在模块化生产网络中，供应商对自己的客户采取“全包服务”式的态度。
除了设计规格，全包服务假定从顾客企业要求较少的支持和投入。这样比关系型生产网络减少了频繁紧密的相互作用，减少了内部依赖并且降低了对社会和空间邻近性的需求。所有这些优势反过来又为高度格式化的企业内部联系的利用提供了条件。在模块化网络中，交易非常频繁，并且对双方来说都非常重要，企业联系链条中有大量的价值和信息在流动。这个特点指出了模块化网络和传统市场交易的一个主要差异：在模块化网络中企业联系链条中流动着丰富的数据流，而在传统的市场交易的基础就只是价格信息和规格。
在汽车产业全球化不断深入发展的情况下，模块化生产网络在迅速发展和完善。戴姆勒和大众不仅跻身全球五大汽车制造商之一，并且以其产品的舒适、可靠和优良品质闻名于世。对模块化外包的运用在其中发挥了相当大的作用。模块化外包是实现降低成本、改善业绩这些目标的一种重要运营结构。模块化生产、外包以及全球供应链的发展共同促成了模块化生产网络的发展。但是模块生产网络不是建立在本地或邻近的局部地区，而是在世界不同地区建立全球生产网络，利用全球的资源和生产能力。因此，外包已经成为企业增强核心竞争力、降低运营成本、巩固市场份额的战略性手段。
汽车零部件模块化的形成轨迹。
模块化推动汽车生产组织方式变革的主要表现是促使零部件企业分层，而且模块集成供应商作为与装配企业进行直接交易的少数零部件企业面临整合生产、系统开发模块产品、控制零部件企业及开拓市场等能力要求。供应商的协作整合与供应商关系紧密度的提高有效地促进该行业模块化供应的水平，增强了与装配企业的谈判能力，也使双方建立更为紧密的相互依存和合作关系。因此，供应商行业模块化对汽车装配企业和模块化供应商都是双赢的选择。
汽车业全球生产网络是一个以美国、德国、日本为轴心，北美、欧洲、亚洲三大地区为基础的向全球辐射的生产销售网络。汽车业跨国公司生产的网络化形式可分为：开放型/封闭型、垂直型/水平型。瑞典沃尔沃汽车公司是“开放型”网络化的代表。日本的丰田公司则是“封闭型”网络化的代表。生产网络的封闭性问题很重要，这是因为与封闭型生产网络相比，开放型的全球生产网络对发展中国家的产业推动效应更大，对发展中国家的产业升级比较有利。例如，以日本为代表的垂直封闭式网络，日本公司的海外机构一般受总部的高度控制以维护总部的权威和核心技术能力，因此其治理结构是层级型的垂直一体化模式。以日企为主导的跨国生产网络一般由领导企业率先将低附加值的生产环节转移到发展中国家，然后日本供应商跟进投资。对东道国当地的采购仅限于附加值低的原材料和简单零部件，技术要求较高的零部件一般由跟进的日本供应商提供或从母国采购，因此对发展中国家的企业带动效应较少。而以美国为代表的垂直开放式网络中，领导厂商愿意向东道国供应商提供较多的指导和技术支持以提高供应商的能力，将生产外包，自己则转向附加值更高的产品研发、系统集成和软件等环节供应商有较大的自主权，较高的市场灵活性，海外生产的附加价值较高。
全球生产网络可分为两大类，控制型生产网络（如日本、韩国）和关系型生产网络（如意大利、德国和东亚国家）。日本企业主导的网络是等级式、控制型的网络。因为他们依赖主要的龙头企业来协调各个供应商之间的联系，供求关系通常在同一产业群的附属企业间形成。对新的供应商的资格审核过程极其漫长。龙头企业也可能在其供应商公司里进行股票投资，从而在一段时间之后在财务上控制他们。龙头企业常常促使附属供应商采用特定的生产技术和质量控制体系，并向他们提供必需的技术支持和资金支持。这种紧密关系的优点是高效率，它使供应方能够进行稳定的技术升级和及时交货方面的紧密协调以及面对市场不稳定时所应具有的弹性。