网络直销的优势在于能够以最快、最准确的方式获取顾客信息，并能将产品说明、促销、销售、广告、公共关系、顾客服务等各种活动整合在一起，进行一对一的沟通，不受地域和时间的限制，达到直销所追求的最大效益。
网络直销目标
《戴尔战略》中说：“公司在‘年轻’的时候，还没有必要为前程做准备，等到需要时又已经为达到近期的目标忙得焦头烂额。”
网络直销目标首先从降低成本考虑，网络手段具有无与伦比的优势，据高盛投资银行发布的一份报告曾对电子商务推动各行各业削减成本的潜能进行了评价。节省的成本大头来自采购，对于电子零部件，成本削减达到40%以上。电信公司宣称：在线采购商品与服务可将交易处理成本降低90%，采购商品及服务直接成本降低11%。
这也是众多厂商和消费者通过网络进行交易的主要原因。然而，随着互联网的不断发展，企业的目标市场、顾客关系、企业组织、竞争形态及营销手段都发生着巨大的变化，因此戴尔公司充分认识到必须确立相对完善的网络直销战略，以及提供比竞争者更有价值的产品、更有效率的服务，扩大市场份额。随着网络的不断发展，戴尔的网络直销战略已经初见端倪。
戴尔在线的目的是最大限度的满足客户的需要，其主要目标是：
·更准确快捷的了解客户需求，有计划地进行生产；
·提供直销服务，网上查询；
·降低公司库存，根据用户订货进行生产；
·客户个性化服务；
·网上故障诊断和技术支持；
·降低公司运营成本。
戴尔公司根据自身特点和电脑行业的特点确定了明确的营销目标，接着，就是按照确定的目标，有计划、有组织地进行营销活动。
戴尔公司在进入欧洲这一巨大市场时，就走出一步妙棋。它首先向顾客推出了免费的无限制上网服务，这一举措在ISP市场上掀起巨大的波澜，并使公司迅速取得大量市场份额。戴尔公司在欧洲、中东和非洲市场部的一份声明中，详细描述了这一计划，该项计划将首先在英国施行，然后扩展到德国和法国。戴尔公司说，这些服务不需要注册费、月租费，用户的花费只是本地电话费，并且戴尔在面向家庭和小型商务应用的Dimension个人电脑上，安装了DellNet主页，只要点击这一图标，就可以免费上网。
戴尔根据市场的变化，不断调整自己的“战术”策略。戴尔公司打了一次漂亮的胜仗，有效地巩固了戴尔在网络直销领域的优势。在全球PC需求放缓、价格不断下跌的情况下，戴尔并没有受到过多的冲击，相反它的部分对手却显得一筹莫展。“戴尔有足够的缓冲余地，假使它的亏损加剧，那么对手将承受双倍的损失。”迈克尔·戴尔说。
真诚服务在网络
决定哪些理念可能取得成功的是客户，而不是那些技术型公司。永远要听取客户的意见，要及早地、细心地听取客户的意见。这就是我们直销模式背后的关键因素。
迈克尔·戴尔一直强调戴尔公司应研究用户，而不像很多公司只研究竞争对手。戴尔虽然在库存等环节上，对于成本控制斤斤计较，但是在对用户的服务上，有些行为可以说是不计成本。很多戴尔的用户对他们不惜派工程师坐飞机赶过来解决问题而津津乐道，这种口碑为戴尔带来了更多的用户。
现在用户需要的是更个性化的服务，戴尔的定制方式可以使用户的选择更自由，在行业用户的招标中，往往因为戴尔能够提供更灵活的方案而多了一个获胜的筹码。
用户是上帝的道理其实每个厂商都很清楚，但是要将这落实到很多细节上并不是一件容易的事。戴尔的网络服务，可以使他们与用户近距离沟通，更容易快速地做出反应。
早期为了让其他企业和机构客户也通过网络购买其产品，戴尔公司实施了一项广告计划，告诉那些CIO们从网站进行订购不仅可以大大简化程序，而且可以降低采购成本。并且，戴尔设置不同的网络工具以使客户可以跟踪定单并获得服务上的支持。
甚至，戴尔还发展了密码保护并且可以把自定义的网页给每一个客户，以使这些企业客户能够根据预先设计好的价格配置、定价和购买计算机系统。同时，每一位客户都能拥有一个反映各方面情况的特殊站点——从客户了解产品信息并以某一特定价格进行合同协商。并且为客户制定能够反映满足客户性能要求的报表，以及技术支持。
