戴尔公司自创建之初，就是以组装计算机为主，而不像IBM、英特尔等先驱公司一样以自己制造零部件起家，戴尔别无选择，因为戴尔那时只是一家小型公司，没有足够的经费自制零件，于是选择向专门的公司购买零部件，从他们的投资中获益，而自己专注在自己最擅长的部份，即直接为顾客设计，传达解决的办法及系统。故此，像前面提到的IBM、英特尔等既是戴尔的主要竞争对手，又是戴尔的供应商。如何处理他们之间复杂的关系，在不影响竞争利益的前提下与供应商相处，成了戴尔的必修科目。
戴尔通过不断摸索、实践，与供应商结成了战略性的合作伙伴关系，使公司加快了传递的速度，推出最新最好的技术，并与供应商保持沟通，这与戴尔巧妙地将二者的复杂关系简化为最本质的经营理念有关，这个理念即：互补，双赢。
戴尔说：“传统产业坚信，如果不建构自己的零部件，便永远无法在过程中掌握足够的控制力。但我们与外面供应商的合作后发现，事实上这么做，对产品品质的控制程度，高过凡事都自己动手。怎么办到？你可以选择与全世界最棒的供应商合作。”
从戴尔公司创办的第一天开始，迈克尔·戴尔就发现了自己公司在资金上捉襟见肘的窘迫境地，所以每一分钱都花得十分谨慎，一定要用到刀刃上，以尽可能提高利用率。他们当然也清楚自己在制造零部件方面的缺陷，所以才弃短取长。
迈克尔·戴尔说：我们借力使力，让自己迅速扩大规模，而不需要成为界面科技、半导体、主板或其他电子产品的专家，毕竟这些科技都需要再投入大量的人才和金钱。善用供应商的专业利益，也是一次对抗传统智慧的机会，可以从中发现新的价值层面来提供给顾客。
你可以在提供零部件的厂商中，评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商。如果已出现新的程序，能把品质推到更高，你便与已具备这项优势的厂商结盟，而不必陷在为了并购供应商而投入的投资中动弹不得。
如果与你合作的某家厂商没办法满足这样的需求，你可以和其他厂商合作，增加额外的性能。与几家不同的供应商配合，可以分摊风险，不必让自己劳累不堪，这样，你便可以更快速、更有弹性地得到所需，把精力集中在真正能够增加价值的地方。
“这么做，目标是为了让自己知道，何时可以为某个程序增加价值，而何时不行，选择自己想要的项目努力超越；其他地方，就让最佳的伙伴来解决吧！”
合理选择供应商
迈克尔·戴尔说：“当你垂涎顾客市场中‘最甜’的那一块时，要试着从那一块甜区的需求来供货，你也许会想：为了囊括100%的市场，我们可能需要八种不同的特定零部件。但如果只用其中三种，则可以涵盖98%的市场，这98%就是那一块甜区。为何要放弃捷径，偏走向复杂呢？”
戴尔公司在发展初期，拥有的零部件供应商超过140家。在成长过程中，供应商数目自然也增加了，以赶上需求大量增加的速度。然而，戴尔很快又发现为了维持与供应商的关系，在营运上增添了无以计数的复杂度和成本，包括为电脑所需的种种零部件进行设计、品质管理、测试等的费用，建立各种关系及在市场上实际支援的费用，还有因厂商众多而给业务小组、服务小组及顾客带来困扰所引发的成本。还得加上一些顾客的高声呐喊，要求公司达到一致性，而这惟有通过与较少数的供应商建立稳固关系才能做到，即意味着，减少供应商数量。
所以，戴尔现在的原则是保持单纯，尽量压低供应商的数量，不到40家的供应商，就能为戴尔提供大约90%的原料需求。应该说，对于戴尔，与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法。
如何对待滋润公司成长的98%的市场呢？道理很简单：培养亲近关系，必获利。
随着戴尔的全球化拓展轰轰烈烈地进行，戴尔又面临着是以全球层面还是全地区层面扩大供应商范围的问题。这对所有的全球性公司而言，都是很重大的决策，尤其是身处竞争日益激烈的世界市场。戴尔在每个国家的装配中心都有许多不同的供应商，当然这其中有地区性的差异：这一国采用这种显示屏，另一国采用另一种；而有些国家对磁盘驱动器或键盘有特别的偏好。于是戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，决定把投资回报（ROIC）这套衡量标准推及每一零部件和每一供应商，一旦能计算出从不同供应商处购买某零部件能为股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离公司较近的供应商，带来的ROIC当然高于工厂距离较远的供应商。因为很显然，如果供应商离戴尔近，运输成本便较低，由于零部件价值平均每星期降低0.5到1个百分点，与供应商保持亲近关系，不但公司可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。