龙头企业在控制性网络中的有利地位意味着供应商可以在经济衰退时期直接削减成本和产出，在经济繁荣期投资新的生产线。龙头企业的支持性角色意味着供应商可以指望自己的牺牲得到补偿，同时新投资也会带来更多业务。控制型生产网络在汽车业中有巨大潜力。而关系型生产网络受到龙头企业的影响较少，它更多被网络各个部门间的社会关系所影响，特别是那些基于信任和荣誉所产生的网络。相应地，关系型生产网络植根于较大的社会经济体系中，能够很好地适应不稳定的市场需求。因为信任、个人和家族的关系使得其成员能快速应对变化。灵活和富有弹性的组织结构提供了各种适应性来满足小批量生产，短期时间，快速交货和快速进出市场的需求。意大利北部工业区、德国的区域供应网络、中国的家族型生产网络、硅谷都是关系型生产网络的例子。模块化生产网络的关键比较优势是外部规模经济的建立。当供应商拥有大量的顾客，利用普通的生产技术，着重发展自身的功能专长以及利用这种专长通过全包的方法来提供全套服务时，外部规模经济就形成了。当然，垂直一体化、关系型生产网络在建立外部规模经济上都有诸多限制。
以精益生产方式为开端，丰田建立了庞大的模块外包网络。丰田处于核心地位，而供应商根据其能力及所提供的产品和服务的不同被分为四个级别，一级供应商有168家，提供完整的子系统，丰田也主要和这一级的供应商打交道；一级供应商控制着5437家二级供应商，提供复杂的模块；三级供应商由二级供应商控制，提供简单的模块组件；而零部件供应商仅提供简单零部件，但数量非常大，约30000家左右。大量的模块供应商使丰田能够根据不同的车型选择合适的供应商，大大丰富了其产品的多样性。为获得高质量、低成本的模块，丰田鼓励供应商相互竞争，也帮助一级供应商进行模块设计、生产和整合的管理，建立与供应商密切的合作关系。在这样的体系中，丰田的供应商保持着高度的企业竞争力，能够满足丰田模块化生产体系的需要。即使在萧条时期，丰田也是唯一一家保持着原有采购模式和供应商群的厂商，这些供应商有半数成功地实现了这一时期向丰田及其他厂商销售额的持续扩大，如电装、爱信精机等。
比较而言，欧美汽车产业长期实行高度的纵向一体化的生产体系，自制率普遍超过50%。但是20世纪90年代后期开始，欧美整车厂商采用了比日本企业更为开放的生产体系，即平行生产体系。这一生产体系的形成是建立在系统和模块大范围的外包基础上。整车厂商与零部件供应商均平行独立的发展，利益关系完全通过市场机制进行。在模块的设计与开发方面，欧美的整车厂商通过招标的方式择优采购，零部件企业独立开发产品，同时为多个装配商配套生产。整车厂仅通过产品质量检查、论证和强制性技术标准来保证模块的质量。
欧美汽车产业的平行生产体系是以零部件产业先进的技术水平和创新能力为前提的。对于美国而言，直至20世纪末很多整车厂商才逐渐与其零部件部门或子公司分离，如1997年德尔福脱离通用，1999年伟世通脱离福特等。而在欧洲，虽然零部件企业的发展也依附于整车厂商，但并不完全受其控制，大的供应商往往还有更广阔的产品范围。这使得欧洲的零部件企业相对于美国而言有更自由的发展空间，其与整车厂商的平行分工模式更为明显。在平行生产体系下，由于零部件企业强大的技术实力，在系统和模块的开发方面处于主动地位，在与整车厂商的议价方面也有很强的话语权。但由于整车厂商与模块供应商之间没有长期稳定的合作关系，整车厂商往往不得不同时与多个供应商进行合作，交易成本和协调成本较高。
在模块化生产方式下，整车厂商重新定义了其核心竞争力，主要为设计、装配和销售，而将一些其他的职责，如模块的生产、库存管理、部分研发及采购、次级装配的活动转移给供应商。整车厂商可以剥离巨额的用于生产的资产，同时削减研发、设备方面的投入，使模块供应商承担更多的技术与资本投入方面的责任，分担风险；由于模块设计在供应商中的同步进行，也缩短了整车厂商的研发周期，从而提高了资产利用率。但是整车厂商也会面临由于大范围职责的外包、供应商技术实力增强等原因造成的核心竞争力下降的威胁。