戴尔考虑最多的是消费者需要的服务是什么，然后根据不同的服务要求来设计和开发适合消费者个性需求的服务界面，成功地进行网络直销策略。为了了解消费者的需求，戴尔除了增加与客户保持联系的途径“白金讨论会”的次数。还通过网络在线与戴尔的客户会面，讨论双方所关心的服务、技术需求。同时戴尔也在线对公司客户和个人消费者需求进行调查，戴尔甚至还通过将客户链接在一起以分享和解决共同问题的网络进行合作或公开讨论，随时根据消费者的需求来调整整个服务计划。
而对于客户来说，这种优质服务的回报是可观的。Litton PRC公司原来需要30天时间才能得到戴尔电脑，自从接入新的电子采购系统后，员工就能根据网上目录进行挑选，与戴尔员工直接商谈价格。如果得到客户批准，戴尔就将开始生产，平均时间只有两天。这大大降低了企业的采购成本。一位客户曾对戴尔说，每年在采购成本方面可以节省1000万美元。
但是，互联网的出现并不能完全取代任何工作。随着戴尔公司规模不断扩大，对于相应的技术支持和售后服务的要求也越来越多。而戴尔在最大限度地挖掘网络的潜力时，也把一些技术和售后服务完全外包出去，通过一系列的制度来保证服务品质和控制外包厂商成本，这样做体现了戴尔以客户服务为核心的思想。
Dell。com宣传
迈克尔·戴尔说：“我宁可膨胀一个伟大概念的重要性，也不愿低估可能性，所以，只要有公司名称的东西，都应该印上www。dell。com字样。”
戴尔公司向互联网进军时，正是互联网技术起步的阶段，大部分戴尔员工甚至连英特网的概念也不清楚，而这将严重削弱戴尔公司的对外宣传和戴尔网站的影响力。所以，迈克尔·戴尔觉得发动一场认识互联网Dell。com的宣传势在必行。
经过密集的完全攻势，www。dell。com的字眼随处可见，不管是在广告、包装箱、名片上还是大型展览会的宣传单上，都留有www。dell。com。
为了进一步鼓励所有员工熟悉网络，戴尔在各工作区和大家常经过的地区贴上海报，在海报上摆出山姆大叔的姿态，以大字写着：“迈克尔要你了解网络！”同时，戴尔公司还帮助一个“狗仔队专案”，让员工在网络上搜集资料，并且举办“认识网络”学习测验，鼓励所有员工参加，让所有员工使用因特网及内部网络。
当然，随着互联网的不断发展，一些销售代表逐渐认识到www。dell。com的优势，他们可以比以前少打几个电话，通过建议顾客浏览网站的信息，一样可能谈定生意，同时，也可以同现有顾客保持广泛的接触。
让员工上网，是否会影响工作、降低工作效率？戴尔认为，重点不在于大家会不会浪费时间在网络，而是懂不懂得利用因特网。不彻底熟悉像因特网这样的商业工具是一件很愚蠢的事。
一系列的宣传活动，让戴尔公司员工认识到网络的巨大潜力，并且不断地学习有关网络知识。正是因为戴尔拥有一大批了解互联网的员工，才使戴尔能够进行有效的网络直销，并且能经常保持在科技的最前沿，而不是固步自封。
而对于顾客来说，要想说服他们愿意使用www。dell。com网站，戴尔也颇费苦心。
戴尔的许多大型顾客，都有自己一套沿用多年的采购方式，而要说服他们改变采购方式，如果没有足以使他们兴趣的东西，他们不会轻易改变。特别是大顾客都对网络的安全性存在怀疑的态度，害怕公司的内部机密资料泄露。于是戴尔担负起教育顾客的责任，通过销售代表来说服顾客，向他们阐明，网上订购可以简化流程，减少订单出错几率，并可以提高订货效率。
2001年，戴尔为了进一步宣传www。dell。com，提高网站的销售量，启动了亚太地区会员计划。该计划给被批准加盟的网站所有者一个机会，让其通过广告链接推销戴尔产品而获得1%的佣金。根据计划，会员网站在自己主页上张贴经戴尔公司批准的旗帜广告，提供通向戴尔网站的登录和文本链接。如果点击能导致用户购买戴尔在线的产品，戴尔总部和设在新加坡、马来西亚、澳大利亚和新西兰的小企业网站，将付给会员网站佣金。对于以何种形式链接，戴尔并不加限制，只要能获效益。正如戴尔公司所说，加盟会员在制作链接上完全自由，链接可以是旗帜、标识或文本，或者是三者的结合。戴尔公司也不限制主页的链接数量，加盟会员将得到在线制作工具或编程指导及经批准的旗帜和标识。戴尔公司早先在美国也进行这样的尝试，并且取得很大的成功。由于新加坡、马来西亚、澳大利亚和新西兰地区的在线交易非常成功，戴尔于是继续推行会员计划，并且争取推向他国家。
