丰田公司是日本最著名的汽车制造商。丰田公司从事设计、制造、装配、销售客车、休闲及多用途汽车、小型货车和和卡车，以及相关的零部件和配件。该公司目前提供普锐斯品牌的混合动力汽车，普锐斯由汽油及电力的混合动力驱动。其产品也有传统动力汽车，包括花冠和雅士利品牌的超小型汽车和小型汽车。迷你车、客车、商务车，及汽车配件，包括凯美瑞、锐志原型、普瑞米欧、百佳泰、刀锋、爱文奇思品牌的中型车款和包括雷克萨斯、皇冠、世纪的豪华车型。另外，丰田还生产运动和特种汽车，包括雷克萨斯等品牌、休闲及多功能车和包括塔科马、坦途品牌的皮卡车，还有四轮驱动汽车、FJ巡洋舰、汉兰达、陆地巡洋舰、RAV4、美洲杉、塞纳、小型货车，还有包括阿尔法、塞纳、霸王、海狮、Regius Ace、诺亚沃克西在内的货车，以及希望、塞纳、艾西斯等品牌的汽车；卡车——包括载重量超过十吨的大型卡车、载重4～8吨的中型卡车及载重2～4吨的小型卡车；客车，包含从大型到中型，主要分为旅游客车、公共汽车、小巴士及微型巴士。
丰田公司创立于1933年。初创时期，丰田其实只是一家纺织有限公司。
1937年8月，丰田汽车有限公司成立。丰田重视通过研发创新来发展和保持竞争力。1976年4月，丰田汽车公司开始使用海外生产的零部件，以丰田汽车有限公司和丰田汽车销售有限公司合并成为丰田汽车公司为标志，丰田汽车进入国际化经营时期。在拓展全球经营的同时，丰田在国内继续完善设计、试验、生产设施，成立金融服务公司和丰田学院，构建国际化大公司的完整结构。在这个过程中，丰田不断进行工艺流程升级和产品升级。如今，丰田已经林季红：《日本分包制的经济学分析》，载《世界经济》2002年第7期。
成为世界排名第一的汽车制造商。丰田生产方式之所以能够取代福特制而成为世界上竞争力最强的生产方式，除了丰田自身的优势之外，还因为它采用了准一体化市场（中间组织）的组织形式，即依靠那些围绕在核心企业而形成的庞大的企业系列集团。从制造业来看，总装企业所需的零部件可通过三种方式获得，即市场交易（外部市场）、完全自制（内部化）或准市场（中间组织）。
以丰田为代表的日本分包制是一种能够克服纵向一体化（层级制）缺陷的组织形式。与完全的垂直一体化相反，分包制是以大企业作为协调中心，对生产、服务等过程进行垂直分解，把生产过程建立在与供应商长期交易关系的基础上。该组织形式成功运作的关键在于核心企业与供应商之间必须建立稳定的长期性交易关系。
丰田的成功很大程度上得益于其独特的分包制。在日本，零部件供应商不仅应汽车生产商的订货要求，按照订货单图样生产产品，而且在整个零部件的供应过程中，在技术信息的交换、资金援助、管理人员的交流等各个方面，双方都以高效的形式进行着，汽车厂商与零部件供应商之间建立起长期稳定的交易关系。日本公平交易委员会的报告说，最大的30家供应商中有91.7%与其制造商的商业往来已有30年之久（Japan FTC，1993）。根据佐古（Sako，1992）对分包企业的调查，68.2%的中小分包企业都没有更换其主导企业的客户。虽然日本汽车厂商的零部件供应商分为一级、二级、三级供应商，从而形成了多层次的金字塔结构，但是，它不是一个封闭的纵向的内部一体化的官僚层级机构。实际上，日本汽车厂商具有较低的纵向一体化的特点。与美国等国的汽车厂商相比，日本汽车厂商的零部件外购比率要高得多，平均在70%以上。丰田集团1989年的成品车年生产总数为397.6万辆，而其中的约4成是由一级分包商生产的。当然，其一级供应商又直接控制了许多二级供应商，二级供应商又控制了三级供应商。而且存在一次企业向二次企业供货这样的反方向交易，也有二次企业跨过一次企业直接为汽车厂商供货的交易等，从而形成一个复杂的网络结构。