对于零部件产业来说，由于模块化生产的影响，整车厂商将会重新甄别筛选其供应商，如日本汽车产业原有的供应商群解体即为例证。这一变化促成了零部件产业的重构。少数具备研发、生产、装配能力并且具有良好信誉的零部件供应商才能成为整车厂的一级系统或模块供应商，其他零部件供应商只能成为二级或更低级别的供应商。为了在竞争中争取主动地位，大型的零部件企业会积极参与到模块化生产体系中来，利用各种手段如并购、联盟等方式拓展其技术的深度和广度，并想方设法削减成本，越来越深地介入到整车开发和生产过程。一些零部件企业超越了单纯的供应商的角色，成为“0.5”级供应商。
这一概念是由国际著名的零部件企业麦格纳国际提出来的，指的是除了供应系统和模块，同时参与到整车测试、组装等程序中的，比一级供应商更直接接近整车厂商的供应商。由于车辆的测试和组装等需要大量的投入，所以0.5级供应商需要具备比一级供应商更强大的技术实力和资本实力。可以预见，随着汽车产业模块化生产程度的不断加深，零部件供应商与整车厂商的合作关系，将既不是日本从前长期稳定的系列结构关系，也不是欧美汽车产业纯粹建立在市场竞争机制上的契约关系，而将是两者某种程度上的融合。
从汽车全球生产网络来看，处于核心地位的是品牌整车企业，然后依次是系统（模块）供应商、部件供应商、零件供应商。整车企业负责整车的开发和生产系统，供应商负责模块的设计和生产，部件和零件供应商则分别为系统供应商配套生产细小的部件和零件。值得注意的是，全球大供应商为整车企业提供主要的系统。有时候他们被称为“0.5级供应商”，因为他们比一级供应商更接近整车制造商。他们需要设计和创新能力以满足制造商对系统或模块的性能及界面的要求。一级供应商。这是直接供应制造商的公司。其中一些供应商已经演变为全球的大供应商。一级供应商需要设计和创新能力，但他们的全球接触则更加有限。二级供应商。对于这些企业来说要求更高。企业不仅需要拥有自主研发的能力，能够生产具有竞争力的专业化产品，并且能够有效管理下一层级的供应商。它们大多分布在整车企业的周围。这些公司通常根据制造商或全球大供应商提供的设计工作。他们需要工艺技术以满足成本和灵活性要求。比如福特公司在比利时萨尔易新建的福克斯轿车装配厂，沿着工厂的主厂房建立了一个占地5万平方米的工业园区，12家零部件供应商环绕在其周围，共同为福克斯轿车供应装配好的模块。三级供应商提供基本的产品。在大多数情况下，只需要一般的工程技能。技能水平和培训投入是有限的，企业主要在价格上进行竞争。
“成熟型”供应商是指那些具有资本和能力在全球基础上供应（有些情况下是装配）模块的供应商。“成熟型”供应商一般都具有独一无二的质量文化、重要的研发能力、全球布局并对供应链的关键领域拥有所有权。“成长型”供应商是指那些将自己定位为模块型供应的供应商。这种定位包括供应链管理能力的提升、供应链关键领域的收购和保证能够实现JIT的经营方式的建立。“边缘型”供应商是指那些开始是二级供应商，但经营一些一级供应商的业务。他们被认为是模块化生产中的边缘角色。“边缘型”供应商作为一级供应商很难生存，他们更适合承接由上游模块型供应商转移的非核心业务。因此，价值转移给一些“边缘型”供应商（也可能是一些二级供应商）提供了将自己定位为价值增加型二级供应商的机会。模块型一级供应商需要专注于关键业务并将低附加值、劳动密集型业务转移给供应链中的二级或三级供应商。这些业务的转移允许“成熟型”和“成长型”模块型供应商专注于战略性供应链管理活动，汽车制造商们专注于协调，将模块组装成整车。在模块生产方式下，单纯做一个“一级”供应商是远远不够的。在模块供应链中要取得成功，一级供应商需要证明他们具有一级供应商连续体中那些“成熟”供应商们的特征，有与那些供应商们建立比较紧密经营上的联系的能力，这种能力被认为是模块采购和组装过程的重中之重。
