迄今为止，丰田在全球27个国家和地区建立起50个生产网点：北美10个，中南美5个，欧洲8个，非洲2个，亚洲（不包括日本）23个，大洋洲1个，中东1个。其中包括整车制造厂和零部件生产厂。产品在全球170多个国家销售。丰田汽车的设计生产是通过整车制造商和供应商网络共同完成的，他们创造了一辆汽车70%的价值。日本的企业生产网络尤其是丰田公司的生产网络，在传递知识、提高生产率方面具有优势。丰田与供应商之间建立了二维、甚至多维的知识共享路径，并由此产生组织间或生产网络的优越的学习方式。丰田集团充分利用各个地区的比较优势，合理地配置了价值链的各环节，实现了功能升级。丰田汽车通过先建立销售公司扩大产品销售，在条件具备的地区再建厂；在业务集中的地区建办事处、工程制造中心、产品中心等业务支持部门，使全球经营活动有效、有序地进行。
丰田汽车是典型的中心-卫星体系，其在汽车制造过程中聚集了大大小小1万多家经营各类原材料、零部件的企业，加上销售和维修服务则接近3万家。简言之，丰田汽车公司在产品质量、价格、销售服务等方面的竞争优势在相当大的程度上是依赖于围绕其运行的配套企业的实力，以及一个能够让各个配套企业充分发挥实力、获得最高效率的配套体系。由此可见，现代产业的竞争不仅仅是单个企业的竞争，而且是各个配套体系之间的竞争。
一个核心企业如何组织起围绕其运行高效的配套体系，是一个重要的发展战略问题。
但是，从发展历史看，丰田首先是在国内进行激烈的竞争，然后才向海外发展。实际上，丰田在20世纪80年代早期基本没有海外生产设施和工厂。日产的海外生产也只占其总产出的3%。而一家小型汽车企业本田则率先于1982年在美国的俄亥俄州建立生产基地。日本最大的汽车厂商丰田在国际化运作方面进展最慢。其原因可能是丰田在国内很有竞争力，而竞争力相对较弱的本田却必须设法在海外寻求发展。但是自20世纪80年代以来，日本汽车厂商的跨国经营发生了许多戏剧性的变化。1989年本田的海外生产占其总产出的28%，而现在超过了50%；日产在1989年是14%，现在是35%，丰田的海外生产增长更是迅速，现在是1989年的三倍。
日本汽车厂商在20世纪80年代进行大规模的海外生产，其主要原因包括：日本汽车企业在国内已经进行了充分竞争，无论在技术、管理还是资金等方面都已经具备了从事国际化运作的条件，具备了开发产品适应当地消费者的能力。其次，贸易摩擦和贸易壁垒是其转变策略，进行当地生产当地销售的重要原因。特别是1985年以后日元的大幅升值也促进了日本企业到海外投资。
他们开始在世界的主要汽车市场建立生产基地。精益生产方式使日本企业以更低的成本和更短的产品周期来与美国传统的大规模生产方式相抗争。结果，丰田等企业建立起新的市场进入地区，并利用其与众不同的生产组织方式的优势迅速地扩展其产品细分市场。现在欧美的汽车厂商比如奔驰和宝马等汽车厂商通过有选择的采用精益生产方式也缩小了其在产品成本和质量方面的差距。丰田约3/4的海外生产是集中在北美，而日产在北美和欧洲的分布比较均匀，另外墨西哥也是其海外的一个重要生产基地。
与美国汽车业三巨头（通用汽车、福特、戴姆勒-克莱斯勒）相比，丰田更多致力于与供货商分享知识。丰田按照其在日本的供应商协会“协丰会”的模式，在美国成立了相应的组织：蓝草汽车制造商协会。该协会旨在为丰田提供一个与供货商交流信息和收集回馈信息的组织，各供货商高层之间也建立了联系。丰田还在美国组建了运作管理咨询部门TSSC公司，成立之初名为丰田供货商支持中心。丰田从美国公司采购的零部件数超过了其采购总数的70%。除了自身的系列供货商之外，丰田也越来越多与它的美国的供货商们开展合作，并从这些供货商处获得竞争优势。