汽车产业全球化趋势主要表现在汽车厂商利用全球性的资源，实现投资、开发、生产、采购和销售在全球的优化配置。产业链中的主要环节不再囿于一国的地理疆界，而是以全球化经营作为其生存和发展的战略。一体化的国际生产体系已经在世界汽车行业内逐步实施。跨国公司将生产、经营的触角延伸到世界的每个角落，其市场也扩展到世界各地，并根据当地市场开发产品和组织生产。当今，国际汽车制造商都在加紧实施新的发展战略，哪里有市场，就在哪里建立自己的汽车装配线，而且在全球范围内精心挑选合适的供应商，在销售市场所在地或靠近市场的地方进行最终装配，充分利用当地资源和廉价劳动力来降低生产和经营成本。汽车业跨国公司生产的产品也主要是满足国际市场的需求，因此汽车业跨国公司追求的目标是国际性、通用性和竞争力。跨国公司可以从内部职能专业化和国际分工中获得规模经济效益，通过寻找符合生产要求的最低成本生产区位，并与公司生产体系其他部分联系和协调起来，从而提高经营效率。汽车行业跨国公司的生产经营范围的扩大有力地推动了全球性市场的形成，而且汽车行业跨国公司的这种国际生产组织方式还被其他企业所纷纷仿效。
20世纪80年代，汽车制造商之间的竞争仍主要是地区性品牌。美国汽车制造商主导美国市场，日本汽车厂商主导亚洲市场，欧洲汽车厂商主导欧洲市场。但到了90年代，全球各个地区都出现了众多的竞争者，国际汽车制造商激烈争夺新兴市场。激烈的行业竞争要求生产以最高的效率进行，而关键在于大规模生产与单位产出的原材料成本的减少。随着高端汽车的涌现与投资成本的增长，最优经济规模在不断扩大。企业通过最大化产量与标准化零部件来获取最大利润，导致生产规模一再扩大、企业合并趋势加剧及大型汽车联合企业的不断增加。并购不仅扩大了企业的产品范围和市场范围，而且，由于为企业内部带来了新的研究和开发、设计和工程的能力，并购也使企业拥有能够在长期中为顾客提供新的解决方案的适应能力。由于高新技术在汽车工业的广泛应用，汽车产品已成为当今高新技术的最大载体，几乎所有的新技术都在汽车工业设计、制造、销售、回收的全过程中得到应用。而且，汽车工业发展本身也在不断地克服每一个发展阶段所面临的环境保护、节约能源和安全等重大的技术问题。为争夺世界市场和利用全球性机遇，同时也为了在新的技术创新方面获得竞争优势，许多汽车厂商建立起跨国战略联盟网络。
20世纪80年代，整车制造商，尤其是北美的汽车制造商，通过招标的方式从众多的零部件供应商中选出可以以最廉价的方式提供零部件的供应商；而零部件供应商们只需根据整车制造商提供的零部件标准，努力降低成本，提供大量的零部件。而如今，在零部件系统化设计和模块化供货的生产范式下，在生产柔性化以及新的竞争环境下，整车制造商与零部件供应商的专业分工关系有了很大改变。一方面，整车企业为降低成本，提高竞争力，抛弃原有内部配套为主的模式，根据质量、服务、价格、技术等主要影响因素，在全球范围内择优采购，它们与其主要供应商的关系是建立在销售业绩和信任的基础上，一般说来，主要供应商往往是那些最快采用汽车跨国公司质量标准的企业。另一方面，零部件企业也纷纷从整车企业中分离出来，比如德尔福从通用、伟世通从福特整车中剥离出来，独立面向全球市场，寻求更大的发展空间。整车与零部件企业相互剥离、独立发展，提高了专业化分工程度，使前者致力于整车、动力总成的装配和生产制造，后者则接替整车从事关键零部件及其总成的研发、制造任务，为整车和零部件企业实现更大的经济规模创造了条件。在两者独立发展的同时，两者的协作关系也在强化。它们在研发、生产、采购等环节都建立了更加紧密的协作关系。汽车制造商开始追求在全球范围内优化生产结构，特别是在汽车设计和部件采购方面。大多数汽车制造商今天都力图实现部件更为通用的同时，还能够使汽车设计符合不同地区消费者喜好和驾驶习惯。
这样的战略要求实现全球采购，并在世界范围内协调各方的设计活动，建立一支国际化的设计团队。与此同时，对特定市场做出反应的要求促使车体设计实现本地化，这就使高度集中的汽车制造商必须建立地区设计工作室以迎合当地顾客的喜好。
