把供应商与公司做一番虚拟整合，并利用现代信息技术，全面管理生产过程，组建起一个“虚拟”企业，以顾客化定制营销，实现了顾客导向的快速运筹。
随着竞争的日趋激烈，信息越来越受到企业的重视，公司既需要从顾客方面取得最佳信息，又要根据公司发展需要对供给方面予以改善，虚拟整合的概念也就应运而生了，即把不同的业务交织组合，让合作伙伴变成公司的一个环节。戴尔的成功，无疑与虚拟整合的运用有莫大关系。戴尔也无不自豪地说：“戴尔有一个从部件供应商到最终客户的管理全部价值链的整体的过程——而且我们控制好了各个阶段的每一个方面。”
以“供/需”代替“需/供”
迈克尔·戴尔说他曾经告诉供应商：“当我们需要时，每隔一天或者一小时就运货给我们。我们会从您那儿买得更快。而且如果您能做到那一点，我们会买得更多。”
存货速度对戴尔来说是一个重要因素，并且获得戴尔的直销模式所要求的部件在厂时间的转变，需要经常与供应商保持联系。就像戴尔曾解释给公司的管理人员时所说的，他的最大问题是对供应商进行重新教育。这些供应商通常将大量货物运到库房里并在戴尔需要之前一直保留货物。然而，货物需求却有可能不是很急——这就意味着，在货物被利用之前市场的需求就已经变了。有时因为过于乐观的计划而使一些货物从来就没被使用过。戴尔的答案是在需要的时候才订货，意思是买的少但买的频率更高。这对供应商来说是有好处的。
由于这样一来，即代表着供应商思维的重大转变，所以戴尔的供应商必须要从基于不现实的“供/需”模式到基于实际需求的“需/供”模式的转变中看到真正的好处。事实上，戴尔曾经购买了关于方法、市场趋势的转变以及由于部件的频繁而小量的交送带来的生产问题等方面的信息。现在，戴尔的工厂存货日期只有几天——有时甚至达到几小时。存货等级要经常上报。同样，需求的满足有时也是以小时计的，供应商知道真正的生产需求。
戴尔不断地寻求减少存货的方法，以加快存货速度。为了实现整个供应链的速度加快，戴尔从不插手供应商的显示器生产线，没有必要去浪费时间。供应商已超过了戴尔要求的次品率，他们供应的显示器每100万台中只有少于1000台是次品的。因此，戴尔认为没有必要把这些显示器拿出来进行测试。实际上，给定质量等级、拆开包装、接触并测试它们，然后重新包装后运到最终的客户那儿，只会损坏显示器和增加在厂时间的危险。
但加速存货流通的真正秘密是联系，正如戴尔早些时候学到的一样。因此，可以推知，戴尔与其供应商之间的联系越频繁，就越有可能减少存货以及缩短存货在供应商和客户之间的时间和距离，这样的途径，互联网当然成了能增加联系的首选。所以一个特殊的网站也就应运而生，就像为公司客户所做的一些特别网站一样，为供应商服务的Value Chain。Dell。com提供了有关供应商关系的各方面信息——从质量问题到存货等级、成本、定货需求。“这使得我们可以把供应商带入我们的商务中来，并把他们看做我们公司的一部分”，迈克尔·戴尔于1999年夏在一次商务会议上这样说。信息可以实时地获得。例如，链到英特尔公司的一个链接，使得公司可以迅速而有效地管理订货流程和实时存货交送。最终，戴尔希望将公司内部的管理系统链接到海外的供应商和部件生产商那里去。迈克尔·戴尔曾经告诉记者，“由于有了互联网，我们可以保持一个从供应商到工厂的连续的流量。这意味着我们的人可以在处置订单或迅速地处理部件上花更少时间，而可以有更多的时间放在增加效益上。”
同样重要的是，数据传送到供应商那儿将直接影响“对客户的全部质量过程”。戴尔每天每隔一分钟就可以获得质量数据——从工厂经销模式到客户。如果供应商被要求达到某种标准，比如每百万份只能有不多于500份次品，而它们还没能实现这个标准，在那以后不到一个月或者一个季度的时间之内，戴尔就会立即通知它们。“如果我们能够加速数据的获取，我们鼓励供应商提高水平的机会也就越多。”