模块化生产网络改变了传统的产品开发和生产方式。利用模块化生产网络的企业可以对产品性能进行专业化开发，这必然会缩短产品研制和生产的周期以及从产品创新到投放市场的时间，使企业掌握市场的主动权。处于全球生产网络中心的整车生产商对其他供应商具有很强的控制力，整车生产商可以根据价格、质量和交货及时与否选择供应商。来自价格的压力会沿着生产网络的供给链一级一级地传递，一直到最小的供应商为止。与此同时，供应商还面临着整车生产商减少供应商数量的威胁以及被迫跟随采购。但是，零部件供应商并非总是处于被动的位置，它们通过两种方式与整车总装企业抗衡：一是供应商之间的并购，二是拥有专利技术。经过并购而变成实力强大的全球零部件供应商往往占据某一零部件全球供应的绝大部分份额，同时对多家总装企业提供产品，比如博世的柴油喷射系统，从而构成与整车生产商讨价还价的能力。由于这些核心供应商拥有专利技术，它们可以完全自主决定到何处扩展生产、对何种设施进行升级、如何采购自己所需要的原材料等。汽车供应链下游有成千上万家的供应商。汽车业供应商通常分为一级供应商、二级供应商和三级供应商，这些供应商构成了包括大量物流业务和半成品存货的全球网络。因此，供应链管理和信息流动变得非常重要。在汽车业，争夺市场份额的竞争很激烈。
为了保持领导者的地位，汽车制造商极力提高供应链效率，改善业务运营，重组生产过程，以降低总成本。
由于地理位置、贸易保护及卖方垄断的原因，许多汽车制造商被隔绝在真正的市场竞争之外。如今，在一浪高过一浪的并购活动带动下，在股东及竞争对手的压力下，汽车制造商正逐步恢复他们的竞争优势。
首先，通过改善已有资产的杠杆作用和最大化利用规模经济，制造商已经使他们的业务遍布全球并且可以在尽可能多的市场上出售他们的汽车。其次，制造商们正寻求应对预料外的越来越复杂的全球化的办法。新市场的顾客通常需要新的符合他们需要的车型，这使得产品形式、模型参数、物流、工艺设计参数变得复杂化。复杂化使得成本增加并且阻碍了企业获得完全的规模经济收益。为了应对这些制造商尽量使他们的汽车部件标准化，如丰田在各个系列的车上使用相对的引擎。对8家汽车制造商的研究显示，到2002年他们所拥有的生产平台显著减少，而其拥有的装配线却有微小增加。
标准化被认为是制造商应对复杂化的利器——减少生产所需的设备、降低变动成本、缩短产品推向市场的时间并且增加全球生产的灵活性。
制造商必须重新定义他们的核心竞争力，把精力集中在他们所能做得最好的方面——市场、分销、汽车设计和整合。与此同时，制造商还保持核心的设计及制造能力（最显著的是动力系统），并积极地把其他的系统外包出去。制造商的潜在收益是巨大的：通过外包给高效的供应商可以显著降低成本并且把精力集中到高收益的投资方面。但是，对于制造商来说，这样的战略也是有风险的。当他们退出价值链的时候，把越来越多的零部件留给供应商设计并制造的时候，会出现一些强势的供应商，他们供给制造商的零部件只是他们业务的一小部分。
供应商：向填补制造商空白方面转变
当制造商退出的时候，一些有雄心的供应商会提供大量的汽车零部件并且在每辆车增值份额中占据很高的比例。能够成功填补制造商退出所留下的空白的供应商将从整个行业的大蛋糕（整个汽车行业的利润总和）中分到很大的一块，并且最终为股东带来巨大的收益。