戴尔向地区性供应商说明：“我们有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供应商。供货给我们全世界的工厂。但要做这样，你们必须能发展出足以服务全球戴尔公司的产品”。这对其供应商无疑是极大的鼓舞。
戴尔认为，一旦与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致就会大幅减少甚至消失。这种简化的过程减少了内部的困惑，缩短了生产程序的时间，也为顾客降低了成本。
同时，戴尔的直销模式决定了他们依照顾客订单而建构系统的程序极度依赖供应商对零部件的适时供应，从而提高了供应商在库存方面的周转效率。
戴尔在和供应商合作时，通常扮演为顾客大声疾呼的角色。顾客每天使用戴尔的产品，因此戴尔与供应商的配合是否默契，影响着他们业务上的成败。戴尔有必要确保合作厂商能反映市场需求，这样才能让大家都有成功的机会，而且当顾客的信息能经过戴尔向供应商流通时，就更可能全面成功了。
戴尔花了很多时间，向供应商解释他们在品质、设计目标、库存和物流、服务、全球性需求及成本等各方面的要求。不过相比较之下，成本是比较不重要的因素；了解供应商是否具备长期的竞争力，才是首要任务。戴尔将这一关键要素以“弹性”表示。由于戴尔每年成长率高达50%，所以面临需求的剧增，供应商需要高速产能来和公司配合，这就要求供应商必须加大投资生产、开发，以跟上戴尔的脚步。如果供应商还未意识到，戴尔公司会坐下来与他们商谈：“我们的预测显示，现在需要470万个这种零部件，但也可能会增加到580万个。你们的产能有多大？盖一座新厂要花多长时间？你们做得到吗？我们会消耗你们产能中的多少比例？如果产品组合从15英寸显示屏改为17英寸的时间比我们预期的还快，或是说我们需要更多的是，这时你们如何处理？”这些商谈促使供应商不得不加快步伐。
因为戴尔的业务依循着3年计划前进，所以也要求供应商必须订出3年的产能计划。这样一来，当戴尔在3年内需要1800万个某种零件时，不至于陷入供应商只能提供1000万个零部件的窘境。
戴尔运送电脑零部件有各种方法，由于他们把供应商视为公司体系的一环，明确把戴尔公司每天的生产需求告诉他们，这样便不会变成“你们每两个星期送10000个零部件到仓库，我们会自行上架，几个星期后再把这些零部件从架上拿下来使用”。反之，戴尔也明确表示：“明天早上我们需要9762个零部件，你们要在早上7点整送到7号门。”这样做提高了效率，又有效地扼制了库存。
公开并自然地分享计划和信息，可以造成很大不同。但很少公司会这样做，因为通常买方忙着保护自己，所以卖方最多也只能想办法满足订单要求。如果不知道买方的目标，便没办法成为他们的合作伙伴，必须去除传统的议价周期，代之以勤于沟通和共享信息为基础的关系。
选择供应商所持标准
戴尔的供应商必须通过周期性的评估以确保质量符合戴尔的标准。
早些时候，戴尔的供应商要进行周期性的评估，现在有了网络链接，供应商可以周期性地在线接收到来自各区域各行业和客户反馈的性能要求。另外，不符合戴尔标准的部件将退回给供应商。戴尔说过，那意味着供应商在这个“直接退还机制”的游戏中也有自己的责任。
根据戴尔的观点，通过网络连接，部件质量将提高40%。到目前为止，公司对这个结果是十分满意的，所以戴尔说它将来的目标是将相同的严格质量控制标准应用到它的供应商身上。
以明确目标查核供应商
最难应付的顾客是最好的顾客，因为最难缠的顾客会让戴尔身体力行，不仅喜欢自己的顾客刁难，也扮演供应商的刁蛮顾客。他们不断向供应商提出挑战，要他们不断提高品质、效率、物流、勇创新高，这有助于改进他们的程序，从而带动他们走向成功。
戴尔对供应商的要求达到了“吹毛求疵”的程度，他们运用许多工具来查核供应商的表现。“供应商记分卡”就是其中一项。戴尔公司在卡片上明确注明订出的标准，清楚说出在每100万件中能容忍多少比例的瑕疵品，规划出在市场表现和在戴尔公司自己生产线上，运送表现及和供应商们做生意的容易度上，戴尔希望看到的成果。实际上，这份供应商记分卡，就是戴尔针对供应商要求所进行的全面评估，也是为了让供应商更了解公司的需求。戴尔将这份记分卡拿来与公司的度量标准对照，以追踪各供应商的进度，同时也可以对提供各类商品的其他厂商进行比较评估。