1998年秋天在芝加哥所做的一次演讲中，迈克尔·戴尔告诉那些老总们：“互联网成为客户和供应商联系的一种手段，这对我们来说是很自然的事情。我们在开始时提供信息，最终进入到在线销售产品的阶段，而现在互联网从根本上改变了我们的商务模式并成为我们整个公司战略的不可分割的一部分。”众所周知，一些老总会对传统的保密信息如产量、生产能力、存货量、部件质量合格率等数据的共享颇有微辞，但迈克尔·戴尔坚持相信“合作是一种新的竞争方式”。他曾经告诉记者，“供应商和客户都必须被看做伙伴和合作者，要一起寻求整个价值链过程中提高效率的方法。”
不难看出，这种“供/需”模式的进行离不开供应商的全力支持，而戴尔与供应商的结盟则正好填补了自己供给源发育不良的缺点。结果是公司得以更迅速的货物传送，运用最新和最好的技术，以及对客户的最高质量的服务。一言以蔽之，戴尔与其供应商关系的日趋密切和拉近，有力支持了公司的使“客户消费的全过程”最优化的努力。
考虑顾客的环境
戴尔时刻关注顾客的反应，以决定什么时候去影响技术合作伙伴，让他们修正或改变产品，借此增进顾客在工作环境中——而非只在实验室或工厂里的模拟——使用戴尔产品的整体经验。
戴尔在研究开发方面大部分的投资都与软件有关，他们致力于建立更简易的安装与设置过程，为使用不同语言的各种机器做设置，并且改善系统管理，帮助顾客创造符合需求的软件组合。如此一来，购买的机器一旦送抵，就能得心应手。不管顾客对电脑技术有多么熟悉，他们都不需要浪费多少时间来设置他们的个人电脑。
以微软的Windows98为例。由于戴尔电脑是为每一个顾客量身定做的，所以周边设备的组合会有成千上万种可能性。以往，所谓的确保软件安装的确能符合顾客的独特需求，只是顾客买回戴尔的电脑后，还得花30～40分钟完成软件的安装。戴尔将此处作为增加价值的突破口。戴尔认为，不应该让顾客使用自己的电脑用得那么辛苦，于是戴尔便与微软合作，把他们所写的程序放进作业系统里。戴尔的程序可以分辨大量的周边设备、语言与系统组件，如此他们便能在厂内完成所有与安装有关的测试，确定没有问题后，再把修改过的作业系统软件封起来。这种做法可以大大减少顾客花在安装上的时间，往往只需两三分钟便可全部搞定。
但有些时候仅靠与合作伙伴的合作来解决顾客问题是远远不够的。戴尔发现，达成目标的最好方式，是自己包揽设计的主要工作。许多购买服务器的企业顾客面临着一个很扰人的问题：必须找到一个足够大的空间，以放置多部大型服务器装置架。乍听起来这是个很微不足道的基本问题，与电脑公司有什么关系？当然有关！如若戴尔能设计出减少空间占据的服务器，无疑为自己增加了许多为空间而发愁的潜在客户。但想减少服务器在架上所占用的空间，牵涉到工程专业技术，这意味着必须缩小服务器本身的尺寸。此外，服务器中的高性能处理器与磁盘驱动器会产生高温，所以必须为主机板降温，因为处理器与其他零件没有散热所需的较大空间。
为了解决这个问题，戴尔的服务器设计小组便去找便携式电脑的设计小组，对他们说：“也许我们可以合作，把你们在为笔记本电脑设计时学到的缩小机型与散热等技术，运用在较小的服务器主机的设计上。”这项合作的成果，便是电脑业第一部使用四个英特尔Xem Pentium Ⅲ的处理器，可装设在装置架上，占四单位高度的服务器。这项创新，可在以前仅容得下两三部服务器的空间内，装设10部含有四个独立处理器的高性能服务器。
因特网的运用也让各设计小组间，以及合作伙伴间的联系更为密切。一个坐在戴尔公司办公室的工程师、一个塑胶原料供应厂的工程师，与一个置身制造厂为戴尔制造他们所设计的电路板的工程师，他们几人所处的地方可能时差有十几个小时，但他们可以分享同样的资料与工作笔记。这三人小组可能从未同时在同一地点工作过，但通过网络的帮助，他们可以用虚拟的方式共事，在同一规格标准下完成同一项计划。