1999年戴尔全球客户大会上，迈克尔·戴尔呼吁企业界更好地了解互联网，并在经营中充分开发互联网所带来的巨大效益。他认为，互联网必须成为企业业务的一部分。在商务活动中使用互联网将是所有行业中成功企业的独特标志。迈克尔·戴尔对1200多名戴尔公司用户说：“将来世界上‘。com’和传统商业之间的区别将不再存在，只有成功者和失败者。网络策略注重速度、效率和用户经验，在这三个方面均表现出色者将是赢家。信息不会再像王冠上的珠宝一样被收藏、保护。企业必须利用信息作为有力的资源通过互联网与用户和供应商一同分享。那种不能向用户提供更快、更好、更便于用户使用信息的企业将很快地丧失其优越的市场定位。”
在1999年中国上海财富论坛上，迈克尔·戴尔向所有与会者展示了戴尔公司如何把客户的购买系统与公司的网上商店结合为一体，并且认为通过这种直接连网降低了购买管理费用并改进生产力，使客户每年可节省几百万美元。迈克尔·戴尔认为通过互联网向客户提供自动化技术支持，无需派出技术人员就可以解决用户提出的80%的技术问题。迈克尔·戴尔指出：“我们的最高目标是将公司所有的核心功能都放置在网上，创建一个超高效率的结构，这种结构将会影响到网络商务的每一个环节。”
现在，戴尔网站的技术更加先进，几乎可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价，同时可以进行网上订购，并且随时监测产品制造及送货过程。戴尔公司利用互联网将业内领先的服务带给广大客户。现在，全球超过113000个商业机构客户通过www。dell。com与戴尔公司进行商务往来。
戴尔在网络营销的演变
根据调查显示，戴尔之所以能获得很高的满意度评价，不仅因为产品，还包括他们所提供的优质服务。
早期戴尔踏入网络是为了向顾客提供更好的服务。通常，打电话要求获得技术帮助的顾客，大部分是必须使用新的软件和驱动程序。顾客可以请戴尔寄磁盘给他们，不过这样既费时、价格又贵。针对这种情况，20世纪80年代末期，戴尔在网络上建有自己的FTP网站，以供需要更新软件的顾客使用。这也是戴尔对网络的第一次尝试。事实证明，这种方式非常适合戴尔的顾客关系服务。
戴尔网站建立的最主要目的是为了满足一些科技狂热者对有关技术与产品的信息，所以当时网站的设计与管理都只由少数几个人负责，他们在网络上的信息也只是本来电话服务中心里的资料。
很快，戴尔在网络上的投入越来越多，愈来愈多的顾客浏览网站。于是戴尔的销售与技术部门必须增加产品说明与技术信息才能够满足顾客的需求，这样，顾客也渐渐地能够按照网络提供的产品及技术，自主地做购买决定，并且能够自己解决问题。
1995年10月，戴尔又在网站上加上了第一个互动的应用程序系统——自动报价器。作为一个销售的辅助工具，它让顾客可以根据选择自行组装的电脑获得一套完整的报价表。顾客可以增加或删除某些零部件，再查询报价表中价格的变化。顾客非常喜欢这个功能，然而顾客的要求也进一步增加了，开始询问是否可以提供在线订购功能。
在线订购功能技术已经不是阻碍戴尔的主要方面，然而戴尔在组织管理方面却出现了一些问题。因为戴尔的销售策略是根据目标市场划分出几个不同的、自主性的机构，这些市场包括联邦政府、州立与当地政府、大中型企业、小公司及顾客，还有教育机构。每个机构都有自己的研发和制造部门，机构会向研发部门说明其市场的目标需求，研发部门再依据此研发产品，而制造部门则负责如期完成产品。这种根据客户特殊性而建立的分散的销售团队却在管理网络上遇到了障碍。因为，网络中所针对的目标顾客难以区别，既有大、中型企业也有个人消费者。如果每一个单位仍然各行其是，那么在很多方面会产生不一致，所以建立一个集中管理的组织去统筹并决定网络活动发展方向的方案也就呼之欲出。但是，许多部门都表示反对，因为他们觉得这样会威胁到各个部门的自由性和灵活性。尽管出现反对浪潮，戴尔在线还是于1996年7月成为戴尔电脑的一个新部门，艾克特被任命为总监，负责将戴尔直销经营模式的策略成功地复制在网络的应用上。当然，与电话服务中心相比，最大的不同就是可以给顾客自主的解决问题，不需要技术服务人员。