例如，戴尔公司现在的目标是，希望在每100万台完成的电脑中，瑕疵品低于1000台。或许有人不清楚每100万台中有1000台瑕疵品代表什么意义，就是假设你在每10个零部件加工过程中，达到99.5%的目标，这听起来近似完美。其实错啦！因为如果将总数加乘起来，到做出产品时，只能达到87%左右，这当然不算好，戴尔将要求每种零部件百万件的瑕疵比例，看做自己很有雄心的目标。因为若长期做到每台个人电脑只有百万分之一千或更低的瑕疵比例，就需要供应商都有杰出表现。这对供应商而言，实际上每个单零部件只能有百万分之一的瑕疵率。
戴尔同时也对供应商的成本、运送、科技含量、库存周转速度、对公司全球营运的支援度，以及通过网络与戴尔做生意的方法进行评估。而且仅达到戴尔的一两个目标是不够的，远远不能满足戴尔。戴尔要求供应商必须与他们一体，支持公司所追求的所有重要目标。为此，戴尔为成功定下量化的评估方式，让供应商了解他们的期望，戴尔则提供定期的进度报告，让供应商了解自己的表现是否符合戴尔的期望。供应商也很配合，对此反映一直非常好，对于数字的客观性深表赞赏，因为他们也可以用这一套品质管理标准来衡量自己的业务。
供应商的质量监督
戴尔认为：“供应商需要有与我们一起工作的冲刺能力”。
戴尔对供应商提供产品的质量要求非常严格。供应商也周期性地从戴尔那里接受到反馈信息。这些信息是告诉供应商他们满足由戴尔设定的质量合格标准。这反过来又帮助了供应商自己的质量控制计划的制定。戴尔称之为“自己执行的检测和平衡系统”。
迈克尔·戴尔告诉记者：“为了成功，必须进行自我批评。”这不仅指他自己，同样也指戴尔公司的供应商。在戴尔的管理会议上，他告诉那些老总们，您将发现“大家非常多地进行着自我批评，骄傲自满是不多见的……我们总是希望把事情做得更好”。迈克尔·戴尔曾经说过，当问题产生的时候，他和他的管理队伍会寻找如何重新设计管理和生产方法以使其不再发生的途径。这种寻求更高效率的做法也不仅仅局限于加工厂中。比如说Dell。com，管理人员开始时是持怀疑态度的，但迈克尔·戴尔自己推动了通过公司的网站进行电脑直销的想法的实施，并在一夜之间把他的“直销模式”演变成“互联网直销模式”。
与供应商联盟
与供应商联盟无疑为戴尔零库存的目标提供了坚强靠背，确保了运转速度的提高。其实，结盟的好处不只这些。
先来看看价值链，也就是企业的活动功能和业务流程：
这就是价值链的全过程，所有的价值都从这各个环节中产生，而大多数企业往往注意的是经营运作、销售或服务，这些当然必不可少，也是价值产生的重要来源。然而戴尔在加强这些传统的环节的同时，更是开创性地注意到了供应环节。
戴尔公司变市场营销为关系营销，大大改变了传统的供应商与企业间的呆板滞结的买卖关系，开创性地建立了双方合作伙伴关系，实行“双边锁定”。
那么，与供应商的联盟会给企业带来哪些好处呢？
第一，减少不确定性。在变化急剧的市场经济环境下，供应商很可能根据市场情况提高价格，从而使企业付出更高成本。这当然是企业不愿看到、想要尽量避免的。供应商还可能转向更有利的客户，而使企业不得不付出更换供应商所需的原本没有必要的高额成本。更为严重的是这种不确定性所带来的整个生产、经营活动秩序的扰乱，影响到客户以及企业的信誉问题。与供应商联盟，就可以大大降低这种不确定性，有效解除来自供应方面的后顾之忧。
第二，可以降低交易成本。这主要体现在三个方面：
a。有限的供应商数量的减少可以降低交易成本。这包括花费较少的时间收集信息和评估新供应商，减少在谈判、协调、行为的控制与检查等方面所需的时间、人力、物力和财力。
b。可以因双方行动协调而有效地降低单位成本，以及可以由共同学习、经济的规模交易而降低价格，从而使产品在市场具有更强的竞争力。
c。减少在几个供应商间转换而降低运作成本。
第三，可以充分利用外部资源实现效率。单个企业的资源毕竟有限。在变化急剧的市场经济环境下，一个企业若要拥有全部资源，就会失去灵活性，不能对变化的外部环境做出机敏的反应。与供应商建立联盟正是从孤立依靠自己的资源转向建立关系，从而有效利用外部资源的突破。这种关系性贸易对于企业来说，在提高新产品开发速度、构筑进入壁垒以及能力互补等方面，都具有巨大优势。
第四，可以使企业获得经济价值之外的社会价值。在现代企业的交往、合作中，关系是一项十分重要的资源，它的作用不仅表现在创造效益和创新上，还突出表现在提供信息、影响其他公司等方面，关系营销是企业之间学习的良好途径。