随着全球化竞争的加剧，汽车和汽车零部件技术越来越复杂，推动了汽车制造商对他们的组织结构进行重组，把零部件从内部剥离出去，并把核心竞争力集中在车型设计、品牌、整车装配和市场方面，以便使运作体系更有效率。
汽车产业是涉及数千家厂商的生产体系包括整车厂商、全球大型供应商以及一、二、三级供应商、营销商、售后服务商等。
大规模，创新与设计能力很关键，品牌优势，制造能力强，融资能力强全球大型供应商能为制造商提供重要系统，能跟踪世界不同区域的客户，故需覆盖全球，能运用自己的技术设计出满足制造商制定的性能和界面要求的方案，设计与创新能力一级供应商直接向制造商供应零部件的能力，其中一些将发展成全球大型供应商，设计与创新能力，覆盖全球的要求不如全球大型供应商高二级供应商能按制造商或全球大型供应商提供的设计进行生产，为满足成本和灵活性要求需有工艺工程技能，满足质量要求并获得质量认证的能力，可能仅供应单一市场，但国际化趋势增强三级供应商有提供基本产品的能力，具有最基本的工程技能，企业间竞争主要体现在价格方面修理用零部件供应商需获得相对更廉价原材料的能力和工艺工程技能，因设计可直接模仿现存零部件，故不需要创新，但需要递向工程能力和将设计转化为详细制图的能力汽车营销与销售商了解客户需求、开拓新市场的能力，并能协助系统制造商和供应商进行产品开发以最大限度满足客房需求，良好的服务意识和服务水平售后服务商良好的服务意识和服务水平，维修汽车的能力，及时向汽车制造商或营销商反馈信息的能力。
美国和欧洲的企业通过并购的方式扩大生产规模。20世纪90年代，福特收购英国的阿斯通马丁公司和Jaguar；通用汽车公司收购Saab。而且这两个巨头还收购了日本汽车企业的大量股份，比如福特对马自达，通用汽车对Isuzu和Suzuki。德国的VAG收购了西班牙的Seat和捷克的Skoda。1999年，福特收购了瑞典的沃尔沃，雷诺对日产拥有36.8%的股份。2000年，通用汽车宣布与意大利的菲亚特建立相互持股的联盟，而德国的戴姆勒在并购了美国的克莱斯勒之后，还拥有日本三菱34%的股份。2002年，通用汽车收购了韩国的大宇。
从全球来看，汽车产业是高度集中的。例如，通用汽车持有日本五十铃和意大利菲亚特49%的股票，法国的雷诺持有日本日产几乎一半的股票，高度的集中是不可避免的。跨国公司通过并购、控股、参股等方式，已初步形成了六大跨国集团，即通用——菲亚特——铃木——富士重工——五十铃集团，福特——马自达——沃尔沃——大宇集团，戴姆勒-克莱斯勒——三菱——现代集团，丰田——大发——日野集团，大众——斯堪尼亚集团，雷诺——日产——三星集团。全球汽车工业寡头垄断的格局已经形成，并且有进一步强化的趋势。
在汽车行业，对零部件供应商的并购也在加速。据统计，自1992年以来美国汽车零配件供应商在欧洲进行的收购超过150起，而欧洲在美国仅有50～60起。这些并购主要采取两种方式：提高产品类别内的集中程度，以及随着系统供应商将其生产扩展到包括整个组件装配，形成了新的水平专业部门。在每一个模块化的专业部门，合并都会减少顶端生产商的数量。通过并购，汽车零部件制造商扩大了规模，从而使它们能够在设计和生产过程中占有更大的份额，并且扩大了其经营活动的地理范围。这还进一步加强了一级供应商与客户之间的联系。规模壁垒、知识壁垒、长期性合约正在成为新来者难以逾越的壁垒，并且也成为各国当地独立供应商生存和发展所必须面对的挑战。
可见，在汽车行业，传统的规模壁垒又恢复了，但它们不再是静态的而是动态的，而知识生产和不断创新的能力是其最重要的特征。通过并购，汽车制造商扩大了规模，从而使它们能够在设计和生产过程中占有更大的份额，并且扩大了其经营活动的地理范围。这还进一步加强了一级供应商与客户之间的联系。