把企业伙伴当成自己公司的设计小组来对待的思想，让戴尔建立了一个强大的联盟。他们分享产品产销规划图，用供应商的产品测试戴尔的产品。戴尔还向供应商解释，哪些功能必须由他们先进入市场，其重要性是什么。戴尔的设计小组中有供应商派来的工程师，在推出新产品时，他们的工程师也会进驻戴尔的工厂，以便在顾客来电询问有关功能时能立刻准确检查或答复，必要时还能立即改善产品性能。戴尔的做法不是说：“我们有个东西要卖，你们要不要买？”而是：“我们有这些期望，让我们一起为达到目标共同努力吧！”
做好“信息传讯人”的工作
与戴尔合作的供应商都愿意全力配合，因为在他们眼中，戴尔能让他们清楚知道，市场和顾客肯掏腰包买些什么产品。
当供应商被告知“我们认为这项新科技一定会大受欢迎”时，他们会立刻通力协作与戴尔共同研发。当他们听到“我们的顾客表示需要这种科技，你们能不能做？”时，他们清楚，这意味着戴尔又向他们提出一个新的挑战，所以肯定会全力以赴，力求成功。
直接模式的成功运用，使得戴尔成为供应商与顾客间必不可少的连接，从而达到与供应商的虚拟整合。同时，直接模式也让戴尔得以结合产品创意与科技创意，并与顾客的反应和要求结合，从而帮助公司改进产品计划，并把技术方面所得到的回馈直接传达给供应商。绝大多数的公司，与顾客的关系没有他们想像中或所期望的那么紧密，而戴尔公司与顾客的关系紧密程度是绝大多数人想像不到的，正由于这层紧密的关系，供应商才能获知通过其他渠道很难取得的信息。
戴尔发现，就不断提供高品质体验与降低顾客成本而言，有时候最简单的方式正是最好的方法。迈克尔·戴尔说过这样一件事：
有一次，一个顾客打电话来抱怨，说电脑显示屏不能用。但在把显示屏运来进行多项测试之后，发觉那些显示屏根本没有任何问题。再三研究后，终于找到了问题的根源。原来，那些显示屏的调整很难弄，显示屏开启后，很难把明暗对比或视窗大小调整到清晰的程度。不管哪一种问题，当然会让使用者生气，而且把显示屏运来送去，对双方都不是件很轻易的事。
“于是我们把供应商请到总部来，让他们来亲自听我们的技术支持人员与顾客的对话，他们带来的技术支持人员开始训练我们的技术支持人员。在双方的配合下，我们发现，通过软件的加强与显示屏控制板的位置改换。这个问题便能完全解决，而由于显示屏保固所造成的支出也减少了40%。”
以信息代存货
每日的需求趋势，与供应商原料进货之间的连接，是公司成功与否的一大关键。这个连接愈是紧密愈好。
今日的科技提供了许多有效的渠道，得以分享这类的信息。因此，5年、10年前与供应商合作时做不到的事情，现在都能以不同方法交流与分享，这也使产品上市的速度越来越快，快得令人吃惊。这就是被戴尔称之为“以信息代替存货”的供应链管理过程，是戴尔得以将存货降到7天以内的主要原因。上市速度的重要性有二：一是购买者与供应商之间的竞争价值可以共享；二是无论是哪一种新产品，能否快速上市都与公司息息相关。
正如前面提到的，为了不断寻求减少存货，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离，公司决定不碰某些供应商提供的瑕疵率合格的产品。而且，他们还会对供应商说：“这种零部件今年会购买900万到1000万件左右，我们为什么不干脆随时需要，随时提货？”意思即是说：“如果你帮我们把产品由生产线到顾客手中的时间缩短，我们就不会有仓库存货的状况。”照一般惯例，这不是件好事，所以一开始，有些供应商便用打量疯子的眼光看戴尔。戴尔的做法是叫物流部门每天从工厂提出一万台电脑，再向供应商配领一万台显示屏。到晚上，一组组电脑装配完毕后，立即分送到每一个顾客手中。
