第一，整车制造商与零部件制造商的全球价值链网络相互交错形成了汽车产业的全球生产网络。
汽车产业全球生产网络实际上是耦合汽车产业装配企业与供应商关系、供应商行业关系以及装配企业与经销商关系而形成的具有一定形态和功能的结构体系。建立网络组织结构是由汽车产业生产的特点决定的，它把生产的专业化分工和规模经济有机地结合起来，有助于建立汽车零部件供应商、装配企业和经销商间的战略合作伙伴关系，提高汽车产业的整体协同效应。汽车等多部件组合产品的性质适合于建立网络组织结构，这种结构不仅有利于提高汽车生产的规模经济、零部件生产的专业化分工协调的效率，还有利于企业模仿、创新和获得技术学习的机会。汽车产业中装配企业与供应商关系。产权各自独立的装配企业与供应商之间长期合作伙伴关系是确立各自战略优势、实现互利共赢的有效手段。
第二，整车企业与供应商形成新型合作关系。
从近年汽车业发展的趋势看，整车和零部件产业的分工模式发生了重要变化，呈现出以下特征：（1）整车与零部件企业独立发展。整车和零部件企业相互剥离、独立发展，提高了专业化分工程度，整车企业致力于整车的设计和制造，零部件企业则专门从事零部件及系统的研发制造，这样为两者实现更大的规模经济创造条件。如德国的博世公司可以独立自主地向全球的整车企业供货，所拥有的强大的研发能力不仅能满足整车同步开发的需要，甚至能够超前开发；德尔福和伟世通公司先后从通用汽车和福特汽车公司剥离出来，在保持原有供应关系的同时，面向全球市场独立发展。（2）整车与零部件企业的协作关系不断加强。整车企业和零部件企业在独立发展的同时也要求两者在研发、生产、采购等环节建立更加紧密的协作关系，新的外部网络模式替代了传统的内部一体化。以丰田汽车为代表的日本汽车企业通过整车和零部件企业的双向垄断协作方式，协作力度大，整体优势强。关于两者的协作关系的明显特征是，零部件供应商越来越深的介入整车的开发和生产过程，在整车厂商的开发和生产深度逐步降低的同时，零部件厂商由于技术能力的提高，同整车企业一道进行同步开发甚至超前开发，生产深度不断提高，甚至为整车提供某一完整功能或子系统。（3）零部件供应商承担部分整车厂商的责任。随着汽车零部件供应商规模的扩大，他们的责任也不断增加。加拿大的马格纳国际公司提出了“0.5级”供应商，以及戴姆勒-克莱斯勒提出的“超层级”供应商，这种新型供应商的出现满足了汽车产业发展的新要求，与原有的一级供应商相比，它在零部件系统的交付方面能力更强，与整车企业的业务更加紧密。在一定程度上承担了过去由整车制造商肩负的责任。
第三，产品技术轻量化、电子化和智能化。
汽车智能化是建立在电子技术、信息技术等高新技术基础上的，随着电子技术和信息技术的发展，汽车智能化趋势将进一步加强。当前借助现代电子、信息和控制技术以及新材料、新工艺、新能源的发展，汽车产品技术进一步得到发展。21世纪汽车将进一步向轻量化方向发展，其主要途径是通过扩大对塑料、铝合金以及镁合金等高强轻质材料的应用来达到这一目的。随着这些材料的扩大应用和进一步改善汽车结构，汽车的重量有可能下降一半以上。汽车电子化发展进程很快。目前，汽车的电子产品已经达到100多种。汽车的电子化程度将进一步加快，电子技术将广泛应用于提高安全性、动力性、舒适性、操纵性、娱乐性以及各种报警、显示、检测等功能，从而迎来汽车的电子化时代。美、日、德三国的主要汽车厂商正在进行新一轮的技术革命。其中最重要的特征之一就是在汽车上运用电子技术和通讯技术。目前，包括汽车卫星定位系统、交通导航系统、自动驾驶系统、车距控制系统、汽车夜视系统以及各种辅助驾驶的装置和仪器等汽车智能化技术，已经不断地开发出来，并逐步在汽车上应用。21世纪汽车的智能化还会有更大的发展。目前电子技术在整车中的价值约占到30%。