跨国公司积极地重组供应链以创造更具灵活性的制造系统，一些制造商和零部件制造商已经建立起地方性的调整中心来降低风险和提高管理效率。公司总部进一步控制核心技术，比如生产设计、市场规划和产品技术质量控制与产品标准。因此，并购不仅扩大了产品范围和企业置身其中的市场范围，而且，由于为企业内部带来了新的研究和开发、设计和工程的能力，并购也使企业拥有能够在长期中为顾客提供新的解决方案的适应能力。
在全球汽车业的发展过程中，最值得关注的是整车装配企业与零部件企业之间呈现分离趋势，即原有的整车装配与较多零部件生产一体化、大量零部件企业依存于单个整车装配企业以及零部件生产地域化的分工模式开始改变，零部件企业与整车装配企业之间以合同为纽带的网络型组织结构日趋增加。随着专业化水平的提升，一家零部件企业以多系列、大规模生产面对较多的整车装配企业，以满足整车企业零部件全球采购的需要。零部件工业中的劳动密集型产业向低工资成本国家和地区大量转移，并与大的零部件企业形成层级供应关系。这些变化导致了两个结果：一是零部件工业全球资源的再配置和在全球范围内提供配套，提高了规模经济水平以及由此而带来的规模效益，显著降低了成本；二是整车和零部件工业分工模式发生重要变化。零部件厂商越来越深地介入整车开发和生产过程，在整车厂商开发和生产深度逐步降低的同时，零部件厂商由于技术能力的提高，与整车企业进行同步开发甚至超前开发，生产深度不断提高，甚至为整车提供某一完整功能部分或子系统。
随着汽车生产供大于求、市场饱和的情况，以及面对客户需求日益多样化、个性化以及新款式车型的大量出现，汽车业的竞争空前激烈。因此，现在汽车厂商都十分重视客户的需要，将注意力从过去的重视产品转到同客户的关系上，想方设法满足客户个性化的需求。在与供应商的关系方面，汽车制造商以“不要依赖你的供应商”作为信条，以便在所有的供应商之间周旋，通过招标方式以获得最廉价的供应商。但是，在如今大规模定制和生产的柔性化、新竞争模式的情况下，制造商必须处理好与供应商的专业化分工关系。在90年代，汽车组装企业为了分担设计主要部件和子系统的风险和成本，还与一级供应商形成了战略合作。由于减少了供应商和各种零部件的数量，这些战略合作加快了新产品设计的速度。共享平台、模块化生产、全球范围的长期合同，以及将一级供应商纳入自己的组装厂，都进一步降低了成本和不确定性。在20世纪80年代和90年代，制造商和供应商之间的关系变化很大。欧美国家的汽车制造商纷纷仿效日本汽车制造商的策略。美欧汽车制造商降低了他们国内的生产水平，开始将设计职能转移给他们的主要供应商。
众所周知，日本和美欧的汽车零部件采购系统很不一样。在美国，大部分的汽车零部件都是在公司内部生产的，这被称为内部垂直一体化生产。欧洲则很少使用公司内部生产的零部件，而是和供应商建立水平的业务关系。不过，尽管他们在内部生产的比例上有差别，但是他们都有很多的零部件供应商和各种零部件。即便像美国那些内部生产的零部件占很大比例的公司，拥有的零部件供应商还是要比日本公司多得多。例如，通用有6000个零部件供应商，福特有2000个，而日本公司只有200个左右。美欧的汽车制造商在采购零部件的时候比较看重的是价格。因为采用的是竞价方式，所以一个公司的零部件供应商可能一直在变。现在，情况有所不同了，美欧的汽车制造商正在改变他们的零部件采购方式，他们要求供应商提供零部件系统或完整的零部件。并且，他们开始评估供应商的设计能力，并把采购重心从检查交付转移到供应商的质量保证上美、欧、亚生产网络的特点。
通过绿地投资实现国际化；带有更少地方责任的更加严密的生产网络；核心市场实行世界汽车策略；在欧盟进行劳动分工；福特（德国）协调整个欧洲的生产网络；在亚洲市场上与马自达合作；福特2000项目意味着美国参与者的分散化经营克莱斯勒中度/垂直型：中度或低度的正式垂直一体化（35%～40%），面临大量的独立供应商（其中有些受福特和通用控制）中度开放的网络；找到更多的双向来源在美国市场上进行重建；试图在北美自由贸易区内建立区域性的劳动分工；中度的国际化随着国际汽车业竞争的加剧和汽车产业全球生产网络的进一步发展，零部件产业在20世纪90年代进行了相当大的结构调整，发生了三个重要的变化：