戴尔认为其他公司的运作方式在戴尔公司不通，所以他们不愿意采用其他的运作方式来作业。他们自行创造符合自己需求的做法，并取得供应商的鼎力支持，最终享受到丰硕的成果。今天，戴尔公司大量的硬件、软件与周边设备仍采取这种产销方式。
供应商一旦真正理解了戴尔这样做的原因后，他们的工作也得以大大简化。因为戴尔的订单通常一次只有数千单位，他们需联络的制造中心也只有5个地方，即得克萨斯州的奥斯汀、爱尔兰的利麦立克、马来西亚的槟榔屿、中国的厦门与巴西的阿尔瓦拉多。
此外，由于戴尔的制造量是根据顾客的需求而定的，所以前置期通常在5天以内，戴尔手边现有的原料只有几天的存货量，有时甚至只有几小时的存量。他们与供应商保持经常性的沟通，让供应商知道他们的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至每几个小时就联络一次，以便供应商准确地知道他们的需要。
当然，如果只是戴尔的速度加快，供应商仍原地踏步的话，势必会拖后腿，所以戴尔不单注意提高自身存货流通的速度，也向价值链的下游发展，帮助供应商提高他们的生产速度。
协助供应商研发
戴尔公司非常清醒地认识到，不管研发的目的是什么，为顾客所增加的价值，绝对比实际所花的金钱更重要。
信息产业一向以其在研发上所做的投资引以为豪。在过去的10年里，研发不只代表一家公司目前的价值，更是公司未来发展的重要指标。
目前电脑产业每年在研发电脑系统与相关科技上的资金，高达120亿美元，其中微软与英特尔两家公司便占了一半，其余则分摊到其他数百家公司头上。而戴尔每年也要花费30亿美元，投入2500位人员，致力于研发符合顾客需求的科技，而这当中还不包括公司为业务转型而投资在因特网等科技上的费用。
由于这些投资，戴尔的产品更加重了在科技媒体与产业分析家心中的砝码。更重要的是，戴尔在市场需求上领先其他花了更多投资经费的竞争者。这得归功于他们非常谨慎地评估所有的选择，不管是采购还是售卖。当然对于何时鼓励他人发展技术，何时自行研发，他们也都很小心，坚持以“为顾客增加价值”为指导方针。
戴尔会依照产品在一般市场容易取得的程度来作测试，以决定该制造什么与购买什么。如果某产品在市场上已有各式供应来源，就表示要发展这项产品并不难；但如果这东西在市场上已可轻易获得，则会使公司很难为顾客增加价值。所以只要情况允许，他们不但要成为最早提出新科技的人，还要做出最好的产品，否则，高获得率的机会就很渺茫。
以20世纪80年代后期为例，当时许多个人电脑公司致力于发展影像卡。但在IBM为自己的个人电脑发展影像卡的同时，康柏也为自己的个人电脑发展影像卡，其他20多家公司纷纷成立，专门发展影像卡。那时候，戴尔面临一个重大选择：要么摆出第21匹黑马的姿态，加入这场工程大竞赛，与这些新创办的公司还有IBM和康柏两家大公司竞争；要么把时间与工程人才拿来，找出到底哪家公司的影像卡做得最好，然后试着与这家最棒的公司结盟，共同创造最佳产品与解决方案。均之二策，戴尔选择了后者。
或许有人认为，戴尔公司没有对影像硅芯片加以投资，是一项战略上的错误；或者认为戴尔最后的决定只不过是一次行销上的动作。但就戴尔公司看来，则视之为工程上的练习。他们很愿意运用他们所拥有的工程专业能力来评估不同的公司与产品，并经由提供意见、创意、专门知识与人才给他们的企业合作伙伴，来共同追求成就。
当然，戴尔公司完全有能力聘请一组世界级的专家，为他们设计出类拔萃的视频卡。但戴尔不只要考虑能否设计出的问题，他们还要考虑：这种投资所获的回报率真的吻合公司的目标吗？它能维持长久吗？戴尔清楚地知道，加入这样一场新的竞争，风险很大。成功固然重要，但投入的资本能不能有最好的回收结果，此问题是否公司的焦点才是最重要的。确实了解价值从何而来、如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，何时又是自己该投入资金的时机。这才是戴尔的行事风格。