戴尔在线并不是戴尔信息科技部门的一部分，而是一个独立的部门，这个部门负责整合和实施戴尔的网络营销策略。起初，这个部门一共有32个成员，一半是管理人员和销售人员，另一半是技术人员。
随着互联网技术的不断发展，戴尔也不断提升网站的功能和发展。戴尔网络的成功有两个关键的因素。一是将原来的企业营销模式成功的移植到网络上。二是不断地为满足顾客的需求而改善服务和购销流程。
组装与订购
对于许多第一次到戴尔网站购买产品的顾客来说，网站的核心是组装、报价、订购等功能。顾客可以又快又轻易地在网络上浏览各种不同组合的产品价格信息，然后直接在线订购，并随时查询订单的速度。
上网查询订单速度
戴尔网站提供查询订单进度的服务。据调查，1998年第一季度，每周就有超过4万人使用这一功能。这大大节省了顾客打电话的时间，也减少了戴尔在电话服务方面所要耗费的大量人力和资源。
服务和支持
戴尔过去就提供24小时的电话支持服务。1995年，更在网站上增加许多技术信息让顾客可以自行诊断并解决问题。1997年，戴尔推行更快更有效率的网络自助服务。所有戴尔售出的电脑都有一个服务标签，顾客只要在网站上键入该号码，就会立刻被引导到问题解决区，这个问题解决区是专门为这台电脑所量身定做的。
顾客个人专有网站
1997年，戴尔又推出了一个新的功能——“我的戴尔”：每一个顾客都可以在戴尔网站上创造一个属于自己的专有网页，自行选择在这个网页要放哪些信息。如果你对笔记本电脑有兴趣，就可以放笔记本电脑的相关信息。当然，如果你是一名投资者，你也可以收集所有有关戴尔的投资信息。所以，“我的戴尔”又称为“顶级网页”。
大型企业对于“顶级网页”的服务也极为满意，因为戴尔可以向他们提供更好的服务以加强彼此的关系，而且这些网页完全是量身定做、有密码保护。用户可以经由公司自己的内部网使用“顶级网页”。
每一个公司的“顶级网页”所提供的服务多样。范围从事先协商预组装产品的功能，到给戴尔的投资者提供参考信息，以及一个量身定做的产品目录。迈克尔·戴尔曾说：“我们其中的一位顾客，让他的5万名员工直接在线浏览和选择产品。他们将‘顶级网页’当由一份互动的产品目录，上面有公司授权采购的所有组装产品。员工可以自行编列和采购。而戴尔与顾客双方都省下了以往和企业采购部门交涉的时间和行政作业。这也让业务人员更有余力去扮演一个专业咨询的角色。”自然，对跨国企业顾客来说，“顶级网页”让他们得以提供更为优质的服务给各国的员工。据戴尔说，有40%的跨国企业顾客使用这项服务，员工因此更方便订购、享受服务和维护他们自己的电脑。
这些早期的努力使戴尔公司的互联网销售收入达到了每年160亿美元，占总收入的一半。但是直到2001年，戴尔公司还需要依靠数以百计的员工来处理订单。为了降低这部分成本，戴尔公司首先就要把自己的技术注入顾客的电子商务系统。
2001年，戴尔公司安装了WebMethods的B2B结合软件，这种软件使得公司间能够实现内部业务系统的即时通信。对于戴尔公司来说，第一个成果就是“电子采购”：顾客把戴尔服务器上的产品信息拖入自己的采购系统，就会自动产生电子通知，一旦该通知在网上获得了顾客的批准，采购订单就会通过互联网发给戴尔。整个过程只要60秒钟。戴尔公司表示，自从采用WebMethods软件以来，错误率已经从每百万交易200起减少到几十起，每笔订单的处理成本也降低了40～50美元。现在，每天有成千上万的订单通过WebMethods系统流向戴尔。