第四，“世界车”和“国际平台”的出现。
“世界车”和“国际平台”的出现允许汽车生产可以分散到不同的市场中去，一是减少汽车平台数量，车型的多样性建立在更少的平台之上，这也使在车型系列中能够更大程度上共享零部件。比如大众集团包括4款车型：奥迪、大众、喜特和斯科达，从20世纪90年代中期的16个平台减少到目前4个基本汽车平台，每种平台都有多种的车型，几乎能覆盖所有不同的细分市场。这种趋势在其他的汽车制造商中也存在，比如通用用同一平台制造七种车型。二是某些零部件的模块化和零部件系统的发展。
第五，母公司的设计和研发中心集中化倾向越来越明显。
母公司的设计和研发中心的集中化使相似产品和相似生产过程成本的降低变得更为容易。信息技术使产品和服务更容易满足复杂多变的市场偏好，而且信息技术的进步使当地原材料和零部件的供应更为便利。技术上的显著进步还改变了制造业的发展和公司组织形式。信息技术使在国际上原材料来源、供给的在线投标更为容易和稳定。材料科学、机器人技术、即时存货等的发展，不仅对成本控制施加了压力，而且对就业稳定造成了一定的威胁。而所有这些都构成对某一区域内汽车产业发展的极大挑战。
第六，新能源汽车将成为未来汽车的发展方向。
研发是汽车工业提高竞争力的主要手段。1993～2002，德国汽车产业研发总投资达1100亿欧元。2003年德国汽车业研发投入达145亿欧元，占德国研发支出的1/3.研发投资产生了明显的效果：2003年德国在汽车方面的专利达3300多项，占全球汽车领域专利总数的1/3以上，大大超过日本和美国。现在全球汽车厂商都纷纷把注意力从汽油转到新的没有污染的能源。汽车厂商积极开发新型电池和其他新能源。在能源和环保的压力下，新能源汽车将成为未来汽车的发展方向。近年来，汽车厂商都加大研发投入，积极开发新型电池和其他新能源。
第七，互联网和数字经济的迅猛发展改变了传统的原材料零部件的采购和汽车销售方式。
互联网促进了信息的全球共享，推动了商务的全球化和组织结构的更加开放并加速了商务的运作。通过互联网进行采购和销售还大大地降低了交易成本。现在，新车型开发的数字化再造、为顾客的及时生产制度、员工创造性的发挥和组织的活力，这些都成为供应链管理的基础。在新的形势下，原来围绕有形的组织而联合在一起的商业集团将组成全球性联盟或虚拟企业，从而共享核心技术来进行跨国界的协作。互联网的迅猛发展和数字经济正在改变汽车工业的内在结构。美国三大汽车厂商推出了网上采购系统，参与者可以通过虚拟的私人网络采购汽车零部件，并把所有活动纳入信息系统，为商业伙伴创造一个信息共享的环境。同样互联网技术也改变着汽车产业的销售方式。福特、通用、戴姆勒-克莱斯勒、雷诺、日产共同发起电子商务，每年实现2500亿美元的网上销售。除了汽车制造商，最大的六个汽车零部件供应商也联合研究互联网策略，建立自己的电子网上市场。汽车业进入了供应链管理和销售的新时代。电子市场采购让参加者通过虚拟私人网络采购汽车零部件，可以把所有的活动纳入信息系统，包括零部件和原材料采购、产品开发、生产和销售。这个计划的目标在于为商业伙伴创造一个信息共享的环境。电子市场零部件采购说明，在发达国家，虚拟企业得以运作的信息环境已经形成。2002年2月，全球三大汽车制造商通用、福特以及戴姆勒-克莱斯勒宣布，它们将联手建立一个全球最大的汽车业网上市场，每年近2500亿美元的零部件和其他商品的采购将通过网上市场进行。丰田正在加快电子商务的计划，促使从移动通讯终端和其他新的与电子商务相关的数字化再造、供应链管理和其他电子商务项目融合在一起。互联网的扩张正在塑造新的商业运作模式。网上汽车市场正在创造汽车销售的全新趋势。新的以互联网为基础的商业运作模式将颠覆长期以来形成的专业化的商业运作模式。
