一、汽车产业模块化的类型
汽车产业的模块化包含开发设计的模块化、生产装配的模块化和采购的模块化，前两个模块化需要汽车装配企业与模块化供应商具有良好的合作愿望、相似性以及信息共享，而后者是由于产品结构与组织结构有一定的关系。在模块化的影响下，越来越多的模块化企业在市场上竞争和集聚，形成某一个模块的汽车产业集群。
1.设计的模块化。
在模块的开发与制造前必须有一个模块化的设计，要求对复杂和庞大的汽车产品进行简化与重新组合。在模块化产品的设计中，每一种产品都是性能完整的模块。设计开发中实行模块化以功能可分为前提，设计者首先解决结构问题，使结构的独立性与功能的整体性并存。也就是说，模块具有结构的独立性，但又能保持功能的整体性。此外，模块拥有最大程度的易用性、可维护性、可定制性。模块化设计的应用使得标准化能够在汽车产业内实现。模块之间的嵌合是根据界面的标准进行设计的，从而确保了模块的可替代性和通用性，整个汽车产业能够在规模经济的基础上实现高水平的多样化，同时大大减少了基础零部件的种类，使得产业内的设计和生产平台实现共享。
2.生产的模块化。
汽车产业的模块化生产，由以往集中零部件散件在组装企业内装配变为模块供应商在组装企业附近，甚至就在组装企业的生产车间内，在组装生产线旁进行模块的生产供货。这种生产流程再造将过去企业内的工序变为企业间的工序合作。企业的主生产线的生产流程可以得到简化。在实行模块化装配的整车企业的总装车间里，在总装线旁边布置了多个分装线。先在分装线上装配好各个模块，然后传送到总装线上装配。20世纪80年代中期，菲亚特公司在其Tipo上第一次使用了模块化技术，并设计出适用于模块化生产的装配线。而到后来，菲亚特公司的小型轿车Punto中模块化组件已占整车的70%。
从1996年开始在巴西建造模块化的生产厂，供应商直接在大众公司厂区内通过“制造单元”或“小车间”生产模块组件，然后供应到装配线上。目前欧洲有些整车企业的模块化配套额已经达到80%以上，主要集中在车身及其附件、汽车机电一体化或汽车电子设备上。
模块化方式能够将大量组成部分纳入模块，并将这些模块离线组装，再引入到主要的组装生产线，通过一系列小而简单的工作将其连接起来。其作用是减少主生产线的复杂性，并缩短主要生产线。在过去的几十年里，许多品牌汽车厂商采用了模块化装配而使复杂而艰巨的任务从主装配生产线上分离出来。目前生产集中度高的零部件生产模块有5个（车身玻璃模块、轮毂和轮胎模块、成员保护模块、刹车模块和排放模块），占单车总价值的12%；生产集中度居中的零部件生产有7个（内饰件模块、温度控制与空调模块、电子与电器模块、燃料模块、车桥和驱动轴模块、悬挂和转向模块），占单车总价值的45%；生产集中度低的零部件生产有4个（变速器模块、音响与通信模块、车身和结构模块、发动机模块），约占单车总价值的43%。系统总成类苟海平：《世界汽车零部件产业发展概况》，载《上海汽车》，2006年第6期，第13～17页。
零部件的生产也在不断地模块化，许多整车企业从传统的单个零部件采购转变为模块化系统采购，系统配套不仅使整车企业缩短了开发周期，转嫁部分开发设计成本，也有利于产品的质量控制和简化配套工作管理。
1.一个传统的生产装配厂。
2.采用精益生产原则从而提高生产力和竞争力。
3.为了适应拉动制造的方法，该工厂目前使用“单件流”制度，其中只有一个组件/一部分是在一次装配线提供。这个过程保证每个运营商的工程完全按照生产计划，并有助于保持低库存水平。
4.将装配网络系统和持有不超过半数的工作转移的零件和部件，所谓的“缓冲库存”两种方法结合起来使用降低了总装配线的规模以及库存水平，并提高了生产效率福特卡车装配厂圣贝纳多都坎波圣保罗拥有在同一条生产线上216个不同配置卡车的“四大家族”。