日本制造商与供应商签定的合约是不完全的合约。这些合约往往是指导性的，简洁并可作修改。浅沼（Asanuma，1989）认为，日本制造商与供应商的合同是隐含性合同，它只为其不断进展的关系提供一个指导性的框架，而不规定价格和数量，也不说明在具体的变化的情况下应该做什么。这样小企业或分包商不知道他们是否做得足够好并能继续重复性的交易，从而会尽最大努力去改善产品质量，因此不完全合约比明确的合约更有效。而且，丰田汽车企业本着“与其检查不如精制”的思想，在其质量管理体系中推行“无检查缴纳订货”的做法。汽车厂家不对供应商的零部件进行全部或抽样检查，而只要求零部件供应商自主检查，这样丰田节约了许多管理成本。值得一提的是，丰田与零部件供应商的协作而带来的成本降低的成果，不是自个独享，而是将改进成果返还供应商。比如，零部件成本降低后的一定时期内，汽车厂商仍维持其零部件的订货价格，以此作为对零部件供应商所作改进努力的一种激励。
西口（Nishiguchi，1994）认为，日本汽车厂商与供应商的合作非常密切。
制造商与供应商的合作在新车型开发的早期就让零部件厂商参与进来。供应商的高度专业化促进了信息交流和学习，并帮助汽车厂商进行大幅度的削减成本，缩短开发的时间，提高产品质量。而管理一小部分（而不是很多）关系高度密切的供应商使汽车厂商能够有效地进行协调和控制。由供应商派到制造商的客座工程师，从制造商那里了解和熟悉从如何管理整个开发到生产的全过程。总之，供应商发展起与制造商的经理和工程师的一种非正式的网络，来获取信息并加以处理。以丰田为例，在开发阶段，零部件企业的经营管理人员与设计人员密切协作，并与汽车厂家负责设计和开发的人员频繁接触；开始生产后，两企业负责生产与开发的人员也频繁往来。日本汽车厂商还经常举办开发设计比赛，来使供应商之间保持竞争的态势。汽车厂家不仅根据价格，而且根据零部件厂商的设计开发能力和潜在的改善能力来确定合作伙伴。
关于日本的汽车厂商与零部件供应商可以拥有长期稳定的持续性交易关系的问题，学术界存在着多种看法。有大量文献表明，供应商与制造商之所以能避免利己的机会主义倾向并很好地维持合作关系，这应归功于日本独特的企业文化和社会环境。西口（Nishiguchi，1994）认为，这是由于共同的利益所致。
在日本，成员企业清楚地认识到合作存在着巨大潜力，而且集体的合作所带来的利益大大超过其中任何一个成员单独实行利己的策略所带来的利益，因此可以维系长期的可持续的合作关系。但是，这还必须得到相关的社会力量的支持，并且有一个为共同利益而进行运作的机制。斯玫加（Smitka，1991）认为，由于日本拥有精心设计的以增强信任的组织如供应商协会在其中扮演重要角色，因此可以达到这一目标。浅沼等（Asanuma＆Kikutani，1992）则认为，日本的激励机制与代理理论所阐述的道理是一致的。基尔森等（Gilson＆Roe，1993）认为，这应归功于交叉持股的公司治理机制。以上各种观点其实都有其道理，但是真正的原因可能是以上各种因素的组合。
威廉姆森（Williamson，1985）的交易成本理论对于理解日本汽车制造商与供应商的关系是一种很有用的分析框架。威廉姆森认为，广泛存在于组织交易和市场交易之间的中间组织，可以解释日本的分包制。威廉姆森以特殊交易资产（即专有资产投资）的概念说明通过相互拥有只在特定交易者之间才具有价值的资产而产生的某种人质效果，也可以防止在利己的经济主体之间产生脱离或退出交易的行为。根据交易成本经济学理论，可信赖的承诺是一种治理结构，它用来保护一个已经在交易性专有资产进行了投资的企业，这种专有性资产投资包括具体的投资地点、有形的设备投资、专有的生产能力以及知识和技能等等。浅沼（Asanuma，1989）认为，垂直系列集团是处于下游的厂商与上游的零部件供应商之间的一种互惠的安排，它们可以共享交易性专有资产投资的成本收益并共担风险。戴尔（Dyer，1996）也认为，垂直系列是比美国的大规模的垂直一体化体制更具优越性，因为完全的垂直一体化会导致较高的管理成本。西口指出，日本的垂直系列集团代表了一种理想的中间组织形式，它既有类似于市场的交易的灵活性，又可避免过高的管理成本。