第八，国际汽车厂商纷纷在新兴市场如中国、印度、越南和东欧设立新的组装厂。
对全球汽车制造商来说，相对于欧美市场的饱和，亚洲市场正保持着快速增长，因此进入和更大程度地占领亚洲市场对全球汽车制造商来说至关重要。
新兴市场国家的全方位对外开放为汽车业跨国公司提供了新的投资机会。现在美国、欧洲以及韩国的企业纷纷在中国、印度、东盟、巴西、阿根廷和俄罗斯进行投资。通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、丰田、大众和雷诺-日产这全球六大汽车集团都积极地部署它们在亚太地区的发展战略。
第九，汽车产业集群化发展的趋势非常明显。
虽然近年来汽车业跨国公司争先在新兴市场国家和地区建立生产基地和生产网络，但是汽车工业仍主要集中在美、日、欧等发达国家。汽车产业是高度关联且系统性强的产业，发达国家的汽车产业的发展大都呈现出明显的产业集群特征。以整车制造企业为集群的核心，零部件及其他相关产业就近发展，区域聚集，产生了集聚效应和协同效应。产业集群使分工更专业更精细，技术创新节奏快，知识经验传播效率高，形成高效率的产业组织形态和产业竞争力，具有战略辐射的作用。目前全球的主要汽车产业集群包括：美国底特律汽车产业集群（通用、福特、克莱斯勒三大集团所在地）；日本东京汽车产业集群（日产、三菱和五十铃汽车公司所在地）；日本丰田汽车城（丰田汽车公司所在地）；德国斯图加特汽车产业集群（戴姆勒-奔驰汽车公司所在地）；德国沃尔夫斯堡汽车产业集群（大众汽车公司所在地）；意大利都灵汽车产业集群（菲亚特公司总部所在地）；法国巴黎汽车产业集群（标致和雪铁龙汽车公司所在地）；比扬谷汽车产业集群（雷诺汽车公司所在地）等。
专栏1：沃尔沃公司在巴西、中国、印度和墨西哥生产的特点
沃尔沃公司是瑞典最大的制造业公司，在全球范围内拥有76000名员工，在25个国家建立分公司。1999年把客车分割给福特后，沃尔沃公司专注于商用车方面。2002年，沃尔沃公司成为重型卡车（16吨以上）与汽车的全球第二大厂商。同时它也是建筑设备、航海与工业用途的动力系统与航空发动机零部件的全球最大厂商。沃尔沃公司主要的生产基地分布在欧美，在其他国家也设有分公司。
沃尔沃公司进驻巴西的时间最久，在1979年通过完全独资的绿地投资形式进入，2002年成为全国重型商业用车的第四大厂家，重型卡车的市场份额占7%，大型汽车占5%。这一工厂是“主体工厂”，负责整个产品的生产，包括底盘、发动机、变速箱、卡车货舱，由设计与工程部门支持，虽然主要模型是在瑞典创作的全球设计基础上发展起来的。沃尔沃在巴西的子公司同时也有自己的供给体系，有大量的当地供应商提供汽车装配的各零部件。
沃尔沃公司的汽车生产在1994年进驻中国市场，通过与国有军用航空制造企业XAC合资，双方各占50%。这家合资企业“沃尔沃Silverbus”生产大型的长途汽车，用于城市间的交通运输，主要基于沃尔沃公司的全球化设计同时结合一些当地需求，特别体现在XAC的核心竞争力即铝制结构上。
现在，几乎全球所有的汽车行业公司都在中国设有工厂。在大型与中型汽车部门中，有大约20家主要供应商，还有当地大量的小规模公司。沃尔沃Silverbus成为豪华型长途汽车业的两巨头之一。这是一家装配加工工厂，主要做从瑞典进口的零部件的组装，包括底盘、发动机与变速箱的重要部件，以及由瑞典总部认可的当地供应商所提供的各种零部件。XAC主要做外包业务。