模块化战略
1.采用模块化生产能在很大程度上超过戴姆勒-克莱斯勒，但是通过供应链的整合并没有达到及通用及大众一样的程度。
2.供应商的高度整合。
3.在同一个工厂范围内不会有它主要供应商。
4.承包给TNT90个模块的组装。这些模块能在一个使用十一个制造车间和旁边福特工厂的一幢大楼内生产，福特仍然控制着给TNT零部件的购买；然后TNT对模块的组装和交付给生产线的顺序负责任，这个系统能够和装配线运行相一致并且能随着装配线进行所有模块。
5.这里有一个完全外包给模块供应商的主要模块：它是整个驾驶室，它现在被位于离福特公司280千米的Usipark工厂生产，并按顺序提供给这个工厂。
Usipark和福特生产之间的同步是与一个在线系统一起完成的。在那里，Usipark能够按照福特的实时生产计划生产。
6.在一个工厂内部只有一个供应商：
阿特拉斯-普柯对所有的应用负责福特完全集合供应链的缺陷是不可避免的缺陷。福特和戴姆勒-克莱斯勒公司受访时说，如果他们能够使得供应商在他们的工厂内建立设施并且工作紧密结合，他们的结果将会是更好的卡车和公共汽车所谓“模块化联盟”的模块化战略系统，他们可以在一个工厂内找到供应商。
1.企业扩张的概念已经落实：所有的生产和供应链环节彼此之间的相互作用都发生在工厂，大众已经能够树立一个工厂的文化，在那里所有员工（大众和供应商）都穿一样的制服，在同样的咖啡馆用餐，并且因为发挥同样的作用得到同样的报酬。
2.大众的生产是被分为七个部分，每个都由模块供应商经营。大众工厂的模块供应商对模块的实际组装负责任，大众只对最后的质量检验和生产进度协调负责任。大众建造并拥有工厂，但是七个模块供应商不得不为他们自己的机器和设施付费到目前为止，模块化联盟的商业模式已被证明是非常有效的，它是作为其他汽车制造商的模范；就像在精益生产，大众汽车的目标是降低成本，提高质量，减少库存和提高生产力，但大部分的责任转移到供应商。大众保留最后的质量控制审批和销售，并协调价值聚集在每个供应链的一步，大众汽车似乎已达到一个有效的整合通用汽车蓝金刚鹦鹉厂格拉瓦塔伊里约级托格塞尔塔模型一个叫做“模块化共管”战略性模块化系统。
1.通用保留了模块的实际最后装配。
2.16个模块供应商是位于通用工厂内部，但不一定在同一个工厂内，另一个模块供应商在这个工厂周围，也可以就在附近。
3.如降低库存，低成本，高品质，有效的沟通这些精益目标在通用的工厂内都是可以见到的，每个模块生产和序列传送的责任完全转移到供应商。
4.供应链的高集成度这种商业模式使得通用汽车公司和它的模块供应商能够利用各自的权限，以减少成本，增加利润。
近年来，汽车行业一些主要的原始设备制造商开始使用生产模块化。过去汽车组装厂里进行各种次级组装诸如座位、操控台、气温调节系统的集成“进料”生产线已经消失了。组装工人现在只要把大量由供应商预先已经安装好的包含各种部件的大型次级组装件，也就是所谓的“模块”，铆接在一起就可以了。这些模块到达最终组装厂的装卸码头时就已经完全组装好了，也就是说当它们到达传送带时就可以随时安装到汽车上了。
3.采购的模块化。
采购模块化会改变企业间关系。对汽车这种结构复杂、零部件众多的产业而言，零部件的内制与外部采购不可或缺。而组装企业出于降低成本的考虑，降低内制率已经成为一种普遍的趋势。而采购的模块化使得与组装企业进行直接交易的企业数量大大减少，出现了许多介于组装企业与零部件企业之间的一级或者0.5级供应商，这样，零部件生产企业的关系也随之发生变化。可见，模块化采购也是企业间关系的一个重组过程。1991年，福特公司在Contour车型上实现了模块化采购——包括冷却系统、前悬架与转向系统、后悬架和制动系统等。
二、汽车产业模块化生产网络的特征
1.模块化生产网络是一种灵活分散的开放式生产体系。