丰田通过向美国供货商提供知识和技术，提高那些专门为丰田供货的生产部门的生产效率的方式来获取竞争优势。丰田派遣人员造访供货商的工厂交流技术信息的频率是平均每年13天，而美国汽车三巨头平均仅为6天。供应商从丰田那里学会了按序装运，降低库存的看板管理，单件式生产以及标准化作业等，甚至还学到了有关丰田人力资源的培训理念和方法。广泛的知识分享产生了巨大的效应：供货商为丰田供货的生产部门的残次品率平均下降了84%，而为其最大客户三巨头供货的生产部门的残次品率仅下降46%；为丰田供货的生产部门的库存平均下降了35%，而为三巨头供货的生产部门的库存仅下降6%；为丰田供货的生产部门的生产效率提高了36%，而为三巨头供货的生产部门的生产效率仅提高了1%。丰田通过将技术转移给供货商，协助它们极大地提高了绩效水平，这反过来也为丰田带来了巨大的竞争优势。
丰田在美国有10条生产线，拥有比其他外国制造商更多的车型。过去美国的新厂都是模仿日本的“母工厂”，而现在肯塔基和印第安纳已经成为北美新厂的示范点。近年来，丰田公司在北美地区的汽车和卡车销量超过了日本本土，而且这个差距还在日益扩大。此外，美国正逐渐成为丰田公司的全球性实验室。而在过去，丰田公司创造的新理念都是首先在日本进行实验，经过彻底改进后才移植到美国。而现在情况却有很大变化，比如凌志是丰田公司于2003年在美国市场推出的豪华车品牌，但是该品牌在2004年才在日本市场问世。丰田公司还在美国开发了一些专门以美国市场为目标市场的新品牌。
2004年，日本丰田汽车公司与美国福特汽车公司签定了有关混合动力系统和尾气净化技术的专利特许合同。根据合同规定，丰田开发并享有专利的混合动力系统控制技术将被特许提供给由福特来独立开发混合动力系统。同时，丰田和福特还就发动机的多项尾气净化技术签定了专利特许合同。根据合同规定，丰田还将向福特汽车以及福特集团提供用于稀薄燃烧发动机（包括直喷式汽油、柴油发动机等）的NOX吸收还原型三元催化系统的专利。与此同时福特将向丰田汽车以及丰田集团提供的专利中将包括NOX控制系统和直接喷射点火装置（DISI）等专利技术。
简言之，丰田的成功与其供应商是分不开的。在丰田的背后有一个支撑其高技术、高品质以及成本竞争力和世界最佳供应能力的强大的企业群体。其一就是供应商企业自发成立的“协丰会”，是由向丰田汽车公司供应零部件和车身的约220家具有实力的制造商组成。其二是为丰田公司采购设备等企业的自发性组织称为“荣丰会”。从生产线的机械和装置到建筑土木、物流等领域，其成员有约80家公司，都是为丰田公司从事采购工作的。后来发展起来的各种分协会都为丰田与供应商之间的知识交流和共享打下坚实的基础。随着全球化的不断发展，两个协会也和丰田一起成长，协会成员之间也相互合作，不断扩大领域，使得丰田汽车公司的内在国际化得到实实在在的发展。丰田与供应商之间的合作取得了极大的成功。拉克曼（Rackham，1998）把丰田与供应商合作网络的成功概括为三个方面：贡献、亲密与远景。这三个因素的融合就构成了丰田与其供应商的合作网络体系。丰田汽车的设计生产是通过OEMs和供应商网络共同完成的，他们创造了一辆汽车70%的价值。研究表明，日本的企业生产网络尤其是丰田公司的生产网络，在传递知识、提高生产率方面占据着优势地位。丰田及其他日本主要汽车制造商（如本田）和他们的供应商之间建立了二维、甚至多维的知识共享路径，并由此产生组织间或生产网络的优越的学习方式。