沃尔沃汽车在1998年进驻墨西哥，独资建立全国最大的汽车制造商——MASA。主要生产两种车型：一种是基于沃尔沃公司的全球化设计，而另一种标准化汽车则是MASA自己创造升级的车型。如同中国，这是一家装配加工工厂，从事零部件的组装，所有的零部件都是从瑞典和国外供应商进口，包括从美国进口MASA自创车型的发动机。此外，部分零部件还由瑞典总部认可的当地供应商提供。同年，沃尔沃公司通过绿地投资的形式，在印度建立了完全独资的重型卡车装配工厂——沃尔沃印度卡车公司，成为全球唯一一家在印度设立工厂的重型卡车制造商。工厂装配的卡车仍是基于沃尔沃公司的全球化设计，关键零部件从瑞典进口。此外，部分零部件从总部认可的当地供应商处采购。
沃尔沃公司在这四个国家基本上是为当地市场生产。墨西哥、中国和印度的子公司专门为当地市场需求服务，在巴西有一部分卡车和汽车出口，主要是出口到邻近的南美洲、中美洲与欧洲。同时也向比利时的子公司出口卡车货舱，向瑞典出口发动机。
（1）与当地供应商的商业联系。沃尔沃公司的产品在当地有广泛的市场，如在印度占新增生产总值的1/3，占墨西哥50%的份额，占中国、巴西近2/3的份额。其中在墨西哥市场上加入当地元素设计的车型需求超过80%。除墨西哥外，其他国家的当地消费受当地含量要求的影响。关于CBU、CKD及零部件的关税壁垒与非关税壁垒是决定是否在巴西、印度和中国设立工厂的关键因素。国家当地含量要求规定60%的生产成本由巴西供应商赚取，以从各种各样的政府金融投资计划中获利。中国的合资契约中则包括当地采购的协议，XAC享有当地优先供应商的特权。在印度，进口CKD要收取高额的关税，这促使子公司转向当地采购。墨西哥汽车行业也向那些想利用北美自由贸易协议的公司提出当地含量要求。
为降低成本和响应当地消费者的要求，沃尔沃公司与大量当地供应商以及在当地生产的国际性供应商建立商业联系。巴西以153家供应商位于榜首，其次是墨西哥的99家供应商，中国73家，印度64家。沃尔沃公司还与一些非制造业的供应商建立商业联系。特别是在墨西哥，超过50%的零部件来自进口，主要从德国、美国、意大利、芬兰和瑞典进口。此外，有大量独立的贸易公司进口零部件提供给沃尔沃在墨西哥、巴西和印度的子公司。
墨西哥和中国的许多供应商通过收购与合资形式保留下来。在中国建立合资企业后，只有1/3的供应商是由沃尔沃公司挑选，其他的都是原有的当地供应商或XAC的国外供应商。墨西哥的子公司超过80%的供应商是MASA原有的供应商。而印度和巴西的所有供应商都是由沃尔沃公司在进行绿地投资时自己挑选的。
因此，在不同的国家与供应商建立商业联系是大不同的。在巴西，大约90%的供应商是在1998年以前建立合作关系，余下的是在1998新车型推出后合作的。印度几乎所有的供应商都是在1998年开始合作，而在墨西哥，至少20%的供应商是在1998年收购后才开始合作的。在中国，2/3的供应商是合资伙伴原有的，而其他的1/3由沃尔沃公司自己挑选，大多数都是在2000年以后合作。
当地采购的基本动机是为当地装配与生产提供零部件，一些供应商成功地升级为“全球性的供应商”，为全球各地的沃尔沃子公司提供零部件。墨西哥、印度和巴西有大约10%的供应商属于这一类，而中国当地的供应商只为国内生产服务。
大多数的供应商也拥有其他客户。根据沃尔沃公司的信息，沃尔沃公司在供应商回报中所占的份额从1%到75%。从战略的角度出发，供应商回报中沃尔沃公司与其他客户大的比例应该是1：2.