模块化生产是将生产工序进行模块化分解，也就是说，不必把产品的所有生产工序都集中在某个企业内部进行，而是通过外包模块或通过市场交易向不同企业采购模块部件来满足顾客的需求。这样，模块化生产网络具有非常大的灵活性和更快速的反应能力，能够适应模块化产品快速更新换代的要求。模块化的产品结构使消费者可以自行设计和配置所需产品，厂商则按顾客需要进行定制生产。因此，客户信息变得非常重要。
模块化生产网络是由系统集成商、通用/专用模块供应商及其相互联系所构成的有机整体。由于模块供应商是在遵循系统设计规则的前提下独立地研制和生产模块，它会反过来影响到系统集成商对于系统设计规则的制定和修改。
模块化生产网络应用计算机辅助设计（CAD）、柔性制造系统、计算机集成制造系统（CIMS）等新的制造技术，大大地提高了效率，同时又实现了个性化的设计和生产。模块供应商与系统集成商为实现模块化价值网络的最优化，往往需要进行广泛的合作。实质上，模块化生产网络是价值链的模块化。全球性领导厂商以外包为基础，以产品设计为龙头，以开放共享为标准，在全球范围内重新建立战略合作体系，将分布在不同地区的企业或企业集群连接成为一个有机的整体，达到资源共享和优势互补的目的。这样，模块化生产网络可以突破地域的有形疆界，既可以集中于地理位置毗邻的产业集聚地，也可以通过跨地区、跨国界的网络组织来进行全球性的资源配置，或者综合二者来实现集中与分散的统一。
2.模块化生产是一种柔性生产方式。
模块化生产网络是基于产品系统的模块化设计所形成的生产网络，其中掌握系统设计和集成技术的企业成为网络的旗舰企业，而其他企业则在系统设计规则下提供各种产品和服务。模块生产网络打破了垂直边界的专制、打破了职能型的业务单元以及其他由专业化、社会化和专门技能驱动的水平边界、组织与客户之间的边界和地理市场之间的边界。
与大规模生产方式相比，模块化生产方式在全球范围内分割生产流程，形成了全球分工体系。而这种分工更多地体现为产品内分工。模块化生产方式扬弃了纵向一体化生产的弊端，不再把所有的生产工序都集中在一个企业内部，而是利用外部资源实施外部采购。模块化生产降低了交易成本，企业可以通过外包或者从市场上采购模块部件，而不必把所有的与生产有关的环节都纳入到组织内部，利用外部的生产商的投入可以使企业避免因投资生产所需机器而引致的成本和风险，并且能够选择不同的供应商。但是，它需要企业内部、企业与供应商、企业与合作伙伴之间更有效的合作。
目前，系统零部件的模块化生产已经成为一种明显的发展趋势，对产业链的研发、制造、采购、营销、服务等环节的传统运作方式产生了强烈的冲击。
系统化设计与模块化供货之所以能够流行，其重要原因在于它能够为整车和零部件企业带来更大的利益。对整车企业而言，主要表现在：有助于缩短装配生产线的长度，提高生产线的运转效率；减少因零部件采购品种过多而带来额外的交易成本和管理成本；有助于减少库存、降低损耗、节约生产场地，改善直接成本构成；降低产品研究与开发投入，缩短开发周期；对零部件企业而言，主要表现在：不同程度上摆脱了对单一整车企业过度依赖，增强其相对于整车企业的市场影响力；提高零部件企业对产品开发的主体意识、竞争意识和独立意识。
随着模块化生产的发展，零部件产业专业化倾向日益突出。如德国博世（Bosch）专攻燃油喷射系统、电子系统和ABS防抱制动系统；日本电装专攻电气设备；法国法雷奥（Valeo）专攻电器系统和照明装置；德尔福（Delphi）
则致力于开发出如车用网络系统、集成化车用娱乐系统、电子服务系统和智能防撞系统等模块化产品。设计模块化为企业间设计和生产平台的共享提供了条件，使得模块的界面不止在同一车型内，并且在跨企业的汽车结构中实现了标准化，很多汽车内部的模块和零部件也可以兼容和通用。这样，零部件总体数量大大减少，越来越多的零部件供应商根据其自身能力的不同，专门生产不同级别、不同附加值的模块，达到规模经济和在本产品领域专业化生产的目的。