迫使供应商就范
迈克尔·戴尔与供应商的关系要比朋友更紧密。
戴尔要求供应商在每家戴尔工厂附近建立能储存两周零件的小型仓库。在网上，戴尔公司3年前就建立了Valuechain。dell。com，它能让供应商在任意时刻了解戴尔公司的需求，这样就能有针对性地安排自己的生产计划。现在，已经有90%以上的原材料供应商使用Valuechain。dell。com了。戴尔公司原来预计在2003年之前节约1.5亿美元，但是到2001年就已经超过了这一数字。
在戴尔电脑公司总部有一间小办公室，它是公司最先进的OptiPlex工厂的控制中心。这里，100台服务器上的红白绿三色灯不断闪烁，把指令传给控制传送带速度的计算机，这些传送带把电脑部件送到组装车间，计算机屏幕上告诉工人是生产电脑还是服务器。初步组装将需要3～4分钟，然后再送到完成区。OptiPlex目前正在全速生产，每天生产2万多台机器。
OptiPlex工厂有23个足球场大，但是其控制中心内最多只有6个人，几乎完全由计算机网络控制，该网络一直延伸到供应商和客户，管理着从购入部件到发货的全过程，产品一下线就立即用卡车送往目的地。OptiPlex只保留够两小时用的零件。存放零件的面积只有9平方米。虽然才投产一年，但是OptiPlex的人均单位时间产出是原来最有效率的工厂的260%。
这些都是戴尔更加迫切地追求效率的结果，也是其取胜的最终战略。OptiPlex部分地体现了这一目标，但还只是一个尝试。除了把顾客和供应商纳入生产网络，戴尔还在试验“数字仓储”、“事件跟踪”等秘密武器。如果戴尔是正确的，这些系统将最终形成无摩擦交易：基于互联网的完美商业模式，企业能对各方刺激自动做出反应，把产品迅速送给顾客。整个过程中几乎没有人力干预。
为了实现这一目标，迈克尔·戴尔必须说服供应商和顾客进行高昂的技术投资，以便与OptiPlex的系统相适应。虽然这并不轻松，但是他一直很擅长推销，而且他的态度也很强硬。他说：“戴尔电脑在美国的市场份额比主要对手高出了50%以上，发展速度比他们快四倍。供应商的选择就是：不给戴尔供货就丧失市场份额。让我们面对现实吧，如果我的最大顾客有什么要求，我会认真听取的。”
如果戴尔公司实现了无摩擦交易，OptiPlex将不仅仅是个自动化工厂，它将是21世纪网络制造的橱窗。斯坦福商学院电子商务中心负责人门德尔松表示：“戴尔领先于计算机产业，而计算机产业往往又领先于其他产业。”戴尔公司的管理人员相信可以把库存降低到两天半。顾客对先进的B2B系统态度谨慎，但是这还不够。迈克尔·戴尔对OptiPlex的设计者说：“我们一间仓库也不需要。”也就是说，要实现零库存。为此，戴尔公司采用了i2技术公司的供应链管理软件，从而实现了原材料、零部件订单的高度精确。该系统每小时都从网上下载新订单。i2的Factory Planner软件每两小时产生一份新的生产计划，向供应商发出戴尔需要什么原料的实时建议。它还能根据原料的供应程度设定订单的优先级。这样，下两个小时订单生产任务所需的原料就在路上。供应商的小仓库需要15分钟来确认自己有这些部件，1小时15分钟把它们送到工厂。违反时间表的供应商几乎立即就会收到书面批评，在戴尔发给供应商的每季度成绩单上也会指出这一点。
大约一年前，戴尔公司要求笔记本外壳生产商Nypro采用i2系统。Nypro供应链主管麦肯蒂表示：“这与我们的互联网战略相吻合。”但是也有一些供应商由于成本等问题对此态度消极。与对付顾客不同，在对付供应商方面，戴尔公司有很大的优势。
提升供应链的整体速度
不管是因特网选择戴尔，还是戴尔选择因特网，都是一件值得庆幸的事。时至今日，因特网已对戴尔越来越重要。