在日本，汽车零部件供应商所作的投资具有高度的针对性，它是为了某一特定的汽车厂商和车型进行投资。其中特定的地点就是最突出的例子。丰田供应商主要集中在丰田城及其附近地区，日本汽车零部件供应商在专有的人力资本方面也做了大量投资。而制造商也为供应商进行专有投资。制造商愿意为供应商进行高昂的投资来作为可信赖的承诺是因为供应商的专业化有助于增强制造商自己的绩效。蒙特维德和提斯（Monteverde＆Teece，1982）以开发时间和R＆D投入的强度来估算专有性投资。奥玛江（Ahmadjian，1997）则用零部件制造的难度、企业规模以及一个企业对另一个企业的零部件的采购的依赖程度来估算。他进一步指出，专有性投资的程度可能因零部件的不同特点而异。
由于复杂性、专有技能和严格的规格而更难于生产的零部件将要求供应商进行专有性投资，如设备和专有技能以及与制造商的协调方面的投资的程度更深。
根据交易成本理论，可信赖的承诺是这样一种承诺，即交易的一方不会对另一方采取机会主义的行为，一旦另一方在专有资产进行投资的话。这种承诺一般是以“人质”的形式出现——交易中的一方如果采取机会主义行为，其投资就会受损。因为在长期性交易过程中，没有必要在每次交易完了后都进行支付。支付可以推迟，当然反过来在开始的时候也可以多付。并且，这样的支付形式等于交易的一方向对方提供了“人质”。伊藤元重（1995）认为，正是通过这种“人质”机制，产生出了协调的诱因。在交易过程中，一方靠向另一方提供像“人质”那样的东西而使长期性交易关系更容易维持的事时有发生，而且为了取得这种效果而在交易关系中积极地运用“人质机制”的事也不少。零部件生产商所进行的投资只对处在交易关系中的汽车制造商有用。如果转用于其他目的的话，投资的价值将大幅度地下跌。假如零部件生产商停止和这一汽车制造商的交易的话，投资的收益就不能充分收回。这种特殊的投资，在这里确实成了像“人质”那样的东西。通过提供这样的“人质”，零部件生产商脱离长期性交易关系的诱因将会变弱。并且，为了避免出现汽车制造商中止交易的局面，零部件生产商还会对汽车制造商持协作的态度。由于零部件生产商提供了“人质”，汽车制造商这一方就确信同零部件生产商的长期性交易关系能持续下去。同样地，汽车制造商也为供应商作专有性的投资。
此外，“声誉机制”在这里也发生作用。沙德（Schaede，1995）指出，汽车厂商如果对其中的某些零部件生产商采取背叛行动，它就可能失去其他零部件生产商的信赖。因此，这种责任得到非正式的、但却强有力的社会的、政治的和经济的制度的支持。在许多零部件生产商同一个大汽车制造商进行交易的情况下，如果汽车制造商在什么地方违约的话，就会受到否定性评价。如果大企业伤害没有还手之力的小供应商的利益，大众媒体就会大量报道其丑闻。而且虐待供应商的大企业在交税时也会受到政府特别部门严格的审查。此外，政府也有一些间接的工具或渠道来使企业保持适当的行为，比如通过出口配额的分配和出口补贴等方式。
日本独特的社会、政治和文化制度使相互持股可以保证汽车厂商与零部件供应商保持长期稳定的交易关系。日本汽车厂商与供应商的股权关系是根植于日本独特的经济和文化的土壤。股权关系是汽车厂商的一种公开承诺：即汽车厂商不会占为其进行专有资产投资的供应商的便宜。汽车厂商持有其供应商的股份是表明供应商的归属以及制造商的责任。在日本，股权关系还意味着更多的东西，即汽车厂商不会突然中断与供应商的关系，而且有责任保证使供应商健康发展。制造商很少对供应商进行控股，虽然他们经常持有供应商的股份。