丰田保持着行业内最高的利润率，以及高存货周转率、应收账款周转率、资产回报率。当把这些数据放在一起时，可以明白为什么丰田的供应链运作能够处于龙头位置，对固定资产的投资能够产生最高的收益，创造现金的速度也很快。加上高的库存周转率，丰田可以降低库存维持成本，并保护其利润率。丰田公司的做法是目前汽车业许多公司想要效仿的，但很少有公司可以与其竞争。当丰田公司致力于提高产品质量，大力推行TQC（全面质量管理）运动时，成立6500多个质量管理小组，使质量管理运动有了广泛的群众基础。丰田对质量的追求还超出了内部化的束缚，丰田派出大批质量监督人员到上、下游的零部件供应商、组装商、批发商和分包商等关联企业中去，通过讲座、培训等方式来促进整体质量管理意识及水平的提高。TQC运动开展以来，丰田与其关联企业间的合作更加紧密，制造技术得到前所未有的改良，公司最终产品的不合格率降到了1%以下，而销售额却直线上升。这时丰田努力帮助供应商提高生产质量，使得供应商生产体系得到全面提升。这就说明丰田不仅把供应商看做一般的供应关系，而是将其纳入了自己的生产体系；同时致力于供应商生产力的提升和质量管理体系的健全。而对于供应商来说，他们在为丰田供应零部件的同时，还从丰田那里学会了很多东西，对他们以后的发展壮大提供了丰富的技术管理基础和生产质量基础。丰田对他们来说不仅仅是供应的关系，而是共同进步的关系。这还表现在双方对成本控制的相互合作方面。若丰田的供应商无法降低成本，丰田也就无法降低成本，除非丰田把降低成本的压力全部转移到供应商身上，但这不是丰田的所为。丰田通过要求供应商定期提供降低成本的方法，并帮助供应商实现技术方法的改进以达到降低成本的目的。丰田在给供应商降低成本方面的压力远比其他汽车厂商做得出色。在一项欧洲汽车供应商业务调查中，丰田在降价方面的做法比其他汽车企业更受供应商欢迎。丰田与供应商这种合作的结果带来了成本上巨大的领先优势，使得无论是丰田自身还是供应商都在各自领域的竞争中处于领先地位。而且双方在市场和全球范围内不断扩张和壮大，如丰田的供应商电装公司和爱信精机。
丰田与供应商之间的合作使得他们在各个方面相互促进。彼此之间在增加附加值和利润方面相互做出贡献。丰田在致力于自己的长远目标的同时也尽自己最大的努力帮助供应商实现长远的发展。共同发展和共同远景目标也体现在前面的两个方面中。丰田与供应商之间通过相互贡献网络和知识分享网络达到了共同发展的目的。丰田在为自己的远景目标努力时，也积极鼓励和帮助它的供应商发展壮大，并向全球扩张。电装公司（Denso）就是和丰田一起发展壮大的极好例子。从1969～1996年间的二者的利润率来看，二者的利润几乎同步。当然电装公司的利润率不能完全都是丰田的功劳，但是二者的紧密合作无疑都为双方获取高额利润打下坚实的基础。电装公司目前面向丰田汽车公司的销售额占公司总销售额的45%。这足以说明两者之间的关系极其密切。而电装公司与丰田公司一样不断的扩张业务范围，包括电子控制领域，公司所从事的业务不局限于丰田公司，而是将目标锁定在广阔的日本市场和全球市场并积极开展业务。在汽车相关业务中，该公司生产的世界市场占有率排名世界第一的产品多达16种。例如发动机相关产品的启动器，交流发电机和空调压缩机，车身相关产品中的汽车仪表等产品的世界市场占有率均达到20%以上。丰田要求他们的供应商积极参与世界范围的竞争以创造竞争优势。丰田与供应商之间的这种共同愿景也是丰田与供应商之间亲密关系的更高形式的体现。