与供应商建立联盟当然是在平等互利的基础上，利益是联系二者的纽带，但二者之间又绝不仅仅是单纯的利益关系。很多时候，人情关系往往会带来意想不到的效果。从戴尔的经验来看，与供应商建立联盟就是这样，良好的关系会使双方都愉快高效地合作，带来更大的经济效益。
优良的供应链管理
迈克尔·戴尔认为：“戴尔有一个从部件供应商到最终客户的管理全部价值链的整体的过程——而且我们控制好了各个阶段的每个方面。”
通过先进的IT技术，建立虚拟企业，从事面向顾客的定制营销的直接模式，是戴尔公司取得成功的核心竞争力。究其本质，从管理学的角度来讲，戴尔的成功就是建立了一条高速、有效的供应链。
供应链是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游创造价值而形成的组织网络。供应链管理指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流程管理，对公司内与公司间的这些流程进行协调和集成是供应链有效管理的关键。有人预言，21世纪的市场竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才能把握竞争的主动权，取得最终胜利。
供应链实际上是比较传统的供应链。按照一些学者的观点，供应链的发展经历了三个阶段：企业内部供应链——产业供应链——全球网络供应链。供应链所描绘的是处于第二阶段的供应链，这也正是大部分企业所处的环境。由于互联网的兴起，很多企业都在考虑如何利用网络手段使自己成为“全球网络供应链”中的重要一环。而戴尔以其与零件供应商和顾客建立的良好沟通渠道，开始了向第三阶段供应链的转变。
实际上，在仔细分析了戴尔直销模式的实现方法之后，我们已经找到了戴尔所建立起来的供应链。
一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。
另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”。这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。这在后面的虚拟整合中将有详细介绍。
互补才是最佳
戴尔与供应商联盟的建立，以及成功地运转，皆归功于戴尔“互补才是最佳”的理念指导。
戴尔从顾客那儿得到信息：“我们不想动手碰电脑，那是你们的工作，我们只想得到电脑系统，而且有良好的支援服务。”戴尔对磁盘驱动器、存储器和显示屏也抱有同样的想法，认为公司的目标应该是寻找能彼此互补的合作伙伴。
不过，光是与某家公司合作，并不代表结盟关系上的主要责任的结束。以戴尔而言，不创造某项科技，并不代表他们就听天由命。他们的直接模式，在他们与供应商的关系上显得更有意义。
戴尔与供应商建立合作关系时，双方对于品质的期望有很明确的共识。戴尔会向供应商解释何为直接模式，以便他们更好地了解戴尔，从而使配合天衣无缝。他们向供应商解释，公司所创造出的商业运作模式，可以极有效地把供应商的零件技术、产品或服务，推到一个快速成长的庞大市场上，这是供应商无法从其他电脑公司得到的额外好处。戴尔的顾客几乎能立即告诉公司，什么功能对他们有用，什么没用，公司再将这些信息迅速传达给供应商，供应商便可尽快调整生产计划，视情况而做适当的改善，甚至调整原料的输入。
举例说，戴尔从日常进出货就可观察到，顾客和采购方向是否从17英寸显示屏转移到19英寸；他们是不是已舍弃阴极射线管而选择平面液晶显示器；这样的改变到底是只发生在特定的顾客群，还是代表整个市场都改变了。戴尔根据评估，可以让厂商明白市场的趋向，而厂商可借此针对顾客需求迅速调整产品的组成；如此一来，他们可以改善自己库存的效率和周转速度，大家都受惠。
供应商说，这种及时的回馈，对于他们是无价之宝。依照传统作业方式，若不先处理完囤积在产品销售渠道中的库存品，就没办法如此快速掌握市场的搏动。戴尔把新产品推到市场上的直销模式，速度足够快，也让他们的供应商能以新的科技在市场规模和市场穿透力上更快占有一席之地。比方说，戴尔与索尼公司合作，由索尼提供所有笔记本电脑的锂电池时，这个果断的策略，不只让戴尔重又涉足笔记本电脑的市场，也让索尼获得战略性的胜利。索尼对于笔记本电脑所需要的十个电池组合毫无概念，而戴尔公司则具备这项知识。通过戴尔，索尼得以进入一个庞大的新市场。