但是汽车厂商与供应商之间的股权关系意味着一种承诺，即制造商承诺在供应商陷入困境时给予保护的责任，或者开始就努力使供应商免于陷入困境。当然，这种责任并不存在所有的企业之间，只存在于同一集团内部。而股权关系就是某一企业归属某一集团的标志。
奥玛江（Ahmadjian，1997）的研究认为，对汽车厂商来说，如果某一供应商出售更多的零部件给它，它就更可能持有该供应商的股份；供应商越小，制造商更可能持有其股份；零部件生产的难度越大，汽车制造商也越可能持有供应商的股份。而如果供应商拥有的零部件是关键性的，那么供应商则占据主动地位，而制造商则没有什么选择。如果一个制造商得向某一供应商购买大量的零部件，供应商即使要求更高的价格，制造商也只好同意。在准时制（JIT）
生产体制中，由于库存减少到几乎为零，失去一个供应商的损失将是非常巨大的，即使存在许多零部件的供应商。由于准时制带来的零部件大规模定制和低库存使制造商难以在中途更换供应商。当然，供应商的专有性投资比制造商显然要多得多。在日本，交易额与资产专有性是有关系的。出售许多零部件的供应商会通过正式和非正式的关系与汽车厂商联结在一起。供应商也更可能在专有性的人力资本和物资资本方面进行更多的投资。如果汽车厂商从一个供应商手中所购买的零部件占其总零部件的比例越大，汽车厂商越可能持有供应商的股份。
值得注意的是，长期性交易关系的形成时期也是日本经济处于高度增长的时期。因此，在企业的营业额和行业的生产处于增长的时候，将来的收益机会将变得更加重要。在这种情况下，不惜牺牲将来长期利益而采取追求暂时性或短期利益的背叛行为的诱因非常小。在交易量不断增大的情况下，脱离现在交易关系的机会成本将会很大。在高度增长期，“日本型”的企业间关系如系列集团得以强化，也许就是由于这一因素的巨大作用。另外，由于日本当时汽车工业未来前景的不确定性、外汇和外国投资管制以及第二次世界大战后早期劳动力的骚乱使得汽车厂商不敢大胆自己来开发零部件生产的能力，而采取对独立供应商进行投资，或寻找独立的供应商的方式。而到了20世纪60年代，由于日本金融市场对外国企业开放，供应商要求汽车厂商持有其股份并保护其免受接管，从而造成又一波制造商对供应商的投资。这些也是不可忽视的重要的历史原因。
概括来说，日本的分包制之所以能长期存在，是因为日本的大企业与中小企业之间的合作是以“共同的利益”为目标的，而美国汽车厂商与供应商的关系则是“互惠互利”。与美国企业相比，日本的企业更重视市场的占有率、新产品和新事业的开拓，着眼于企业的长远发展目标，着眼于在国内外市场上竞争力的提高。而美国企业则较重视股东眼前的利润目标。当然，这种差别又有更广泛的社会和文化背景在起作用。东方文化重视人际关系，日本的终身雇佣制和年功序列制使员工归属感增强，使员工与企业同舟共济。就企业关系而言，交叉持股是小企业归属大企业的标志。而在美国，员工与企业资本家的关系是雇佣关系，员工以及经理经常更换企业，归属感不强。另外，美国汽车厂商其零部件供应商没有组织、散乱存在、时常变更，这样汽车厂商必须与所有的零部件供应商进行直接交易，导致很高的交易成本。而且美国汽车厂商采用招标方式采购零部件，对那些与其缺乏直接交易关系的零部件厂商也无控制力。通用的销售额、纯利润约为丰田的1倍，但其雇佣人数竟为丰田的10倍以上。1988年，通用年产量为516万辆，而丰田为397万辆，因此丰田人均生产数量是通用的8.6倍。美国麻省理工学院国际汽车工业研究项目小组的调查结果显示，世界最大的汽车制造商美国通用公司仅负责与通用之外的零部件厂商群交易的职工就达6000人。与之比较，世界第三大汽车公司日本丰田则仅需要337人，通用公司平均直接与1500个零部件厂商进行交易，而丰田自动车的工厂仅与177个零部件厂商进行直接交易。