日本的生产体系不仅能带来规模经济，而且准时制生产和敏捷生产具有很高的效率，另外，制造商与供应商的合作非常紧密，不仅有利于长期的合作而且对零部件的开发也很有利。过程技术创新在企业间得以有效地传递。这种关系有助于支持技术合作以及企业间技能、知识和信息的流动。这种流动通常称作知识外溢。因为某个企业在R＆D的投资不仅使该企业获益，而且还让不承担R＆D成本的企业也获益。这种企业间的知识外溢和技术合作可以对生产率和创新产生非常显著的效应。通过共享具有互补性的技术和技能，供应商与制造商可以改善和提高生产过程的效率。当然，知识外溢并非毫无成本。从外部企业获得的知识的加工和适应需要接收企业的努力和吸收能力。藤本（Fujimoto，1991）通过对汽车业产品开发的研究发现与欧美企业相比，日本企业在开发新车型方面速度更快、成本更低。而在产品开发的成本和时间的优势很大程度上应归功于汽车厂商与供应商的技术合作。为了缩短车型开发的时间、降低产品开发成本，丰田汽车让供应商在开发阶段的早期就参与进来，并与制造商的技术人员密切合作。而且，生产部门和质量检验部门的人员也在开发的初期参与进来。跨部门的团队有助于质量达到最佳。制造商的设计、采购和生产部门的人员与供应商的工程师和设计人员共同进行零部件的设计，这样可以达到所要求的质量同时又能削减成本。
在产品开发过程，丰田与供应商们通过网络来进行交流，同时也采取面对面的讨论。丰田采用的是V—Comm，即可视的虚拟交流，它可以使静止的或动态的画面和声音同时在几个相关部门和生产地点通过普通的电视屏幕显现出来。而且可以实时地检查出问题所在，分析出其中原因以及解决的办法。然后，通过三维仿真可以在100英寸的屏幕上从不同角度看到多种零部件在组装时的情况。现场工程师用V—Comm可视交流工具与伙伴协作，使得丰田迅速开发出众多的车型来满足顾客日益不同且变化迅速的需要。在汽车业，供应链管理的成功有一半以上是靠产品开发过程的效率和创新程度。
日本系列企业网络在亚洲非常活跃。研究表明，日本跨国公司的当地采购率（以日本的亚洲子公司当地采购额占其全部采购额的比率来衡量）从1986年的42%提高到1992年的49%。加强跨国公司与当地公司之间联系的最好方法是提高潜在供应商的能力。跨国公司对中小企业提供强有力的技术支持服务。日本公司与其在东盟的贴牌供应商之间的合作越来越紧密，日本汽车采购部件的分销商正打算更多地利用当地的条件来满足自己已代替从日本进口。但是泰国的汽车零部件工业也会有一些重大调整。美国汽车三巨头在泰国的出现使得其零部件制造者和汽车分销商之间的关系变得对价格比以前更为敏感。在这样的情况下，日本汽车供应商们和泰国当地的供应商也就有机会为美国汽车制造商和国际上的供应商比如Delphi和Visteon提供零部件。
丰田在全球范围内开展研发活动，能够对市场变化作出快速反应，使开发或改型的产品更加贴近当地用户的需求，但是最核心的研发还是主要在日本国内，这样既有利于研发的全球化，也能较好地控制核心技术。正是凭借产品优势，丰田公司在2008财务年度全球销售汽车852.4万辆，其中海外销售625.1万辆，占销售总额的73.33%，海外研发机构起了很大的作用。日本在亚洲的FDI非常稳定，系列集团的分包方式也在亚洲地区非常流行。系列集团在亚洲的活动不仅影响其母公司的竞争力，而且也影响其本国的以及亚洲供应商的竞争力。日本在亚洲的FDI中约有40%来自系列集团的成员。系列网络将其生产基地散布在东亚的各个国家以利用其比较优势并谋求在亚洲内部进行国际分工。这样，亚太地区实际上已由企业系列网络而联成一体了。与在日本国内一样，日本大企业对亚洲供应商也是采取长期性的、密切的、多种形式的关系。
以此日本大企业能够控制技术转让的速度，从而获得技术及其创新的租金。大企业把研究开发以及高附加值的制造工序留在日本，而劳动密集型的生产和加工大多转移到亚洲相关国家。大企业自己在海外加速扩张的同时也鼓励其在日本的供应商到海外投资。因此，日本的中小企业也加快了对外直接投资的步伐。比如，1994年，日本在亚洲对外直接投资中有83%是由中小企业实行的。
现在越来越多的亚洲企业正在成为系列集团网络中的成员，并获得日本的资本、技术和管理。
