一种新的组织形式
进入知识经济信息时代以后，世界经济发生了巨大的变化，科学技术日新月异、信息网络技术突飞猛进，这些都有力地推动了全球经济一体化进程。没有一个公司可以忽略来自国内外的任何竞争，更不能忽视消费者潜在的需求。
因此，市场中激烈的竞争和瞬息万变的环境使企业随时做好应对的准备。伴随着产品生命周期越来越短，更新换代的步伐越来越快，产品日趋多样化，令企业革新的方向却变得无法把握，同时，采用一些新型的竞争者迅速出现并正在影响企业的进一步发展。
企业在以多变和全球一体化趋势为特征的市场环境中寻求生存和发展的同时，出现了一种新型的动态组织机构——虚拟组织，它使企业能够集中面对以时间为基础的转瞬即逝的市场机会。
在1990年《哈佛商业评论》第6期的一篇文章《公司核心能力》中，作者建议公司将经营的重点放在不易被抄袭的核心能力上，由此引发了一股“虚拟组织”热潮。
1993年2月8日《商业周刊》在其封面报道中把虚拟企业定义为：一种新的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。
虚拟组织产生的基础
——网络架起的平台
虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心项目，利用网络技术、计算机信息技术、及通信技术与世界企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。
浮现中的网络经济是哺育虚拟策略的“乳汁”。世界已经步入信息时代，尤其是近几年，电子商务的应用规模迅猛增长，因特网的商业用途年增长率甚至高达300%。网络的发展进一步推动了虚拟组织的发展。网络本身也是虚拟组织的一种形式，并且作为一种辅助工具，网络在推动各个领域的合作及众多虚拟组织的形成中起到了重要作用。虚拟经营就是在这样的计算机网络高速发展的背景下，网络经济与企业管理经营的一种结合。
但是，虚拟经营的运转还需要由网状结构的社会资源提供一个社会化服务平台，没有这个平台，企业的虚拟经营就无从谈起。
——信息技术是虚拟策略的技术支撑信息技术为虚拟经营提供了技术上的支持。虚拟策略的发展主要依托于计算机技术，特别是虚拟制造技术的发展，以CAD/CAM软件及仿真软件、建模技术以及计算机网络技术为支撑。它是先进的传感器技术、实时仿真技术、计算机辅助技术以及多媒体技术等多种技术的综合集成利用。
——虚拟经营的关键是一支具备高素的企业管理队伍特别强调的是，虚拟经营的关键是一支具备高素质的企业管理队伍。
虚拟经营是以各种资源的充分利用和优化配置为目标的，它以网络化信息和契约化经济为媒介，借助虚拟组织来降低经营成本。在这种创新的经营理念中，企业的管理层好似企业的灵魂。这使虚拟经营要求比传统经营更需要高素质的管理人才。
——无形资产是虚拟经营的最宝贵资源无论选择哪一种形式的“虚拟”，都必须建立在自身竞争优势的基础上，必须拥有关键性的资源，如专利权、商标权、行销渠道或研发能力、产品设计等无形资产。
只有以自身的核心优势为依托，才能确保自己居于主导和控制地位，从而通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的配合，以达到经营的目的。
虚拟企业：众说纷纭
什么是虚拟企业呢？
我们可以从虚拟企业在地理上的特征以及工作手段两个方面定义虚拟企业，杰辉恩（Jehuen，1997）认为虚拟企业是无固定工作地点，通过电子通讯方式进行成员间的联系的企业。在这样的企业中，除了硬件维护以外，所有业务都不需要在公司内部进行。
伯恩（Byrne，1993）将虚拟企业描述为企业伙伴间的联盟关系，且虚拟企业并没有明确的组织框架，而是由各独立公司所构成的暂时性网络，通过信息技术连接起来，共享技术、成本以及对方的市场。他同时还指出虚拟企业的一项重要特征——暂时性。也就是说虚拟企业并不是在固定时间内运营的企业，这体现在“运作不成，即时解散”这一点上。
霍奇、安索尼和吉尔斯（Hodge，Anthony，Gales）从核心能力的观点出发，提出虚拟企业是由一执行关键的功能核心组织为中心构成的，其余功能则由暂时或签约的员工，以及由核心组织与其他组织所组成的联盟来完成。另外，他们也指出核心组织对这些关系的维持只限于具有生产能力或可以获取利润的时候。
从运行方式的角度理解虚拟企业，阿波格特、麦克法兰和麦坎尼（Applegate，Mc Farlan，Mc Kenney，）认为，虚拟企业是指企业保留了协调、控制以及资源管理的活动，而将所有或大部分的其他活动向外承包。其结果是减少了销售渠道的一些环节，且本身只保留了少数的核心能力，以及为了协调控制其关系网络所需的管理系统。他们还指出，虚拟企业极大地发挥了外包模式的优越性。