一些供应商已经开始向大供应商的角色转变。Lear公司是顶级的汽车座椅生产商，现在正试图提供包括座椅、装潢、仪表盘、车门及其他部件在内的一整套车内模块。为了实现这一战略，在过去5年，他们已经花费了15亿美元来收购汽车扶手、地毯及空气清洁系统的制造商。Lear公司的客户也在不断增加，销售额从1994年的31亿美元增加到1998年的84亿美元，而营业收入则从1亿8200万美元增加到5亿5000万美元。其他的一些供应商也正经历着相同的过程。在他们为了同一个目标竞争的时候，装配一辆汽车的成本就会降低。虽然座椅只是汽车很普通的一个组件，但它却是由许多部分组合而成的——座架和坐垫、安全带以及驱动座椅的电子及动力系统等等。为了把这些整合到同一辆汽车当中，制造商必须设计每个部件，向各个供应商购买并且把它们安装到每张座椅上。
另外，许多制造商仍然为不同的汽车生产线设计不同的座椅，这需要更多的特定部件。这导致需要更多的零件及供应商，并且降低了各种零部件的购买量。当一个制造商为一条生产线向一个大的供应商购买预装配的座椅时，成本通过价值链的作用被降低了。首先，由于大供应商控制了整个座椅的设计、制造和装配，它就能够在不同的座椅之间实现元件及设计的标准化。这将使它获得大量系统化的收益，设备成本也可以通过更多的产量来分摊，生产线运行的时间也可以延长并且缩短生产的准备时间，制造商和供应商的存货都可以减少，劳动力及制造的复杂性也可以降低。由于只需要向一家供应商购买座椅及少量的元件，制造商能够更加轻松地进行采购。由于对需求的预测更加容易，供应商的资本能够得到更加充分的利用。
通过以系统为基础的方法，其他方面的成本也能够降低。制造商和供应商之间重复设计和装配的问题可以消除。以前产品的设计、制造及装配是在不同的地方实现（制造商设计、装配，供应商制造），现在这些都可以在同一个地方完成了。而由大供应商来负担装配的劳动力成本通常比由大的制造商负责来得便宜。即使在汽车出厂以后，通过整个行业价值链的影响，仍然能够节约成本，由于复杂性的降低，汽车发生质量问题的可能性减小。较少的组件降低了零售商、批发商及后继市场中服务设备的购买及库存的成本。
汽车座椅是以系统为基础的方法中最普通的一例，但它所节约的成本是十分显著的。一个美国制造商利用与大供应商的关系，在少数几款车型中利用了标准化的座椅组件，通过消除其他组件，这家制造商大量增加选定组件的购买，并且通过议价使供应商降低17%的价格。
通过以系统为基础的方法可以大大降低成本并提高质量，其所带来的潜在收益是巨大的，这部分收益如何在制造商与供应商之间分配取决于双方的议价能力。在任何情况下，制造商的收益都是明显的：低成本、高质量的汽车，并且可以把资本用于高收益的投资。对于90%的高级采购员工的采访表明：由于这个原因，在未来5年内，美国制造商外包的系统和模块将会增加。
未来的大供应商显然也会从汽车行业的重组中获益：大供应商最终将成为强大的重要系统的品牌提供者，它们的产品供应给全球大量的制造商。许多时候，它们会引领行业的技术变革，制造它们自己的汽车系统（从制造商手中夺得这一角色），并且占据汽车价值越来越高的比重。如果它们能够发展成为被用户认可的著名品牌（一些品牌只有制造商后继市场部件及服务的提供者知晓，用户并不知晓），那么它们将能够从制造商手中夺取利润。这一变革的结果是大的供应商将吞并并驱逐那些没能成功转变的弱小供应商。
大供应商的生存与发展战略
一般来说，对于目前变革中的汽车行业，供应商有4种应对战略：把自己定位在行业屈指可数的大供应商的地位；与其他的供应商合并；供应给更大的供应商；退出市场。虽然不同的企业利用不同的战略取得成功的可能性不一样。在行业发展、所处的角色以及商业模式固定的情况下，有一些步骤要求企业做出迅速的反应，而有些更要求灵活性。