丰田在亚洲的系列集团和生产网络与其国内一样，可以增强制造商与供应商之间专业化分工合作。而那些没有加入企业系列网络的企业则会在亚洲市场上面对很高的进入壁垒，特别在那些网络成员拥有巨大市场份额的产业，如汽车、电子、机械行业更是如此。这样，亚洲会有越来越多的市场也像日本国内市场一样使外国企业难以进入。比如，当克莱斯勒想在东南亚获得零部件供货的同时，日本的供应商当即给予拒绝。如果这些供应商与克莱斯勒进行交易的话，系列集团中的大企业就威胁断绝其业务往来。最后克莱斯勒只好从亚洲当地的供应商寻求零部件的供应，其生产率和质量远低于那些日本投资的供应商。可见，日本大企业利用其主导地位迫使亚洲供应商只与其保持业务关系，而不能与亚洲其他企业和西方企业做生意。
但是对亚洲企业来讲，系列集团的分包方式会在两方面带来巨大的成本。
首先，供应商的技术能力往往在很大程度上取决于日本大企业的长期战略的需要。这些能力只停留在生产技术不太复杂的产品，其次，由于产品生命周期或汇率波动或经济衰退等因素的作用，亚洲的供应商就会被迫降低价格或减少产出，有时几近破产的地步。日本大企业能够做到这一点，因为他们控制着亚洲供应商所依赖的关键性的资源和技术。因此对供应商有着很强的讨价还价能力。系列集团将使日本成员企业在亚洲增强竞争优势。与外部的非系列成员相比，系列集团中的日本企业与亚洲企业更具同一性。而且日本大企业也积极地促进其同一性。他们派更多的管理人员到亚洲的子公司。福田（Fukuda，1995）认为，海外的分支机构中，日本人当CEO的比例亚洲最高，其次是欧洲，美国最少。日本企业很少让当地人担任关键职位。而且，日本大企业主要依靠那些跟随其到亚洲投资的日本供应商，当然也努力与亚洲供应商维持长期的交易关系。
日本生产网络虽然也向北美和欧洲转移，但是由于文化的巨大差异，常常遇到很多麻烦和困扰。在欧美个人主义的文化背景下，西方经理和雇员不可能拥有像日本那样高度的合作精神。而且在反托拉斯司空见惯的环境下，西方企业也不敢加入排外性很强的系列集团，因为这会被称作“合谋”。由于文化和社会制度的差异，日本企业难以像在国内那样紧密地控制成员企业。比较而言，日本企业在亚洲的运作要比在欧美容易一些。因为亚洲的文化使亚洲企业更愿意接受系列集团下的分包机制。一方面，日本文化与亚洲各国文化的同质性更多，商业惯例更相似。这样日本企业更知道如何在亚洲进行商业运作。其次，系列集团分包制下的亚洲成员企业也不想脱离轨道，虽然系列成员未必能确保更高的利润率，但是与非系列企业相比，其绩效波动较小。系列集团成员企业可以更快地从危机中复苏。因此，亚洲成员企业一般不愿意与日本跨国公司中止长期的交易关系，因为亚洲企业喜欢来自系列企业网络的确定性和保护机制。这种动机在经济波动时更加突出，比如1997年金融危机使东南亚许多银行纷纷倒闭，系列集团成为分包企业的最后一根稻草。虽然亚洲各国文化与日本有许多同质性，但是各国文化仍存在很大不同，日本企业对其系列集团分包制下的企业的控制就无法像日本那样紧密。而且，在亚洲地区分散的运作也使企业间彼此的协调更加困难。比如丰田式的供应商区位难以复制。而亚洲许多国家基础设施的瓶颈，比如落后的交通系统使准时交货成为大问题。