（2）当地采购零部件的类型。金属与合金在墨西哥与中国的比例最高，分别占到1/4与1/2之间，而在印度占优势的是各种各样的客户定制用车包括卡车底盘与铸件锻件，各占1/4与1/5.目前，巴西当地采购零部件量最大的一块是轮轴，约占1/5，但总体来说，与其他国相比，巴西的当地采购更加多样化。
（3）最大的供应商。当地采购量主要由少数几家当地供应商提供。每个国家的前十大当地供应商占有65%到75%的采购份额。份额最大的一家供应商在印度，占有25%的份额，巴西和墨西哥最大的供应商占有份额分别为20%和14%。在中国的合资伙伴XAC，包括了所有的边缘产业和关联产业，当地采购量超过40%。
（4）国内外的跨国公司供应商：原有供应商/供应跟随者（Follow sourcing）
的水平。沃尔沃公司从国内或国外跨国公司原有供应商处采购零部件的程度各有不同。国内供应商份额最高的是中国，其次是墨西哥和印度，巴西最低。尤其是在巴西，跨国公司供应商当地采购的份额有72%，在印度也有55%。而相反的，在中国跨国公司供应商的采购份额只占10%。国有企业的份额高达3/4，其他的16%由私有企业提供。
几乎所有的跨国公司的供应商都是原有供应商/供应跟随者。在巴西和印度，所有的跨国公司都属于这一类，而非原有供应商在墨西哥和中国只占较小的采购份额。它们也会在当地设立机构为其他客户提供服务。只有极少数沃尔沃公司的产量足够大而使得原有供应商在当地设立机构专门为沃尔沃公司服务。
（5）向当地供应商提供技术转让。为评估潜在的和现有的供应商，沃尔沃公司采用供应商评估指南（SEM）。这份指南全球通用，并且由沃尔沃公司指定员工进行管理。通过SEM，从一系列关键指标来评估每一家供应商，比如，所有权形式、全球化能力、管理结构、质量管理体系、后勤部门、售后服务、生产工艺能力、产品开发和财务管理等等。通过SEM，每一家供应商都能得到口头建议和书面文件来改善自己的整体运作。这对于那些有能力且向沃尔沃公司学习取经的供应商来说尤为重要。基于可取资源与沃尔沃公司员工的经验，不同工厂的SEM评估结果也大为不同。几乎所有的巴西和印度供应商都通过了SEM评估，而这一项进程才刚刚在中国和墨西哥开展。
沃尔沃公司也向供应商提供特殊领域的技术扶持。采用UNCTAD的分类，14种技术支持、扶持与协作可以分为三大类：（1）对产品性能提供定期反馈建议来提高生产技术。通过有关生产技术的技术扶持，巴西的供应商逐步提高生产技术。沃尔沃公司还向所有的供应商提供有关设备操作的技术咨询，以更快更好的掌握新生产技术，提供产品设计与组织管理方面的建议，以及扶持它们的质量保证体系。
对印度和中国供应商的技术扶持主要是在产品技术方面，特别是通过提供产品设计、技术规格与产品性能的定期反馈建议，来提高现有的产品技术。在印度，近一半的供应商在获取原材料与零部件方面得到技术扶持。虽然有关生产技术的扶持比巴西要少，但是印度和中国所有的供应商都得到技术支持以提高现有的生产技术，另外印度1/5的供应商在生产设计与组织方面也得到扶持。在墨西哥，沃尔沃公司主要在有关产品技术的三个方面扶持供应商，包括提供产品性能的定期反馈；2/3的供应商得到产品设计的扶持，另外1/5的供应商得到产品特性方面的技术咨询来掌握新产品技术。
沃尔沃公司并不常向供应商提供培训项目。只有在印度，向大约10%
的供应商装配工厂中的蓝领工人提供培训。四国之间的差异是由于：巴西沃尔沃子公司拥有较高的技术水平，一方面因为与其他三国的“装配工厂”相比，它是一家“主体工厂”；另一方面是因为巴西工厂历时15～20年建立新的供应商体系，而其他三个国家只用4～8年。第三个因素是对比巴西和印度，它们都是通过绿地投资建立，它们的供应商体系更加系统综合、控制和有组织性。虽然沃尔沃公司做了很多努力来巩固中国和墨西哥的供应商体系，签订中国的合资企业协议，在墨西哥启用具成本优势的供应商为当地MASA模型生产服务，但是更多基础性的转变只能在长期来实现。