第1步：通过系统化而非局部化来减少成本。首先，一个成功的大供应商应该为汽车提供一整套的系统，而非只是提供单个的零部件。对于汽车座椅的生产商来说，拥有能够生产一整套的集成系统的能力意味着他们可以用比现在的汽车制造商更低的成本来设计、制造、装配汽车座椅。要达到减少系统成本的目标需要对汽车制造商的成本结构有彻底的了解，并且必须在设计、成本管理等方面与他们进行合作。如果没能取得这些基本的业绩（比如减少特定汽车系统的成本），大供应商的报酬仍然是虚的。
第2步：制定收购战略来实现系统化生产的能力及提升竞争规模。为了提供一套完整的汽车系统，大供应商需要具备一系列的生产能力，最简单的方法是通过收购来实现。在大供应商收购其他公司之前，它们必须了解它们将要生产汽车中的哪一部分系统，并且通过什么样的方式来组合零部件以达到减少成本的目的。比如，一个内部系统的大供应商可能会问：方向盘是属于内部系统还是属于转向系统的？没能清晰界定它们所生产的汽车系统就开始进行收购的大供应商将会很快发现它们所做的事倍功半，注定无法取得良好的结果。
但是只拥有设计并整合一个汽车系统的能力并不足以取得成功，竞争规模也是决定一家供应商取得成功还是失败的重要因素。当一家大供应商已经确立了它们所要生产的汽车系统的时候，它们必须把收购的焦点转移到扩大规模及提升竞争力上面。那些具有真正系统化集成生产能力的公司，如果它们的成本小于制造商的成本，并且比竞争对手具有显著的规模优势，那么它们将在相应的市场控制权的竞争中获得领先地位。
那些想要实行收购战略的潜在大供应商应该加快步伐了，因为产业联合早已经开始了。在1988年到1998年的十年内，全球汽车零部件供应商数量从12000减少为2500.预计未来的联合将采取以系统为基础的方式来获取利益，并且在高度特定化的零部件市场及子系统市场的竞争将会很激烈。能否设计并快速执行收购战略，将是决定参与者们能否成为相应系统制造市场的领导者的关键因素。
第3步：在制造商之间实现系统的标准化生产。一旦某一个大供应商能够在某一个汽车系统方面显著地节约成本，下一步它必须确立它所生产的系统的零部件供应商并且与汽车制造商建立稳定的关系。这两个目标都可以通过在多个制造商之间实现系统的标准化生产来达到。总之，用于一家汽车制造商的多个模块最终要能够用于多家的汽车制造商。如果能够成功做到这一点，那么就能够同时为供应商及汽车制造商扩大规模和降低系统成本，并最终使大供应商更具成本优势。
第4步：坚持创新以提高汽车制造商的转换成本。对于汽车制造商来说，已经存在一些天然的转换障碍：为了更换供应商，汽车制造商通常必须重新配置装配线及重新设计汽车零部件，而这两项都需要巨额花费。但是，当大供应商通过标准化生产使得它们的产品可以同时销售给多家制造商的时候，它们就必须付出更多的努力来降低制造商更换供应商的可能。那些与主要汽车制造商有合约的大供应商应该与制造商们更紧密地联系在一起，提升与不同汽车系统的技术、性能及成本的障碍，与制造商建立长期的合作关系。
为了把它们同制造商们绑在一起，大供应商们应该对汽车构造反复进行实验以寻求减少成本的新方法。一个有效的方法是通过“模块化”的理念把不同的汽车系统集成到一个模块当中。显然，如果一家汽车制造商以模块的方式从一个供应商手中购买整个汽车前端装置（包括转向系统、刹车系统、安全系统、悬挂系统和其他相关系统），那么它就可以很简单地与其他模块一起进行最终的组装。