第一，设计活动由制造商转移给了供应商，并且双方围绕设计进行的对话日益增加。供应商事先为许多不同公司提供已经设计好的部件，现在则转向更大程度的用户化，使他们的产品满足特定公司的需要。同样地，许多先前根据制造商的设计工作的转包公司现在开始提供他们自己的设计方案。在这两种情况下，制造商会提出全面的要求。第二，完全职能（系统、局部装配或者模块）
取代个别零部件的供给这一变化也在发生。第一层供应商不仅负责将零部件装配完整的部件（仪表板、制动轴、座位、座舱装配等等），而且也要负责管理第二层供应商。制造商使用许多不同零部件公司提供的零部件，他们会事先在内部准备好这些组件或者系统。在过去，一个制造商可能会设计一个座位，绘制一个有20～30个零部件的详细草图，并寻找每个零部件的供应商参与其中，自行将它们装配成座位。现在，制造商则寻找会设计或提供整个座位甚至包括头靠、安全带以及前座安全带瞬间束力加强器的座位系统的公司。第三，制造商更多地参与到其供应商的生产和质量体系的指示当中。随着及时化生产和外部采购质量的重要性日益增加，即使简单的任务对于整体的运作效率也越来越关键。制造商必须在与供应商的关系上有所投入。因此，与较少的供应商保持较长期的关系是有必要的。
系统集成或标准件供应商需要为制造商提供许多不同的产品和服务。他们还必须在全球范围拥有自己的工厂或车间，即制造商在哪里投资，他们也必须跟随到哪里。而且汽车制造商想减少与其直接发生关系的供应商的数量，这导致了汽车工业新一波的兼并。2005年，美国市场只有30至50个系统集成供应商，150～250个标准部件供应商，以及2000至3000个零配件供应商。大的供应商像日本电装、Allied Signed或Magna的市场价值与雷诺、三菱相当，它们完全有可能成为整车制造商，并拥有自己独特的品牌。但大多数现有的供应商还没有做好准备来应对这些新的挑战，从而引发新一轮的投资和并购。1992年美国汽车业供应商中只有28家的销售量在10亿至50亿美元，5家供应商超过50亿美元。而1998年，这些数字分别达到4家和13家。这主要是通过兼并和收购来实现的。因此，供应商规模也由此扩大。过去，制造商将生产和设计的最佳做法转让给其供应商。现在，制造商实际上要向供应商学习。比如，Lear公司推行COMPASS计划，提供从工业工程到质量和系统的多个领域的专家来指导学习。于是，设计和工程服务供应商出现了。他们不是提供有形的产品，而是服务，特别是设计和工程服务。但是大多数汽车供应商是零部件供应商，他们规模较小，处在第二、第三层次，可分为零部件制造商和次级装配制造商（Subassembly）。显然，只有那些具有一定规模的企业才能在供应链中扮演积极的角色。规模是重要的，但开发能力更加重要。
20世纪80年代，一辆全新的客车从设计到生产大约只要花费12亿美元。
90年代早期，成本就远超出这个水平，比如福特蒙迪欧和通用Saturn研发成本分别达到60亿美元和50亿美元。为了降低开发成本，汽车制造商将发展中国家更大程度上纳入到其全球生产体系之中。由于新兴市场日益剧烈的竞争，制造商更新了模型级别。现在，巴西和印度的消费者可以买到和其他地方销售的类似的车型。菲亚特和本田汽车，也是基于在许多国家建立的平台而装配汽车。当20世纪80年代大众扩展其欧洲生产基地而与西班牙合作时，意大利的汽车企业菲亚特则开始将其生产重新集中到本国市场。菲亚特67%的生产是在意大利完成的。菲亚特战略的一个重要部分就是在苏联和东欧建立一个广泛的生产网络，因为东欧有着世界上最长的汽车制造产业链。菲亚特的“大欧洲计划”是要建立一个从地中海延伸到乌拉尔的生产网络。在东欧，菲亚特在1992年收购了FSM之后，波兰成为其主要基地。波兰和巴西成为菲亚特小型“世界轿车”Polia的主要基地。