在模块背景下，在经营层面上，性能质量目标（提供无错模块），可靠性（在及时的或同步基础上的可靠的内部操作和外部交付）和灵活性（同时在模块和非模块基础上的交付能力）可能是最关键的。在模块环境下，经营功能的提供和驱动模块战略的能力是至关重要的。对业务的贡献将明显表现在物流能力（包括工厂的供应链要素），工艺改进和发展的模块以及非模块生产单元，发展持续改进环境的能力和确定未来趋势和影响的能力，这种趋势有可能对资产收购后，资金和人力资源开发有影响。在模块环境下，使订单合格的要素有可能包括灵活经营、独特的质量文化和低成本的交付能力，高性能的模块解决方案。订单获得者可能拥有包括全球生产能力、有效的项目管理技能（对成功开发模块至关重要）、强大和完善的研发能力以及为制造商提供模块解决方案的能力。
模块化生产的发展导致了供应商职能不断提高，供应商开始担负过去由整车厂商担负的责任。最典型的就是所谓“0.5”级供应商的出现。这些供应商与原有一级供货商相比，在零部件的系统交付方面能力更强，与整车企业的业务关系也更加紧密。以制动系统为例，随着汽车环保与安全等需求的增强，要求供应商从提供单一产品转向提供整个系统总成，以便系统技术的整体优化。
由爱信精机（占40%股份）、电装（20%股份）、住友电气（20%股份）、丰田汽车（20%股份）四家日本企业共同出资，成立了一家新零部件企业——
日本爱德克斯公司。该企业融合了四家出资企业各自专业领域的特色与优势，具有极强的系统同步开发与模块化供货能力，以制动系统为核心，面向全球市场提供先进制动系统的开发与配套服务，是典型的“0.5”级供应商。在整车厂商开发和生产深度逐渐降低的同时，零部件厂商由于技术能力的提高，同整车企业一道进行同步开发甚至超前开发。许多整车厂都与重要的供应商建立了战略合作，来分担涉及主要部件和子系统的风险和成本，从而加快了新产品的设计速度。以日本电装公司为例：每年大约投入销售收入的10%用于新产品的研发工作，涉及半导体电子技术、远程信息处理、纳米技术和热能等许多高新技术的应用。再如奥迪公司1996年的开发深度为80%，而2000年的开发深度降低到了55%，零部件厂商的开发深度提高了。梅赛德斯-奔驰用大量的生产模块组装跑车，这包括了一个含有充气安全气囊，供暖系统和空调系统，仪表盘，操纵杆和线路装备的驾驶舱模块。实质上，这个例子说明复杂性是与模块化和新兴的模块供应商在他们自己的业务范围内定义模块化时可能面对的挑战相联系。
模块化生产方式最具代表性的是梅赛德斯-奔驰的Smart轿车。尽管一种典型的轿车可能需要大约100个一级供应商的协作，可是Smart轿车只用了25个模块供应商。这种方式的好处很明显：更少地应对直接供应商，原始设备制造商承担更低的成本，更少的风险和更少的投资（特别是资本资产）。模块供应商获益于增加的责任，更多地参与开发和设计过程，以及更高比例的价值创造活动的可能性。从供应链活动的角度来说，模块概念要求一级供应商（尤其是那些被认为是全球性的模块一级供应商）提供完整的模块而不是构成模块的个别组件。Smart轿车具有创新性：作为一个产品，以及其生产组织。外包变得十分重要，供应商全部整合到Smart的工厂内。他们生产主要的模块，而MCC负责在流水线上装配。投资由MCC公司和模块供应商们共同分担：在产品开发层面，后者负责承担产品设计总费用的40%；承担超过一半的基础设施和生产装备费用（两亿三千万欧元，MCC公司承担两亿欧元）。供应商雇佣的员工比制造商更多：在一个工厂，MCC有600名员工，其主要供应商有900名员工。有八成的系统合作者被整合到该工厂中，包括Magna（装配车身和车门）、Eisenmann（油漆）、Dynamit Nobel（车身零部件）、Mannesman（驾驶员座舱）、Krupp-Hoesch（后部模块）、Bosch（前部模块）。其他供应商在工厂附近：Faurecia（座椅）、Continental（预装配轮胎），或更远到德国：奔驰（发动机）、D-B（车轴）。总的来说，Hambach工厂跟大众公司在巴西的模块化联盟有非常多的相似之处，作为制造商的MCC对最终装配有控制权。