近年来，日本汽车企业为了摆脱困境，在国内进行了较大的调整和重组，提高了生产效率，降低了成本，不断研究开发新产品、新车型，要在安全、节能、环保三大技术上争取重大突破，抢先占领世界汽车产业发展制高点。在合作合资方面，成功的典型当属日产汽车1999年出让大部分股权给法国雷诺汽车。再比如，马自达汽车在日本不是名牌，但近几年业绩不俗，其原因是借助美国福特汽车的技术渗透和财务支援，借鉴丰田汽车的精密经营和日产汽车的削减成本手段，使所有工厂能维持低成本运行。与此同时，日本汽车厂商自20世纪80年代中期以来，也加快了在海外建立生产基地的步伐。日本三大厂商积极谋求在美国、欧洲、东南亚建立生产基地。日本汽车厂商纷纷与中国大陆企业建立合资汽车公司。比如丰田汽车与中国一汽的合资公司已在建第三个工厂，从而产能将提升到30万辆以上。与广汽集团的合资发动机厂也扩大产能至50万台。本田汽车也将它在中国两个合资公司的产能进一步提高，2006年本田仅在中国的产能估计将达到53万辆。2005年，本田在全球产销汽车约300多万辆。总之，由于日本汽车在全球的成功，其海外扩张也在加快。以丰田、日产、本田为首的三大日资汽车公司计划继续增加投资，扩大海外的生产能力。此外，日本汽车在安全、节能、环保方面也不断推出新车型。如丰田在2004年推出的二代Prius，以“耗油量少，性能好，开起来心旷神怡”获得好评。丰田2006年在全球推出新型环保车。日本汽车业注重将最尖端的IT技术融入到汽车制造中，重视科技性与人性化的设计的结合。丰田、本田等日本大汽车公司的主攻方向已经从过去实施精益生产、提高经济规模转向应用微电子和信息技术、纳米技术、新材料和新燃料等高新技术，从而使汽车产业在开发、生产、销售、服务和回收各环节达到新的技术水准，在安全、环保、节能、舒适四个方面占领技术制高点。日本汽车业对北美、欧洲、亚洲市场的进一步蚕食将使全球汽车市场竞争更加激烈。
由于亚洲新兴市场带来的需求增长和低成本，汽车制造商的焦点开始向这个地区转移。2005年10月，广州汽车集团和丰田公司一同开始在广汽丰田发动机有限公司建设第二条生产线以满足对AZ引擎（2.0升和2.4升汽油引擎）
的需求增长。2005年11月，丰田在中国注册了第一款混合动力汽车。2006年7月，丰田宣布在泰国成立丰田亚太发动机有限公司以巩固在马来西亚、印度尼西亚、菲律宾、越南、印度和中国台湾地区的产品经营。目前，丰田汽车公司持有日野汽车公司、大发汽车等公司的股权；与通用汽车公司、PSA标致雪铁龙公司分别建有合资企业；与大众、福特、戴姆勒-奔驰等也有业务合作。
丰田公司不仅与供应商合作，与作为竞争对手的跨国汽车集团也有合资或合作关系，而且几乎触及所有的跨国汽车集团。近年来，丰田公司采用同时、同步开发系统，加强与供应商的合作。降低零部件自制和开发比率是各大汽车生产厂商降低生产成本，提高效率而采取的一种战略。日本汽车厂商甚至开始从对手集团中的供应商购买零部件，或者将关键零部件生产内部化，比如丰田已将某些半导体的生产内部化，这表明日本式的供应网络正在发生变化。
目前，零部件供应商虽离不开整车制造商，但可同时与几家整车制造商配套，而不像过去那样附属于某一家整车制造商。供应商积极参与汽车产品的最初开发过程，负担了整车厂商相当一部分的研发费用。零部件的供应更加集中，专业化更强。丰田汽车全球价值链中的各环节是一种协作和共生关系。
丰田与其上游供应商、下游销售商、服务商，建立起诚信的合作关系。良好的信任机制大大降低了价值链各环节间的交易成本，提高了交易质量，节约了集团对上、下游相关企业的监督和管理等费用。更重要的是，汽车业跨国公司在全球范围内建立的采购、销售网络，不但能够充分利用各个国家或地区的比较优势，而且还可运用先进的网络技术，大大降低了集团的采购成本和销售成本。此外，由于以全球为市场生产和销售汽车，丰田可以最大程度上削减生产成本，使自己的竞争力大大增强。近年来，丰田汽车集团把价值链向汽车服务领域延伸，专门成立了丰田金融全资子公司，提供多元化的汽车金融服务，包括保险、信贷、信用卡款项偿还等等。另外，汽车租赁业和网上汽车交易业务也十分红火。由此，丰田已经建立起全球性的从研发到生产，再到汽车服务的完整的价值链。