普瑞斯等人认为，虚拟组织是为了迎合明确的时间机遇或预期的时间机遇而产生的各种企业单位形成的一种集团，其中人员和工作过程都来自于这些企业单位，他们彼此紧密联系，相互影响和相互作用，为共同的利益而努力。
大卫德和马龙（William Davidow，Michael S·Malone）给虚拟企业下的定义如下：虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术结成的临时性网络组织，从而达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。它既没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那样具有多层次的组织结构。
突破有形界限
一般来说，虚拟组织指两个以上的独立的经济实体，为了能够迅速向市场提供产品或服务，在一定情况下结成一种动态的联盟形式。
因此它不具有法人资格和固定的组织形式，完全是一种开放式的组织结构，因此可以在充分收集信息的基础上，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精心选择合适的合作伙伴，形成本专业领域内较强的竞争优势，实现对外部资源的有效利用，并以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以完成的一些市场功能。
“虚拟”二字强调企业内部没有该项功能的组织，却完成了该项功能的运作。即企业仅保留企业中最关键的功能，其他的功能，在资源有限、无法兼顾的情况下，将之虚拟化，以各种方式借用外力来进行整合，创造企业本身的竞争优势。
其中借用的外力可能是上游供应商，也可能是竞争对手，或是客户。无论采用哪种形式，虚拟企业的基本精神都表现在善于借用“外部资源整合”来延伸企业经营能力。
虚拟企业先后经过了从“外包加工”到“共生”，最后到“策略联盟”三个阶段。
外包加工的“虚拟生产”，如世界知名的运动产品生产厂家奈克公司和锐步公司。奈克公司刚开始只是一家生产运动鞋的小工厂，而锐步甚至连一家分厂也没有。他们都集中了全公司的资源，专门从事附加价值最高的设计及行销，生产则委托给人工成本较低的发展中国家。
因为企业本身不拥有生产线，不同产品生产的调整成本都很低，所以可以迅速地反映市场上的需求变化，使企业专注于设计、行销的规划，创造高弹性的企业竞争优势。
“共生”的虚拟企业，就是企业本身不擅长的作业，由于既不愿“外包”出去又没有能力或不愿独自培养相关的专业人才，所以由几个不同行业的公司共同组成一个作业中心，这样在企业中只做支持性的工作就可以了，可以达到节约成本的目的。
第三种虚拟企业的形式是“策略联盟”，即几家拥有各自不同的关键资源和市场的企业，为了彼此的利益，进行策略联盟，共享彼此的资源以创造竞争优势。
如世界知名的康柏电脑公司，为占领个人电脑市场，获得竞争优势，一开始便与十几家知名的软件公司（如微软、迪吉多等），结成技术策略联盟，大部分零件均采用外包方式，本身仅掌握快速的研发能力及行销网络。灵活、轻巧的高弹性组织，配合低价策略迅速占领了个人电脑市场，成为全球个人电脑的第一品牌。
虚拟组织的特色
虚拟组织已成为一种公认的高效率、低成本的新型企业组织形式。其主要的工作都是通过网络与数据库来实现的，大部分人员为分布式协同工作，不但节省了大量运营成本低，而且非常易于操作与实现。
同时，这种形式能够迅速而有效地获取全球的资源，从而缩短“观念到现金流周期”。在具体运作上表现出如下特点：
——目标明确，高于现有资源可以达到的水平，极具挑战性；——资源配置集中在高附加值的部门，并注重产品品质、成本和周期等的平衡；——内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性，是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体；——又具有优势的资本，尤其是无形资本，如专利权、研发能力、行销渠道、企业形象等；
——注重短期利益，更重视策略目标和利润点的变化，及时解散或重组虚拟组织；——组织转变成本尽可能使其降至最低。
不仅如此，灵活的“虚拟组织”可避免由于环境的剧烈变动给组织带来的冲击。
企业通过整合各成员的资源、技术、顾客、市场机会而形成的虚拟组织，它的实用价值就在于能够发挥各成员的核心能力和有效利用资源，从而进一步降低时间、费用和风险，提高服务效率。
如松下电器的某些开发小组的某些成员就具有互补性核心能力，某些成员具有协同操作能力，而另一些成员则能提供进入电器市场的途径。虚拟组织之间密切的合作是吸引顾客的主要方面。