必须注意的是，虽然在新兴市场设立的汽车组装厂近年来引起广泛关注，但是从全球来看，汽车工业仍集中在美、日、欧等发达国家。汽车产业集群主要分布在美国中西部、北欧、日本以及巴西和泰国等地区。汽车产业的基本地理分布格局不太可能发生非常大的变化，因为沉没资本长期积累起来的技术和技能，特别是在美国中西部、日本和欧洲北部的广阔深厚的供应基地使快速或完全地变换其生产地点显得不可行，因为在这些汽车业集群中已经广泛采用JIT生产而且供应商与制造商在设计方面密切合作。沉没资本、熟练的劳动力和深厚的供应基地不仅难以移动，而且它们还会对新的投资产生强大的吸引力。
通用汽车提出的“全球共享零部件供应，全球共享产品平台”战略，概括了目前全球汽车生产的前进方向。为了降低零部件生产成本，整车厂不断降低零部件自制率的同时实行零部件全球采购策略，推动了整车企业与零部件供应商相互剥离与独立，原有紧密稳定的配套关系，被全球采购网络打破。质量、价格、标准化成为独立供应商进入整车厂商全球采购网络的敲门砖。20世纪90年代以来，零部件产业开始从整车企业中分离出来。这是因为汽车产业中零部件企业和整车企业的纵向一体化有诸多缺陷：难以实现零部件生产的规模经济；企业内部激励机制不如市场激励有效，使零部件生产效率低下；多层级的组织结构缺乏对市场的应变能力，缺乏生产弹性和研发动机等。这些都促使零部件和整车生产部门分离，契约关系成为维系二者合作的纽带。事实证明，这种纵向分离对整车企业和零部件企业都有好处，一是减少整车企业的生产和管理环节，降低管理和组织成本，集中精力于整车的研发和制造；二是强化了对零部件企业的激励，提高了生产效率。第一、二级供应商现在都更加注重产品的研发，生产出功能更齐全的部件来吸引制造商的需求。与此同时，制造商把更多的精力投入到车型的设计，企业管理策略，处理与主要零件供应商之间的关系和品牌的推广等方面。供应商通过为制造商提供早期的产品设计，也增加了自身产品的附加值。同时，制造商要求供应商降低成本。多方面的压力最终会导致那些竞争力较弱的供应商无法继续生存，能够在激烈竞争中存活下来的企业都是有足够实力的供应商。未来，供应商将继续被要求降低成本；
增加产品的附加值；在研发、设计和发展方面扮演更加重要角色；提供一揽子产品以及提供附加服务；从部件和系统中分离；对原材料补充的需求增加。总之，在面对全球其他地方的外包企业的挑战下，供应商必须在保持质量的前提下降低成本。
2003年，年产量最高的10家供应商分别为：Delphi（美国）；Bosch（欧盟）；Visteon（美国）；Denso（日本）；Lear（美国）；Johnson Controls（美国）；Magna（加拿大）；Aisin Seiki（日本）；Faurecia（欧盟）；TRW（美国）。2007年世界汽车零部件100强企业中，美国、欧洲、日本各占30、39、26家，合计95家，销售收入合计占100家总额的94%。表5-5是2007年全球汽车零件供应商100强（根据销售额排序）。随着专业化水平的提升，一家零部件企业以多系列、大规模生产面对较多的整车装配企业，以满足整车企业零部件全球采购的需要。整车企业也在全球范围内寻找符合自己标准的供应商，并与其合作。因此，一家零部件企业为许多整车企业供应零部件，一家整车企业也从许多家零部件企业取得零部件，这种生产方式提高了生产的效率，也保证了质量维持在较高的水平。
2008年《财富》世界500强中，有33家汽车企业，其中零部件制造商有13家，最大的是德国的罗伯特-博世（在世界500强中排名第101位）。这些进入世界500强的零部件制造商多有兼并重组的经历。由于兼并和破产，零部件供应商的数量会不断减少。汽车零部件企业通过并购扩大规模，使它们能够在设计和生产过程中占有更大的份额，并以此扩大其经营活动的地理范围。
