理学中的激励理论较接近。日本企业人力资源激励模式，简单地说，就是注重“管理激励”，强调员工从业者主权，充分利用人的“社会性”或“合群性”动机，通过终身雇佣、年序工资、内部晋升和开发培训等，进行人力资源激励管理，因而日本企业人力资源激励具有超稳定性、情感性、微妙性、封闭性等特点，但流动激励不足。
（一）重物质激励
日本经营者的报酬主要包括基本工资、奖金、退休金和特殊福利，它们在经营者总报酬中所占比重分别为57.8%、21.1%、10.0%、11.1%。我们在日本经营者的报酬中看不到股票期权，主要原因在于日本商法在1997年之前禁止使用股票期权。1997年之后，使用股票期权的企业开始增多。据统计，目前，约有8%的上市公司使用了股票期权，它在经营者年收入中所占的比重约为10%。
一般而言，日本经营者的报酬水平不及美国经营者，而且其报酬与普通员工的报酬之间的差距也不及美国等国那么悬殊。
虽然如此，日本经营者报酬的激励效果还是相当强的。为什么呢？主要有三方面的原因：（1）终身雇佣制使得劳动力市场流动性受到削弱，在追求对企业忠诚的文化背景下，经常更换门庭，会大大降低自身的忠诚信用度，这在日本可以说是致命的打击。（2）日本的员工按照年功形成了一种序列式、相对稳定的人事结构。在年功序列制下，只有不断地努力工作，才有可能一步步地高升。如果放弃在公司逐渐积累的知识和经验，离开公司的代价很高。（3）日本公司经理要以个人财产为公司的贷款承担连带责任。
影响日本经营者或员工报酬的因素一般包括工龄、市场竞争、业绩和晋升等方面，日本的一般员工晋升到中层经理之前，年功对收入产生着决定性的影响，但进入中层经理以后，个人的工资、奖金才依据其工作成绩和能力考核逐渐拉开差距，也就是说，这时的工资收入开始主要受晋升的影响了。此外，在日本随着职务的晋升，各种非现金报酬也会随之大量增加，如社会保险、退休保险、人寿保险、俱乐部会员资格、公司汽车等。
（二）注重长期激励
有些学者在总结日本企业经验时，认为终身雇佣制、年功序列制和企业内部工会是日本企业成功的“三大神器”（或三大法宝），对调动企业内部职工的积极性起到了巨大的激励作用。
日本企业注重人力资源激励的长期性，这主要体现在与终身雇佣制度相配合的晋升方式以及年资性工资制度上。
日本的终身雇佣制度实际上是一种确保员工在长期中进行积极、公平竞争的制度安排。这种长期竞争是指员工通过提高自己的技能、经验水平以及取得长期工作成就来得到晋升、提拔的体制。在日本企业中，员工的工作等级晋升速度比在美国企业中相对要缓慢得多。这种慢速晋升的优点在于：一是慢速晋升方式会引起员工之间的长期竞争。如果在两三年中就很快得出竞争的结果，那么，相当大的一批最初的竞争失败者就会失去提高技能的动力。而如果每个人都要花费很长的时间才能达到最后的决定性阶段，则大多数员工的技能都有可能在长期中得到充分的提高，使得具有“智能性熟练”的员工队伍变得十分庞大，从而扩大保证企业工作效率的基础。二是可以减少工作绩效评价中的随意性，促进公平竞争。由于对每一位员工的工作能力和工作情况评定都做到完全客观几乎是不可能的，尤其是大企业的职员所从事的白领工作，工作内容比较复杂，要建立起直接明了的评价标准甚至都是很困难的。所以，通常都只能依靠员工的上级对他们进行工作评价，而这就不可避免地会夹杂进一些个人的偏好和随意性。然而，如果这种评价是长期性的，主持评价工作的上级和被评价的下级都有可能会变化，从而每一位员工都有机会被不同的上级评价，这样，从中就可以抽象出具有共性的内容并以此来作为对员工做出的一致性评价的依据。如果这种评价能够做到客观公正，则必然会强有力地刺激员工之间的合理竞争。