与美国同行明显区别的是，在日本的企业系列中，一次分包企业也进行组装作业。一次分包商在质量和交货等方面直接向汽车厂商负责，使汽车厂商节省了许多生产和管理成本。比如，丰田公司有3万多个企业为其服务，但其一级分包商仅170几个。专属的次级组装企业的大量存在既能实现规模生产和经验曲线效应，从而为汽车厂商降低成本。此外，二次分包企业的专属性也极高，基本上为一次分包商生产和加工特殊的零部件。企业与其上游的供应商及下游的经销商等的携手合作，可以提高生产效率、加速专有技术的转让。日本汽车制造商所需要的零部件大部分来自供应商。日本汽车厂商采取的是“认可图方式”，由汽车厂商提供基本式样和设计，再由零部件供应商进行详细的设计、试制和实验，汽车厂商向供应商购买零部件的比例远远高于美国同类企业。同时，制造商又为供应商提供有用的信息，以使其计划和操作更好地执行。供应商往往也跟定一个制造商，在签定合同之前就进行专有资产的投资，并随时向制造商公开其成本结构的有关信息。
而在美国，整车厂商与零部件供应商不存在长期密切的合作关系。美国汽车厂商通常采用招标方式，根据投标价格为基准向多个零部件供应商订货。这样，美国汽车厂商由于不得不直接地与更多的供应商签订合同而导致较高的交易成本。美国汽车厂商每年都在与1万个左右的供应商直接签定合同，而且供应商在不断地改变。此外，美国的主流模式是汽车厂商承担全部详细设计的“借用图方式”，零部件厂商只是“按图索骥”式地进行生产，这样，零部件厂商的专长和积极性没有被挖掘出来。比如，零部件厂商在单个零部件设计及材料运用方面有其长期经验积累和特长，由于它不参与设计，因此，这种资源能力没有被利用起来。（植草，2000）。美国麻省理工学院（MIT）的研究报告指出，美国的大企业与其零部件供应商的关系是短期性的，双方存在着一定的距离，彼此保持对等的关系。如果当大企业发现更廉价的供应商时就会改变订货方向。当遭遇经济不景气时，则毫不犹豫地抛弃零部件供应商。因此，零部件供应商们不会为了产品的革新而投入自己的资本，他们缺乏这样的刺激（冼国明，2001）。因此，汽车厂商的技术、知识、诀窍无法转移到作为零部件供应商的中小企业，这就抑制了中小企业的技术开发优势，使之停留在较低水平上。
日本的系列企业，特别是一级、二级分包商与汽车厂商密切协作，共同进行零部件的研究和开发，有时还承担电子控制技术、传动装置等子系统部件的开发。奥玛江（Ahmadjian，1997）的研究表明，日本供应商有很强的不断削减成本的动机和激励。比如，其与制造商签定的合同中并没有规定固定的价格，而是一年两次由制造商宣布总的价格削减目标，然后与零部件供应商重新谈判价格。一个供应商，只要在保证原有质量的同时又能大幅度削减成本，至少它可以在下一轮价格谈判之前获得削减成本带来的收益。日本公平交易委员会的调查也表明，前30个重要供应商中有60%的供应商其股份为其相应的制造商所持有。交叉持股把工业品和原材料的买方和卖方联结在一起。甚至在不相关的产业中，也有大量的交叉持股现象。在日本，不仅仅是汽车制造商，而且也包括其他产业的大厂商，对陷入困境的供应商都有义务给予援助。比如制造商自己购买或者让集团的其他成员购买陷入财务困难的供应商的股票，或者派出自己的管理人员去协助管理供应商难以管理的运输和库存系统。或者当制造商自己将生产移往海外而使供应商失去业务的时候，为供应商提供一条全新的生产线等等。