1991年至1997年，零部件产业共有7个并购案例，价值超过1亿美元。1995年以前35个零部件制造商中，Lucas和Varity在1996年合并，新公司在1999年被TRW接管；T＆N被Allied Signal接管，其他公司如Dana，Eaton，AlliedSignal和GKN出售或交换他们的部分业务给其他市场主导者。在座位和刹车系统等领域，该产业由几个生产商联合控制。1999年美国的TRW以70亿美元并购了英国的零部件制造商卢卡斯，从而成为可与德尔福、博世相媲美的全球三大零部件跨国公司之一。零部件制造商的并购主要采取两种方式：提高产品类别内的集中程度，以及随着“系统供应商”将其生产扩展到包括整个组件装配，形成了新的水平专业部门。在每一个模块化的专业部门，合并都会减少顶端生产商的数量。轿车厢内组件是被分包的第一个组件。现在Lear Seating、Johnson Controls和Forecia都是和附属供应商多次并购的产物。这三家公司和Delphi（通用）和Visteon（福特）控制了这一部门。在工程部门，作为主要独立企业的Bosch、Denso、Dana、Magna以及TRM与Delphi和Visteon一起，对驱动桥、驾驶和刹车系统产品的市场进行了类似的整合。目前全球独立或相对独立的大型汽车企业有12家，至2015年有可能减少至9～10家。全世界5500家主要汽车零部件企业，预计到2015年将减至2800家左右。未来汽车零部件产业的集中度、规模经济及专业化生产水平将大幅提高。企业合并还将引起生产的专业化。现在很少有只生产像坐垫、安全系统、灯具或是方向盘之类特殊模块的供应企业了。
汽车产业的全球生产网络是典型的生产者驱动型生产网络。领导企业主要集中在整车生产商、全球大型供应商和一级供应商。整车生产商规模大、创新能力强、品牌优势显著，如美国通用、福特、日本丰田等。全球大型供应商是特殊的一级供应商，在全球汽车产业价值链中占据非常重要的地位，它们的设计与创新能力都很强，例如美国德尔福、日本电装、德国博世等汽车零部件巨头。一级供应商不仅负责将零部件组装为完整的单元（仪表板、刹车—轮轴—
悬挂装置等），而且负责管理二级供应商。全球大型供应商都有很强的设计创新能力，是全球汽车生产网络中主要的技术和知识源泉。供应商中较突出的有法国的Valeo，SommerAllibert和Plastic Omnium；德国的Behr、西门子、博世、Benteler，以及意大利的Fiamm、西班牙的Zanini、葡萄牙的Autosil。
全球汽车制造商选择供应商的主要标准。
20世纪90年代，兼并和收购创造了全球大供应商。他们负责设计汽车系统，并同时负责组织价值链的其余部分，管理第二层供应商，发展不同地区的供应体系。系统集成或标准件供应商需要为制造商提供许多不同的产品和服务。他们还必须在全球范围拥有自己的工厂或车间，即制造商在哪里投资，他们也必须跟随到哪里。零部件跨国企业把劳动密集的环节向低工资成本国家和地区大量转移，形成层级供应关系。这些变化有两个优点：一是零部件工业全球资源的再配置和在全球范围内提供配套，提高了规模经济水平以及由此而带来的规模效益，显著降低了成本；二是整车和零部件工业分工模式发生重要变化，零部件厂商越来越深地介入整车开发和生产过程，在整车厂商开发和生产深度逐步降低的同时，零部件厂商由于技术能力的提高，同整车企业一道进行同步开发甚至超前开发，生产深度不断提高，甚至为整车提供某一完整功能部分或子系统。供应商在某些模块生产——尤其是机电类模块，发挥着越来越重要的作用。供应商先将所有的模块或系统预组装，再运送到制造工厂。这使得生产商的生产更加快速、便捷并将保证零部件质量的责任转移给了供应商。
在模块化生产方面，欧洲企业明显比美国及日本竞争者走得更远一些。当然，制造商还是会担心超大型供应商的发展过于独立。所以，部件/系统供应商与装配企业之间都纷纷建立了密切的合作关系——比如“供应商园区”。
