现在全世界都在由传统的企业，向适应新经济、面向Internet的企业转变，优良的供应链管理是新经济发展的内在要求，戴尔的直接模式实际上就是这种利用现代信息技术，强化供应链管理的典范。
可以说，我们的每个企业都应该感受到未来竞争的压力，想在新一轮的竞争中获胜，就不能仅仅靠形式上的建立一个直销网站，而是要从根本着手，改进自己的管理模式，从而实现由传统管理向全面的供应链管理的转变。
——从功能管理向过程管理的转变。传统的管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划。这些目标和计划经常冲突，供应链管理就是达成这种一致和协调的机制。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。
——从利润管理向赢利性管理转变。企业到底追求的是利润还是赢利性？传统的管理将利润作为企业管理的重点，但现代管理认为利润管理还是很粗放，因为利润只是一个绝对指标，用绝对指标衡量企业的经营业绩是不具可比性的，应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，而赢利性就是一个相对指标。所以企业应强调要进行赢利性管理。这种赢利性是建立在“双赢”基础上的，只有供应链各方均具有较好的赢利性，企业自身的赢利性才有可能得到保证。
——从产品管理向顾客管理转变。在买方市场上，是顾客而不是产品主导企业的生产、销售活动，因此顾客是核心，顾客是主要的市场驱动力，所以顾客的需求、顾客的购买行为、顾客的潜在消费偏好、顾客的意见等都是企业要谋求竞争优势所必须争夺的重要资源。而顾客是供应链上重要的一环。在买方市场上，供应链的中心是由生产者向消费者倾斜的，顾客管理就成为供应链管理的重要内容。
——从交易管理向关系管理转变。传统的供应链伙伴之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。现代管理理论认为，可以找到一种途径，能同时增加供应链各方的利益，这种途径就是，要协调供应链成员之间的关系，以协调的供应链关系为基础进行交易，以使供应链整体的交易最小化、收益最大化。
——从库存管理向信息管理转变。企业对待库存的心理一直都十分矛盾：一方面库存是财富，必须拥有；另一方面库存又是成本和累赘，必须尽可能摆脱。企业因为库存积压苦恼过，因为商品短缺着急过。在供应链成员之间，一会儿排斥库存、一会儿囤积库存，造成巨大浪费。我们是否可以从另外的角度去考虑问题：用信息代替库存，也就是企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，那不是可以大大降低企业持有库存的风险吗？因此，用及时、准确的信息代替实物库存就成为供应链理论的一个重要观点。
那么，如何制定一个成功的竞争战略呢？戴尔的经验可以给我们一点启示。
做好宏观环境分析
经济活动的展开是在社会大环境下的展示，不可避免地受到多方面因素的影响。因宏观环境指包括在国家或地区范围内对产业部门或企业都将产生影响的各种因素和力量。具体说来，包括政治、法律、经济、社会文化、科学技术等因素，即所谓的PEST分析法，这些因素紧密联系，不可偏废，戴尔在决定下一个目标行动时，必然要考虑宏观环境的因素。在电脑产业迅猛发展，技术更新速度日新月异的总体背景下，无论是技术创新还是推出新项目的服务，都必须考虑行动可能带来的后果。
行业与竞争分析
每个行业有每个行业的特点，每个行业受各种不同外部因素的影响程度不一样。
戴尔所处的行业，技术更新对它的影响恐怕远远大于对种植业的影响。良好的行业分析对战略目标的确定也具有重要意义。
进行行业与竞争分析，主要要考虑以下因素：该行业最重要的经济特征是什么？行业中的变革驱动因素是什么；行业中下一个竞争行动是什么？戴尔认为，与对手竞争，并不是推出与别人类似的商品或服务以对顾客需求满足的空白点上的创造利润。
评估公司自身的资源和竞争力
“知己知彼，百战不贻”，是一切事情成功的关键所在。
戴尔对公司的竞争力评估采取的是SWOT分析法，即分析公司的潜在资源强势和竞争力，潜在资源弱势和竞争缺陷，公司所面临的外在机会以及外在威胁。戴尔通过这套分析方法，至少找到了两个答案：在公司现在内外部环境下如何运用最优资源；怎样建立公司未来资源。
资源转化为竞争力至少有三个标准：是否被复制；这项资源能否持久；是否会被竞争对手的其他资源和竞争能力所抵消。
在评估公司能力时，要找出公司的核心能力，即相对公司内部其他活动做得最好的某种东西，以及公司的特异能力，即公司相对其他竞争对手做得好的某种东西。这两点是战略目标制定的重要出发点。
以上是制定战略目标的先期准备工作。关键在于必须有可靠的资料。有关公司内部的资料愈是正确，愈能了解自己的长处和改进的窨。资料正是带动戴尔在正轨上前进的引擎。戴尔已经从一个万事不分的公司，逐渐发展成为一个在检查损益表时，拥有超过400种不同分析法的公司。
下一步就是制定具体的战略目标了。一般来说，具体业绩目标是目标制定的主要标尺。业绩目标一般有两大类，财务目标和战略目标。财务目标当然是指账面上可以看到的，如利润、资产增值等；战略目标则为综合性的长期发展规划，包括竞争力、市场地位等。一般说来，财务目标应从属于战略目标，这样才能带来企业的健康发展。
战略的具体内容也是多种多样的，可以是进攻性行动设计，可以是防卫性行动设计，还包括合并、并购、联盟、合作等形式的预想，促销和营销策略等，林林总总，可以从多方面规划未来行动。
当然，战略不是一种凝固不变的东西，预谋性战略不是最终战略，往往要随外部环境、各种情况变化做出一些调整，即适应性战略，这样才是最终的实际战略。