大众汽车的Resende计划和通用汽车的Blue Macaw工程都在巴西，是模块化生产最早的尝试。Resende的目标是把生产成本减少50%，虽然还没有最终定论，一些方面的成就已经很明显了：例如，每辆卡车的工时已经从52减少到35了。模块化的最大好处在于使生产变得更加灵活了，在Resende的生产系统中，汽车设计、装配程序及产品线比传统的更容易进行改变。结果，大众汽车可以更好地根据市场需求调整它的产量，降低存货周转缓慢所带来的巨大成本。像这样的一种新型的合作伙伴关系在使汽车制造商获得巨大利益的同时也使它们在短期内很难更换供应商。
第5步：要素品牌化。当每个汽车的子系统被界定了以后，大供应商应该开始在用户中间为他们生产的系统建立“要素品牌”——像Intel的微处理器一样把它们的品牌直接推广到用户。大供应商可以通过以下几方面来实现这一目的：通过收购著名后继市场品牌或者把品牌延伸到后继市场中去；
为它们的产品向已确立的品牌申请许可证（如福特的Visteon为它的高端立体声向JBL品牌申请许可证一样）；积极地推广它们自己的品牌。在理想的条件下，要素品牌化促使用户推动大供应商的品牌，增加制造商在它们的汽车中使用该品牌系统的可能性，并且提高供应商与制造商的谈判筹码。要素品牌化战略能否成功取决于是否有大量的用户愿意接受这样一个完整的新品牌。
最后阶段：决定行业的势力平衡
未来将只有少数的公司主导汽车行业，通过合并和收购，全球的汽车制造商数量将会减少，而那些幸存的厂商将会把精力集中在更小的范围内：营销、批发、汽车设计及组装。一级的大供应商将会为全球的许多制造商生产全套的系统或者模块，此类供应商数目将可能只有几十家。通过这样的方式，汽车制造商与大供应商能够降低总成本、提高汽车质量并且比现在更快地把新技术应用到生产中。这样的合作也可以使制造商毫无顾虑地参与到竞争当中：缩小经营范围、把资产重新投入到高回报的业务中并且降低复杂度。
汽车行业供应链新格局的形成将导致目前供应商和制造商之间的势力平衡被打破，将来谁将占有行业里更多的利润，谁又将在用户心目中占据更重要的位置？随着大供应商的出现，制造商的影响力将会受到影响——问题是程度有多大？最终，大供应商能否分到更大的一块蛋糕取决于两方面：每个汽车系统的供应商数量以及大供应商能否把它们的产品同用户紧密地联系在一起。
显然，如果有许多大供应商相互竞争并为制造商提供相应的汽车系统（如刹车系统），而汽车制造商可以使用多个供应商的刹车系统并且以很低的成本更换供应商，那么供应商将会失去同制造商的谈判筹码，并且也无法加强同用户之间的联系。相反地，如果一家大供应商可以为许多汽车制造商的大多数或所有的车型提供相应的刹车系统，并且能够使它们的产品影响用户的购买决策，那他们将能够从制造商那边获得更多高的价格。而更高的价格将使大供应商能够分享更多的行业利润，并且可以把这些利润再投入到技术研发、成本管理、广告和营销当中以改善他们在竞争对手及制造商心中的地位。这样的循环过程不仅在长期内能够在供应商之间区分出在每个汽车系统市场的成功者和失败者，而且在更长期内，还可以改变供应商和制造商之间的利润分配。
总之，汽车行业正在进行最基本的结构调整。那些能够快速设计并实施大供应商战略的参与者将有机会创造巨大的价值并且在长期内影响行业的变革。那些反应较慢或者忽视这种变化的供应商将会很快发现自己被冷落了，就像沾沾自喜的T型车制造者一样。
专栏2：几种不同类型的供应商
类型1：“边缘型”供应商
该供应商是一家私人公司，他向一些在英国的汽车制造商供应座位安全带零件。该产品的技术非常基础和成熟。该公司并没有标准化他的业务，而且没有积极地参与到供应链的发展中。他的生产过程具有高密度检测的特征，并且没有迹象表明公司具有质量文化或者员工被包含在问题解决活动中。总体上，买卖双方的关系具有竞技主义的特征，特别是在信任、年度成本下降和一般合同问题方面。