汽车业的全球供应网络正变得越来越重要。制造商和供应商在全世界范围内发展平行网络。在20世纪60年代，制造商负责设计汽车的很大一部分。详细的图纸被提供给不同地区的供应商。子公司从母公司接受这些图纸，然后选择当地的供应商。这个时期北美的制造商通常提供相对简单的零部件的图纸，从而创造了许多潜在的供应商。设计的提供和将零部件拆分为简单易做的部件也方便了这种接近的容易程度。合同分别由母公司和子公司各自分配。当地企业将能够竞争来自子公司的合同。这种设计模式和合同分配随着跟随设计和跟随供货而发生了许多变化。首先，零部件制造商发挥着越来越重要的作用。它与制造商共同生产部件或系统。在许多情况下，设计属于零部件制造商，它负责将它的设计转移给其他地区的合作伙伴（如子公司、联盟或许可）。制造商更偏好的选择变成供应追随。因此，全球供应网络的内容对于第一层供应商的生存至关重要。制造商的首要选择是使用跟随设计企业提供的跟随供货。在许多不同地区使用同一供应商，这一选择被称为追随供应（Follow Sourcing），即供应商“追随”制造商到新的地区。供应商在设计和不同市场之间模型日益同化方面承担了更多责任。因此，那些要成为主要供应商的零部件制造商必须通过收购迅速扩张其业务。对于准备在一个新兴市场开始生产或投入新车型的制造商而言，为当地生产的较佳选择是使用同一供应商。这将保证零部件和在其他市场使用的一样，而且保证供应链的其他部分满足制造商的标准。制造商与提供部件或局部装配的数目有限的几个全球供应商打交道，而不是联系许多当地供应商，这些供应商的设计和模型必须得到批准，生产和质量体系必须进一步改善。当全球首选的供应商不能或不愿意建立一个当地生产设备时，制造商的第二个选择是使用它的另一个全球供应商，这个供应商将使部件符合来自全球首选供应商的许可或提供自己的设计。这个公司需要有提供部件给制造商的经验。它必须拥有所要求的管理水平和质量专家。最后的选择是让当地公司在获得许可或使用自己的设计的情况下生产部件。在这种情况下，制造商在监督当地供应商生产过程和质量体系方面有更多的工作要做。
实际上，零部件供应链的协作关系也有进一步加强的趋势。主要的零部件跨国公司，为维持其竞争地位，加大研发投入，强化自身技术创新能力，围绕安全、环保、节能等重点领域，采用新能源、新材料、新工艺，占领高新产品技术领域的制高点，控制核心技术和产业标准；同时他们还实施供应链全球化的战略，积极推行本土化策略，充分利用本土高素质、低成本的人力资源，享受当地政府的优惠政策等以有效地降低经营成本，提高竞争力。以日本的汽车零部件企业在亚洲的扩展为例：2002年三菱电机与台湾的公司在中国江苏省成立了一家合资公司来生产电子零部件；2003年Nissin Kogyo也在中国广东省成立了一家独资公司生产ABS，其目的在于为广州本田和日本本田公司供货；
2003年电装公司与其在泰国的子公司Kyosan Denki公司共同成立了Siam Kyosan电装公司，生产泵组件、燃油泵等。这种产业转移一方面为发展中国家的劳动力、自然资源等初级生产要素与国际技术等高级生产要素的结合提供了有利条件，为其零部件产业的发展带来了机遇。
今后，大型供应商有可能更多地将生产外包给次级供应商。当然，他们非常重视评估次级供应商在质量、成本及运输等方面的能力。比如在英国、法国和德国这类主要的汽车生产国已经出现了这样一种新的培训机构，它们帮助次级供应商提高其QCD（质量（Quality）、成本（Cost）与交货期（Delivery））
能力。部件装配越来越全球化的同时生产却越来越本地化。生产调度成本高且不易操作，尤其还会受到欧洲不够完善的铁路运输系统的限制。但随着模块化生产趋于复杂，本地化生产显得更加重要了。因此也不再可能出现将整批次部件转移到某些低成本地区进行生产的情况了。小型的次级供应商的压力将越来越大。但是压力最大的莫过于那些位于价值链最底层的只生产某种零部件的供应商们。这些小企业既没有足够的资源来支持技术上的创新，也没有适应大规模标准化生产设备的产能。对于这些企业来说只有三种选择：（1）技术创新，增加产品的附加价值。（2）扩大生产规模或与其他企业合并及合作以减少固定成本。（3）增加生产多样化，减少对汽车产业的过分依赖。