终身雇佣的另外一个主要内容是以能力为基础的年资性工资体系。从终身雇佣本身的雇佣调整方式中可以看出，要想使终身雇佣制度得以维持，同时又不牺牲效率，就必须能够在企业内部和企业之间进行大规模的人员调整。而这种灵活的企业间人员转移和工作轮换又要求必须有一种灵活的工资制度与之相配合。如果报酬是同特定的工作或职能狭隘地联系在一起的，那么要执行灵活的人事功能以及采取包括非常规操作和计划工作在内的范围较宽的工作设计就会极为困难。而日本企业中所存在的以年资为中心而不是以工作为中心的工资制度恰恰满足了保持报酬制度灵活性的需要。年资工资制的特点是以资历作为评价的核心标准，这种工资制度不是将工资同特定的工作联系在一起，而是更多地将工资同员工所具有的与工作相关的能力联系在一起。由于与工作相关的能力通常是随着工作经验的增加而增长的，因此，这种工资制度就能够同按年资提升工资的压力相适应。同时，它对灵活的工作设计和人员调整／工作轮换也不构成干扰，还给员工以很强的激励，推动他们积极地通过在职培训或其他培训途径不断地提高自己的能力／技能。另外，年资工资制主要是看员工在同一企业中服务的年限，如果中途变换则须一切从零做起，因而如果员工放弃在企业逐渐积累的知识和经验，离开企业的代价很高。
因此，与终身雇佣制度相配合的晋升方式以及年资性工资制度，在稳定员工队伍的同时又起到了对员工长期激励的目的。
（三）重视企业文化激励
日本经济崛起过程中，重视企业文化成为保持企业凝聚力、强化企业管理水平和提高经营效率的重要原因，企业文化成为日本企业发展的内在动力。
日本是东方儒家文化和西方文化的杂交，正是它独特的文化特征才形成了日本独特的激励机制模式。日本保留了儒家文化的优点，如强调人际关系，崇尚集体主义和忠诚感、个人利益服从集体利益；追求和谐一致；尊崇勤勉、节俭；强调伦理、道德对人的行为的规范。同时，日本又吸收了西方文明的成果，如追求效率，强调竞争意识和民主意识等。再加上日本民族的武士道精神和来自内忧外患的压力，使日本民族谋求生存和发展的要求特别强烈，从而形成了独特的日本文化。
日本文化集中体现一个“和”字，它对激励机制的影响体现在以下几种关系中：（1）企业职工之间。由于采取终身雇佣制和年功序列制，使职工间可以团结协作，和睦相处。（2）企业与职工之间。职工在企业中有一种归属感和认同感，把企业存亡与自身的利益结合起来，努力工作，自我约束，自我发展。（3）企业与企业之间。企业家经营管理的目的和行为是为了保持集团的协调，维护集团的利益，这样才能积极进取，奋发向上。
日本企业文化的价值体系是建立在以人为本、建立共识的基础上，因此他们所采取的许多方法，如终身雇佣制、“U”型决策法、察议制、小群体奖励法、工作轮换制等体现了这种精神，这种企业文化较之美国的传统企业文化具有更大的激励功能。
（四）注重感情激励
感情激励是指既不是以物质利益为刺激，也不是以精神理想为刺激，而是以个人与个人之间的感情联系为手段的激励方式。中国、日本、韩国与东南亚诸国都崇倡儒家思想，提倡“和为贵”、“仁”，以“礼”、“诚”等信条来协调各种人际关系。将这种观念应用到管理上就发展为感情激励。
日本是亚洲最早实现工业化的国家。第二次世界大战后日本的成功得益于日本企业管理的独特性，尤其是感情激励在日本企业管理中起了重要作用。
日本是一个极重视感情的民族，“和”是感情激励的指导思想。日本人把“和”放在第一位。集体可以是一个家庭、一个村庄、一个企业，甚至是一个国家，每个人都应该对集体保持绝对忠诚。企业是人组成的，人是企业的主体，企业是有组织地追求盈利的集体，因而企业也代表着个人的主张和利益。企业内的每一个成员都要参与企业的各项经营决策，企业集体经营的特点是自下而上、层层商议、集思广益，用统一与和谐的“感情管理”来经营企业。
家庭主义是感情激励的一种方式。家庭主义是日本企业文化的显著特色，企业与劳动者之间有着家庭似的意识，企业感到对待员工的培养以及生活上的照顾要尽父母般的义务，相反员工应当不辜负企业的期望，努力工作以报“父母”（企业）的养育之恩。家庭主义观念在企业中普遍表现为“团队精神”，一种为群体牺牲个人的意识。许多日本企业家认为，企业不仅是一种获得利润的经济实体，而且还是满足企业成员广泛需求的场所。领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及职工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感情和信任感，努力创造一个友好、和谐、愉快的气氛，使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。日本企业迄今仍很重视培养家庭气氛，从而保证企业发展。