戴尔总是鼓励供应商及早利用科技，例如锂电池。以英特尔推出的40项新中央处理器为例，戴尔公司以同样的方式，在同一天推出大量具备这40种科技的产品。英特尔公司的董事长葛洛夫（Andy Grove）喜欢这样一句话：“只有偏执狂才能生存”。但戴尔认为，即使是偏执狂也需要朋友。
戴尔当然没有忘记自己的责任。他们必须随时注意顾客的需求；随时观察并了解材料科学里的最新发明，从半导体、聚合物到液晶显示器等都要了解；追踪所有与电子流动有关的知识；也必须时时追问，这些发展对顾客可能有什么用处。顾客不会跑来说：“我等不及要用锂电池了。”他们却会这样表达期待：“我想要一部能用一整天的笔记本电脑，我不希望在飞机上遇到电池没电状况。”
要不要把顾客的欲望转换为相关的科技，全看戴尔的行动。这表示必须与顾客密切联系，与供应商保持主动沟通，以便把握机会。就某个程度而言，戴尔公司的表现鼓励整个电脑业走向更有效率的境界。戴尔也要求所有合作厂商，在供应零部件技术时要有效率，不断改进品质。戴尔的要求，让厂商能一起成长，变得更具竞争力。当顾客向公司表达某种需求时，如果戴尔认为这暗示着更大的市场或未来趋势的指标，便会要求供应商把需求转换成发明。戴尔会立即针对这项零部件技术下一张数量非常大的订单，好让戴尔所采用的新技术能具备足够影响力，成为业界的标准，降低所有使用者所负担的成本。
举例说，以往有项高速存储器，称为“同步动态随机读取存储器”（SDRAM），专门用于功能超强的工作站。正当戴尔推出具有更强力的处理器、功能表现更强的Dimension台式电脑时，顾客告诉他们，传统的存储器无法充分利用这种新功能表现等级，在执行多媒体应用程序时更是如此。于是戴尔找来存储器和处理的供应商共同会商。提供存储器的供应商修改了设计，以便能够配合更强力的处理器。而现在，SDRAM已成为台式电脑的基本标准。不过这项科技又快被戴尔努力推广的RDRAMS所取代了。
推动产业标准，而不是投资于开发新的专属科技来解决顾客的需求问题，这不但对戴尔和供应商非常有用，也让整个市场更有效率。如戴尔和另一家竞争厂商都向同一家供应商购买磁盘驱动器，而这项零部件是基于产业标准进行生产，各个制造商都收到大量的需求，让供应商更具有弹性。戴尔也可从中受惠，不必因为供应商必须专为戴尔公司提供此项零部件而付给他们额外的费用，顾客也可以在成本和相容性方面，享有更多好处。
正是因为与供应商的这种互补关系，使得1+1＞2，整体结合的利益大过个别奋斗之和，从而赢得更大的效益和生产力。
链接：与供应商结盟之道
为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点：
1.公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其他的部分，就去找杰出的合作对象，交由他们来负责好了。
2.保持单纯。错综的供应商关系只代表一个结果：复杂。供应商的数目愈少，代表错误愈少，成本愈低，困惑愈少，而一致性则愈高，在供应商这个话题上，少即是多。
3.维系亲密的友谊，以及最紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标记。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。
4.为双方共同的成功做投资。找时间和供应商沟通自己公司的目标和战略。死守着传统的竞价加采购的循环，绝对没有任何好处，供应商若不知道你想达到的目标，便无法成为你的伙伴，与你鼎力合作。需要克服的挑战是，如何保持健康的弹性程度及开放的沟通渠道，使供应商能满足你顾客的欲望和需求，而反之亦然。同理，为了确保目标走向的正确，必须寻找能与供应商互补的长处及管理风格。
5.保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度，明确且巨细无遗，并且要贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上，表现如何。
戴尔的供应商也都很配合，他们真正接受戴尔公司与众不同的办法，这令戴尔非常欣慰。放在七八年前，若想说服供应商改变他们的营运系统以满足戴尔，并不是件容易的事，但如今他们看到了直接模式的巨大作用，将戴尔的产业带到如此令人羡慕的境地。同时顾客与股东的价值也增加了。这种种事实都促进了强势战略联盟的形成。
这些关系的建立，就是公司成功的基本要素，但要如何运用这种关系，才能使其成为竞争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。