沃尔沃公司通常都和它们的主要原有供应商/供应跟随者签订技术协议，相当数量的巴西当地供应商主要在三个方面获得技术扶持：产品设计与技术规格、获取原材料和零部件方面的建议或财政支持、产品特性的技术咨询以掌握新产品技术，在其他方面当地供应商与跨国公司供应商获得的技术扶持相当。在印度，除了产品设计与组织管理方面，其他所有方面当地供应商与跨国公司供应商获得的技术扶持都是一样的。在中国，当地供应商与跨国公司供应商获得的技术扶持相当。只有在墨西哥跨国公司供应商获得的技术扶持较多，这在有关产品特性的技术咨询方面和在产品相关领域的R＆D合作方面表现得尤为明显。然而，当地供应商在产品设计与技术规格方面获得更多的扶持。其他方面没有显著的差异。
（6）沃尔沃公司的扶持对供应商技术能力的影响。基于供应商内部的资源，即吸收能力和从技术扶持中学习的能力，一些供应商会获得更大的优势而一些可能毫无进步甚至最后失去跨国公司客户。在四个国家，沃尔沃公司巩固供应商体系，许多供应商由于没有能力满足质量、成本和交货的新要求而遭淘汰。巴西的供应商由1999年的400家降到2003年的153家。在墨西哥，这一数量同期由430降到99.在中国，合资后有大约1/3的供应商被引入，同时许多供应商则失去资格。在印度，一些供应商尽管在最初被沃尔沃公司挑中，但在实际业务一开始就被拒绝了。
中国超过70%的供应商从沃尔沃公司的技术扶持中获益，巴西有53%，印度33%，墨西哥12%。很显然，从技术扶持中获益的当地供应商，以巴西、中国和墨西哥较多。其中巴西是个特例，当地沃尔沃公司要求所有的当地供应商必须提升能力。中国超过80%的当地供应商得到成功升级，印度有36%，墨西哥只有15%。在印度，对供应商的扶持使超过1/4的跨国公司供应商技术能力得到提升，比例大致与当地供应商相当。
巴西供应商从沃尔沃公司扶持中获益的比例较高可以再次由它较长的历史来解释。相比其他国家，巴西的产品质量与性能要求也较高，因为巴西当地采购包括产品要求较高的底盘、发动机和变速箱等零部件，而相比中国、印度和墨西哥当地主要采购汽车车厢和卡车货箱等零部件。因此，巴西当地供应商技术升级，包括更复杂精密的产品与技术能力也得到了提高。
沃尔沃公司在中国获取较多的经验，尽管目前中国的装配工厂的技术能力略低于巴西，向供应商的技术转让仍逐步增加。尤其是汽车车厢的产品技术扶持。另一方面，中国供应商从技术扶持中获益也是因为在Silverbus建立之前国内供应商在与国际客户合作上仅有十分有限的经验。沃尔沃公司的进入带来了对产品和技术更高的要求，而这部分是通过技术扶持达到。
印度升级的供应商要比巴西和中国少得多。一个主要的原因在于它的时间最短。然而，有近1/3的供应商升级技术，包括跨国公司供应商。另一个原因是其绿地投资的形式，一开始沃尔沃公司就用其丰富的经验来组织管理高效的装配工厂，在关键部门启用自己的经理，这也导致了原有供应商/供应跟随者占有相当的当地采购份额。在初期以前沃尔沃公司通过SEM系统影响当地供应商。在这么短的时期内，当地供应商的技术水平迅速提升，部分原因是沃尔沃公司选择大量的当地供应商。因此，当地供应商没有像大的供应商那样熟悉国际汽车行业中的产品细则和加工要求。因此，大量供应商从沃尔沃公司的技术扶持中获益，提高了技术水平。
而墨西哥的技术升级供应商的量相对较少。然而，墨西哥沃尔沃子公司继续和以前MASA的供应商合作的主要原因之一是生产主线包括原来MASA模型的升级版，而原有的供应商具备成本和技术优势。由于这些供应商对当地模型有丰富的经验，沃尔沃公司对提升它们的技术能力贡献有限。一些沃尔沃公司经理坦白地说，有时甚至是当地供应商向沃尔沃公司进行技术转让。许多供应商在向墨西哥汽车制造商提供零部件方面有长时间的经验积累。同时，第二生产主线即高档模型，基于沃尔沃公司的国际化设计，它的技术很自然地由沃尔沃公司主导。因此，向当地供应商的技术转让主要与高档模型的零部件有关。
当前的研究尚未涉及供应商从沃尔沃公司技术转让中获益的类别细节。
然而，从印度沃尔沃公司的当地供应商的案例研究中可以看出，对比其他国际性OEMs，沃尔沃公司在通过定期反馈与扶持以促进供应商升级上更为积极。这就促进当地供应商的逐步升级，提高生产力和适应性，包括生产成本和质量、引进新产品和加工技术、生产规划和组织管理。此外，通过从欧洲供应商处获取新型零部件和原材料，通过为沃尔沃公司制造新型用户化零部件积累经验，这些供应商逐渐提升巩固其市场地位。因此，对于有能力与国际性供应商竞争的当地供应商，与沃尔沃公司的商业联系使其不断升级技术并且大大增加商业机会。