因特网不仅提升了与顾客的亲近度，保持了高速频繁的双向沟通，也加强了戴尔与供应商的紧密联系。戴尔利用与供应商的链接，和他们共享存货资料、品质资料与技术计划，让他们在市场上立即可见，并让所有相关相片都能立即连接，同步使用。
当然，整个预测与再供应过程的实现，需要戴尔与供应商双方建立人性的互动。由于戴尔的工厂采用的是持续流动的生产方式，供应商与之配合时，就必须做到天衣无缝的程度。戴尔的目标是，如果当公司用了一个电源或磁盘驱动器，另一个马上就立即自动补充，完全依照戴尔的需求而工作。
为达此目的，戴尔为每个供应厂商设计了与顾客服务相同的网络连线，进一步加速信息交流，包括依照戴尔公司本身标准所衡量的零件品质、当前成本结构以及目前预测与未来需求等信息。以戴尔为英特尔公司设计的网络连线为例，这可以让戴尔更迅速有效地管理订货流通与紧急补货所需的存货。现在，戴尔公司正在试行几项方案，追求日后与海外供应商，甚至最终与制造零件的工厂都能做到直线连接。
许多零售商也有类似降低存货量的策略，如沃尔玛超市，他们在数百家分店陈列售卖的成千上万种商品，都以非常复杂的电脑网络来登录管理，因此，全美任何一家分店如果卖出一只老虎钳，便会立刻补上同款式的一只。就某方面来说，戴尔的方式更为简单。他们对各项零件也是随用随补。利用网络来保持与供应商和工厂间的原料的持续流通，戴尔便能节省订购与改进零件的时间，把精力放在增加产品价值上。
因特网还大大方便了品质管理资料的传递。戴尔公司每天、每分钟都有新的产品品质管理资料进来，也希望供应商能立即得到这类信息，因特网则可以让供应商几乎在事情发生的同时便能知道状况。如果戴尔能继续加强取得信息的速度，也就更能促进供应商在品质管理上的进步。而且，更为紧密的连接，也能改进存货流通的速率。戴尔的存货量平均不到7天，在欧洲的工厂还达到只有4天的程度。如果订制的目标是以小时而不是以天来计，对情势的把握便能有更高的解析度。如此一来，由于面对的数目较大，要降低这个数字的机会也就更大了。
戴尔还提供即时资料给供应商，让他们知道每日所需原料的组合与数量，帮助他们均衡产量，把库存量降至最低。帮助供应商进一步缩短整个由下订单到工厂出货的生产周期。从而大大提升了整个供应链的速度。
一个有供应商到戴尔再到顾客的组织网络，即戴尔所建立起来的基于网络和现代技术的供应链。
与传统的供应链相比，主要有两点不同：（1）戴尔所建立起来的供应链中没有分销商和零售商，而是直接由生产厂商（戴尔公司）把产品卖给客户。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用着手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者”。（2）多出了“代理服务商”这一环节。他们并不向顾客提供产品，也不向戴尔公司购买产品，他们只向顾客提供服务和支持。这就是戴尔公司采取的把服务外包出去的必然结果。这样的好处，是使得戴尔公司既能够提供优质的售后服务支持，而同时又避免了公司面临“过度庞大的组织结构”的问题。
这样，零件供应商、戴尔公司和代理服务商三者共同形成了一个“虚拟”的企业，他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的最优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品与服务。戴尔公司成功实现了与供应商和顾客之间的“虚拟整合”，形成了一条快速高效的供应链。
做到这一点，戴尔洋洋得意却又不失理智：“你可能会越来越厉害，做到了完全降低存货量。比如说，把存货量由5天降到4天，对财务的影响很小，真正的挑战在于持续成长，开拓市场与产品开发。如果我们把业务由180亿美元扩展到500亿美元的同时，还能维持这么低的存货量，那才是世界顶尖的水准。”