虚拟合作组织中的成员必须以相互信任的方式行动，因为合作是虚拟组织存在的前提。同时由于虚拟组织放弃了以内部管理、组织制度为基础的相关管理方法，各合作者之间始终保持着自己特有的方式，这加大了合作者之间产生分歧的可能，因此他们的合作过程中难免会出现问题。
然而，各个成员是为了获取共同的利益结合在一起的，这是他们合作的最终目的，因此要求他们在合作中必须相互信任，也只有这种信任成为他们分享成功的前提条件时，则会在他们之间形成一种强烈的利用与依赖关系。如不然他们都将无法获得各自期望的利益，即使顾客也会慎重考虑与他们开展业务合作。
有些企业可以通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心，并对其他成员产生重要的影响，这可以使虚拟组织的协调变得相对容易。
为了更加有效地实施管理，虚拟组织内各种资源都有ID号标识，各项工作有明确记录。基于这样的系统，信息传递更加准确、畅通，个人的权责和工作业绩也更加明确，从而为建立民主管理和科学决策打下了坚实的基础。
很明显，在相同的外界条件下，虚拟组织无疑会优于单个成员组织。同样对顾客而言，整合意味着它是一种是无形的、无边界的动态过程。
虚拟企业的组织机制
虚拟企业常用的组织机制包括外包、战略联盟、合作协议、合资企业、特许经营、虚拟销售网络等。
外包是分工整合模式中的一种有效的组织方式。由供应商完成企业交付的某些工作。“外包”本质是通过外加工方式充分利用公司外部有效资源，从而达到降低风险、降低成本、提高效率、增强竞争力的目的。“外包”结束了企业自给自足的组织模式，把非关键业务大部分分包给其他厂商，而集中资源重点投入到关键业务中去。制造行业的企业大都在生产环节采用这种组织机制。
战略联盟是指由两个或两个以上实力相当的企业，为达到资源或市场等共享的战略目标，通过契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多是自由组合、彼此独立、暂时性的组织联盟。当几家公司拥有不同的关键技术和资源而彼此的市场又互补时，就可以采用战略联盟的形式以提升竞争优势，实现资源的共享和风险与成本的共担，这种组织机制在制造业的开发环节和生产环节使用较多。
特许经营也称为“经营模式特许”或“特许连锁”。美国国际特许协会（IFC）给特许经营定义为：一种在特许人与被特许人之间达成的协议关系，在这一关系中特许人愿意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培训等方面给予支持；而被特许人需要自己拥有或自行投资相当一部分资金。
在竞争激烈、日趋一体化的全球市场竞争中，企业要想取胜，首先要有快速的反应能力，通过扩大市场份额，形成规模经济，造就企业的核心竞争能力。
企业的快速反应要求企业以最有效率的方式整合资源，在最短的时间内提供市场需要的产品或服务。单个企业的资源是有限的，不易在极短的时间内重新配置资源并实现预期的产出。特许经营则可弥补这一不足。
对特许方来说，不但无需投入大量资金，而且通过收缴被特许方交纳的各种费用，还可以获得更多的资金加速发展。对被特许方来说，加盟所需投入的资金较少，一般只需支付店面和人工等费用，就可以在特许方的指导下，利用特许方的品牌优势，开展业务和占领市场并获取一定的利润。
在特许经营的运作过程中，特许方和被特许方的核心能力也在不断地得到加强。特许方在企业形象、产品研发、品牌、营销经验以及商品货源、广告策划等方面具有绝对的优势，而被特许方在生产或经营的执行方面具有优势，合作双方的核心竞争能力形成一种优势互补关系。特许经营的主要应用在零售、餐饮、宾馆等服务行业以及制造业的销售环节。
当两家或两家以上的企业出于保密或节约费用等方面的考虑，而不愿将一些业务外包的情况下，企业通常会采用成立合资企业的方式解决。通常，在制造业的生产环节上成立合资企业的情况较多。
虚拟销售网络就是企业将销售功能虚拟化。具体操作是：公司总部特许下属销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司，销售公司与公司总部之间是市场经济关系。这样企业可以减少销售环节的成本支出和管理负担，广泛利用社会资源提高企业的销售业绩。
虚拟经营的法宝
虚拟经营有两大法宝，分别为：
——无形资产是虚拟经营的最宝贵资源。
无形资产是虚拟经营的核心，像专利权、商标权、研发能力、行销渠道、企业形象等都是企业经营的竞争优势。虚拟经营只是通过虚拟化的整合途径获取外界资源和力量的配合。不论是现实经营或是虚拟经营，企业只有依靠自身的核心优势，才能确保自己在市场竞争中居于主导和有利地位。
——高附加值的功能是虚拟企业的精髓。