被退货率正在上升，但还不是这一类供应商中最高的。这里几乎没有机会发展成为“订单赢家”，并且根据生产的产品的特征和价值，发展成为模块型解决方案也是受限的。更有可能的结果是一个更大的供应商吞并该供应商。或者，如果他的客户或者其他的一级供应商决定专注于他们自己的核心竞争力并向供应链上游转移价值，他将从VAST活动中获益。基本上，对于一个边缘型一级供应商而言，在新兴的模块型环境中最大可能是成为一个二级供应商，或者从汽车领域战略性撤出是最合适的解决方案。
类型2：“成长型”供应商
该供应商是一个全球公司团体的一部分，他们专业于汽车部门的旅客安全装置的设计、生产和组装。该供应商和所有主要的汽车制造商签订了合同，并且最近还赢得了为在英国的日本汽车制造商提供气囊的合同。公司的生产活动按照汽车制造商的标准进行，并且被视为该类型供应商中最好的。
被拒绝率以百万分之几来衡量，并且有一种独特的质量文化贯穿整个运营过程。有明显迹象表明，以一个积极的员工培训计划为依托，员工被纳入解决问题的创意小组之中。买方与供应商的关系以员工互换和大量合作为特征。
该供应商采用了很多新的战略，包括TQM、JIT、细胞生产、标准测试程序和并行工程，最近正忙于在模块型供应中重新地位。这种定位需要对供应链环节的战略并购，包括织物供应商、方向盘供应商和点火装置的零件供应商。
在这个领域内模块的自然发展包括对供应商的并购，涉及到提供电子设备的供应商、提供隔离设备的供应商（有些气囊是安装在地毯下面，有些是驾驶员座位的顶上）或者方向系统的供应商。在供应链管理和协调方面，该公司投资不够，特别是在进行调研过程发现了许多重复的活动。另外，公司需要剥离一些基本的组装业务，这些业务是劳动密集型，而且不管在附加值还是模块型发展方面都贡献很小。例如基本的座椅安全带组装，五年前它是公司业务的核心部分，但是现在在这个高科技的旅客安全装置中，它显得有点不必要和不合时宜。有相当一部分的这种低附加值活动可以向上游二级供应商转移：这将允许公司专注于高附加值的业务活动，并且使得供应链其他环节因组装活动的增加而受益。作为一个订单赢家和合格供应商，该公司并没有面对激烈竞争，并且在某种程度上他还可以制定自己的规格。然而，公司在产品开发方面非常积极而且是走在行业的最前列的。首先要开发的是充气防护物（这样在撞车事故中如果汽车翻过来可以避免头部受伤）和充气地毯。这表明该公司正积极寻找订单赢家并决定制定如何生产一个旅客安全装置的行业标准。该公司要成为一个有效的模块型供应商的关键是需要把低附加值的活动向二级或三级供应商转移。基于此，许多在公司内部进行的活动——如座位安全带装置的基础装配就可以向边缘型供应商转移。这将允许该公司更加专注于高附加值组装工作，并专注于高附加值的关键性模块型组装活动。
类型3：“成熟型”供应商
该供应商在同步的基础上向单一的汽车制造商供应座椅模块，并向在美国、欧洲和东南亚的大部分生产商提供供应服务的全球集团的一部分。该公司涉及到在同步的基础上设计、质量保证和测试、裁切、缝制、注入模块、框架生产、组装和配送。这套复合的生产系统被设计来在从客户收到订单的2个小时内提供一套完整的座椅系统。同步供应系统意味着在每天结束的时候是没有存货的：每次座椅都必须第一时间被生产出来。所以退货率非常低，整个生产过程的各个方面质量都是很明显的，供应链管理只是质量保证系统的一部分。在运营战略方面，该供应商采用了TQM（全面质量管理），JIT（准时生产方式）以及同步生产方式和模块生产方式。该公司不仅仅是按照顾客的要求生产，而是积极地向潜在顾客推销模块解决方案。同步供应预定的能力明显是一个订单赢家，因为它使得一个汽车制造商对座椅供应链的管理变得没有必要。其他的订单赢家集中于管理整个座椅模块供应链的能力，并且对未来的创意进行专业的研究与开发工作。