虚拟整合的原则
进入到戴尔公司网站Dell。com考察一下，就会发现迈克尔·戴尔1998年所说过的几句话，其中许多是关于他将网络融入到公司持续而迅猛的增长之中的。但在1998年6月，在弗吉尼亚州做的一次题为“关联经济中的合作：虚拟整合的力量”的演讲中，迈克尔·戴尔指出了随着他的企业由于与客户和供应商有更好的联系而从“跨行业整体”转变到“虚拟整合”而改变的三个因素。即：
·存货价值被信息价值所取代；
·物质财产用于购买知识财产；
·创建合作伙伴关系，而不是密集型商务系统。
迈克尔·戴尔告诉他的听众，当一个行业成熟的时候，要找出产品的差异来是很困难的。相反，必须在其他方面做文章，生产过程的革新就的确是保持竞争优势的一个方法。他继续说道，这种及时的生产过程的创新，将使供应商与制造商、制造商与客户之间的传统界限变得模糊，结果将使产品交送到客户的时间与距离缩短。
迈克尔·戴尔向其他需要仿效戴尔在虚拟整合上的成功经验的公司建议了四条它们应该遵守的原则：
——确立密切客户、制造商和供应商之间联系的直接关系。
——确立企业特有的增值利益所在。迈克尔·戴尔还进一步说道，“与资本密集型和劳动力密集型服务企业建立伙伴关系，而使自己的重心放在您最擅长的地方。”关于劳动力密集型服务行业，不光是指供应商关系，还包括利用外界的服务去处理远方市场。
——发展与质量水平高的制造商的关系。迈克尔·戴尔使用的术语是“最值得培养的伙伴”。他说，实践虚拟整合的企业，必须把他们的供应商融入到与自己企业内部所采用的相同的性能标准和质量体系中去。
——考虑将互联网作为您的企业战略整体的一部分。正如迈克尔·戴尔所看到的，只有考虑将网络作为企业战略的一部分的时候，才能运用它跨越传统的企业之间（或者“客户与供应商”）的界限，并从而可以实现真正的虚拟整合。
迈克尔·戴尔接着解释给他的听众，虚拟整合是如何成为公司自己的、直接将个人电脑销售给客户的直销模式的自然发展产物的。这意味着，在公司的历史初期，戴尔与供应商发展的是资本密集型服务的伙伴关系，并将公司的注意力集中在面向客户的产品的交送上。因此他说，他的公司很早就能够从紧密而一致的供应链中获得利益。采用一个跨行业的整体化的商务模式，使得它能够获得速度和灵活性上的核心竞争能力。但是他又说，“互联网能够自动管理我们的交易方式——并加速我们的虚拟整合的发展。”到目前为止，戴尔通过网络实现了约50%的销售量。但在这次重要讲话发表的时候，戴尔已能够将Dell。com的销售量数字稳定在每天100万美元左右，全球销售量超过500万美元，年销售数字达20亿美元。
但他又建议说，使用互联网作为一个销售渠道，只是实现了商务最终价值的一小部分。“互联网的真正潜力存在于它对于传统的供应商—中间商—客户链的关系的转变能力之中。”迈克尔·戴尔接着描述了他的公司是如何利用与供应商和客户的特殊关系而做到加速信息流动并从而节省了时间和金钱的。他告诉听众说，“它去除了书面上的工作，使企业和各层机构平缓化，将全球的运作完整地统一在一起，从而转变了企业。”他说：“通过与我们的供应商虚拟地形成为一个整体，我们确实做到了将他们融入到我们的企业当中。并且由于我们所有的产品是基于客户订单进行生产的，这要求有一个动态而严格的存量控制。通过使他们与戴尔虚拟地在一起工作，我们可以要求我们的供应商达到新的质量和效率上的高度。这提高了他们的生产过程和存货控制的水平，并将为他们和戴尔创造更的价值。”从物质财产（例如存货）到信息财产（例如方便供应商的网络链接）的转变，为公司的股东和员工创造了大量的利益，这是很重要的。
他用这样的建议来结束他的发言：“在描述戴尔的商务模式的时候，我已经对言辞做出了选择。戴尔使用虚拟整合不是因为我想宣传戴尔，而是因为我相信虚拟整合是一个特别强大的企业管理方法。”