虚拟经营要求找回企业的活力核心，并由此将业务合理的划分为关键业务和非关键业务两类，然后集中有限的人力、财力、物力资源投入到高附加值的业务中，并将附加值低的功能虚拟化，把那些低增值或低利润的部门转移出来，使核心部门始终保持高增值和高利润，以保证企业有高的投入产出比。
综上所述，虚拟组织愈来愈盛行，现在，不需要依靠所有员工，甚至不需要任何人出现在特定地点，就可以提供给顾客满意的服务。但是，对于这些看不到的员工，管理者要如何进行管理呢？
“趋势大师”韩第（Charles Handy）认为，虚拟组织应建立在信任的基础上，企业必须信任员工，在无法直接进行查核的情况下，要相信他们都在做他们应该做的事情，这对企业来说更节约成本，对员工来说，将比被检查更令其心情好一些。不过，企业也必须建立一些相关的制度，让信任有一个制度上的保证。
首先在人才选用上要恪守“谨慎”二字，疑人不用，用人不疑。管理者必须花更多的心思在招聘、晋升方面。韩第强调，未来企业会以签订试用契约的方式，以便能有较长的时间观察新员工。
其次，要让员工树立一个共同的奋斗目标，并帮助他们确立个人奋斗目标。不要让员工觉得自己不知道为什么而工作，或是缺乏工作激情。要赋予工作更大的意义，强化组织的使命，让员工对企业有认同感，有为企业努力工作的决心。
另外，虽然工作可以实现远程，但不要让这种距离妨碍了员工之间相互的交流。企业仍须以电子邮件、声音邮件等方式，让员工彼此保持高度接触，才不会因疏远而有生疏感。朋友关系能促使员工高效率的工作。
这里要强调的一点是，企业必须创造一个良好的再教育环境，不断让员工接受最新的知识与信息，以保持他们的工作能力及可信赖度。
最后，很必要的一点是要建立明确的奖惩制度，奖励绩效良好的员工，处罚表现不佳甚至一直失败的员工，以刺激他们的工作热情。
虚拟组织是未来发展的方向
伴随着信息技术的飞速发展、竞争的进一步加剧和全球化市场的初步形成，企业单独面对市场竞争并取得胜利的可能性越来越小。
作为一种趋势，企业由传统组织形式过渡到虚拟组织是当前与今后发展的一种必然，如今，虚拟组织正在成为企业市场战略中的中坚力量。这主要表现在这种组织具有广阔的发展前景和强大的适应能力，并可以使企业准确无误，且有效地把握住变化莫测的市场机会。
对于小型企业而言，联合大型合作伙伴的一个明显优势在于可以很容易地获得银行和客户的信赖。
有一家生产手写型电脑输入设备的小公司，起初，只生产一些简单输入设备，以后逐渐扩展到多媒体输入系统。并且这家公司开始使用著名设计公司的设计，生产则交由诸如IBM公司等一些出名的大公司，仅仅使用20个临时工和5个固定雇员，便在一年内就成功地推出了四种新产品。当他们说服IBM生产他们的产品，并且与其他大公司建立业务合作时，他们已经在业务融资、展示实力、实现承诺的能力等方面获得了良好的信誉。
对于大企业而言，把非核心工作分配给合作伙伴，可以集中力量完成核心工作，不但可以避免机构庞大，而且可以及时调整企业策略，而不会对整个公司的运营造成影响。
同时，我们发现尽管理解虚拟组织的概念十分容易，但是在现实中，虚拟组织的组成与运作并不是很简单，其中最为明显的困难便是实际中的操作。例如各组成部分怎样才能保持相互间的经常性接触和协调彼此间的分歧。
于是人们都寄希望于将信息高速公路作为实现虚拟组织的载体，但如今，信息高速公路本身还存在许多不完善的地方，企业在此过程中可能会坐失良机。
时代新秀
“虚拟企业”也可引申作为企业管理的一种策略，也可以称之为“虚拟企业策略”。在实质上它是一种借势的策略。以各种方式（如收购、兼并、联合、委托、外包等）借用企业外部力量，对企业资源进行整合，实现聚变，以创造出强大的竞争优势。通过虚拟企业策略，可以根据市场现实情况及时改变企业的产品结构及生产资源的配置，从而提高企业在全球竞争中的应变能力；同时，由于实施虚拟策略，企业的经济结构开始围绕信息的流动来组织，从而使企业之间形成一种建立在信息共享和技术合作基础上的伙伴关系。
因此，虚拟企业策略是企业实现重组与合作的全新方式。
在这个新经济时代，知识浪潮波涛汹涌，企业管理日新月异，我们正在感觉到——虚拟组织正成为时代宠儿。
在知识经济时代，随着适于虚拟企业生存的经济技术条件的日趋成熟，虚拟企业开始步入了快速发展时期。
越来越多的企业开始采用“虚拟企业”的形式进行经营，并取得了骄人的业绩。越来越多的航空公司，如西北航空公司与荷兰皇家航空公司，美国航空公司与英国航空公司，联合航空公司与汉莎航空公司等都正在整合他们的飞行业务，从而可以向乘客提供更多的航线。
正因为如此，呈现在顾客面前的好像只有一家航空公司在为他们提供服务，这正是实现一体化后给人们带来的最直观的感受。
可以推断，虚拟企业将成为21世纪的主流企业组织形态。