《维基经济学》指出，制造商如宝马将集中对那些决定他们品牌成功的子设备零部件的投资。宝马更加集中于概念和设计阶段，其次是消费者经验和相关的下游服务。宝马的创新和经营方式是，将许多非核心的设计和生产能力分离出来并交给一级供应商，让他们负责从零部件到最终装配的全部。这样，宝马从它的供应商那里获得创新的潜在可能性。供应商加入早期阶段，例如，宝马5系列的前轮驱动系统是与顶级供应商弗里德斯哈芬共同开发的。弗里德斯哈芬从事硬件和驱动系统的基础软件部分，而宝马从事与消费者有关的软件的完善。再比如，宝马与法国汽车制造商标致在开发新型汽车发动机系列中共担成本和风险。宝马研发部门负责设计发动机，标致负责过程开发、生产工程和采购。现在，供应商已经开发并生产汽车平均产量的65%，供应商成为汽车业发展和就业的引擎。汽车制造商和供应商比以前任何时候都更加紧密相连。
与供应商的紧密合作使得宝马继续保有最重要的技术诀窍。当然，在模块化生产模式下，由于零部件供应商直接参与到整车的生产中去，对供应商来说，组件与系统的供应带给他们额外的附加值但同时也增加了技术创新的风险。而对于生产商来说，他们从低成本中获益的同时也丧失了部分竞争力，并更加依赖供应商。
3.在模块化生产方式中，信息和知识成为主要的生产要素。
模块化的创新方式体现在各模块系统中的知识产品创新。模块化创新方式是一种基于时间和速度的创新方式。模块系统本身是独立的子功能系统，产品升级只需更新其中的某些模块。因此，模块创新速度快，缩短产品开发周期，推动产品的更新换代。当然，模块企业在创新竞赛中不断开发新技术，会产生新的兼容性问题，因此需要制定新的技术标准。新标准又将引导企业进入到一个更为细分的领域中去，企业创新和竞争不断升级。与大规模生产方式相比，模块化生产最主要的特点是信息和知识贯穿于生产的全过程，信息和知识成为主要的生产要素。在模块生产网络中，信息流主导物质流，建立起知识对物质资源的整合关系。
模块化外包是由一个在制造商内部或外部的供应商为其设计并制造汽车模块复杂的部分。这样，供应商拥有先进的操作和产品技术，有的甚至拥有自主研发的核心技术。在将复杂的业务转移给模块供应商后，制造商可以把更多的精力放在核心业务上，并改善其制造弹性。而供应商必须花费巨资引进最新的设备和技术以获得更具创造性的解决方案，而这些努力将以高额的边际利润和制造商的长期订单作为回报。此外，模块化外包表现出高度的相互依赖性。参与各方所采取的协调结构及所担负的职能必须能确保这种合作关系实现价值增值，制造商和供应商都能从这种关系中获利。整车企业在保持企业独立性和灵活性的同时，在全球范围内寻找符合自己标准的供应商，从而克服了市场机制的缺陷，使资源配置效率大大提高。与此同时，随着专业水平的提升，一家零部件企业以多系列、大规模生产面对较多的整车装配企业，以满足整车企业零部件全球采购的需要。汽车产业模块化的发展改变了以往组装企业和大大小小的零部件企业构成的汽车企业群关系，出现了组装企业、模块集成供应商、模块部件生产企业以及零部件生产企业共生的企业群关系。模块供应商把主要精力放在模块生产过程核心的价值创造活动上。模块化生产网络的进一步发展将对汽车业的全球竞争格局产生巨大的影响。
