学习型组织的本质
20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济的进一步发展，企业面临的竞争环境发生了激剧的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不合时宜，其突出的表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司相继退出历史舞台。
因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强企业自身的竞争能力，延长企业寿命等成为世界企业界和理论界关注的焦点。
以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了新型的学习型组织理念。
彼得·圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，开始与佛睿恩特（Jay Forrester）教授一同研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。1978年获得博士学位后，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏的融合，从而产生了“学习型组织”理论。
他也因此被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的管理大师之一。
学习型组织理论认为，在新的经济条件下，企业要想持续发展，必须增强企业的整体素质。也就是说，企业的发展不能再只靠靠个别领导者运筹帷幄、指挥全局。出色的企业将会是设法使各阶层的人员全心投入，并使其成为具有不断学习能力的组织——学习型组织。
同时，该理论认为学习型组织是一个具有不断开发与适应变革能力的组织，能充分发挥每个员工的创造性，努力形成一种弥漫于整个群体与组织的学习气氛，并且凭借学习，个体价值得到充分体现，组织绩效得以大幅度提高。
圣吉说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和技能，并通过建立远景来发现、尝试和改进组织的思维模式，以此来改变成员的行为，这才是最成功的学习型组织。”
彼得·圣吉还提出了建立学习型组织所需要的“五项修炼”模型，它们分别是：
——自我超越
——改善心智模式
——建立共同愿景
——团队学习
——系统思考
自我超越
个体的自我超越是整个学习型组织的基础，它为学习型组织提供了宝贵的人力资源。
工业时代的许多组织之所以不能称为学习型组织，是因为它们存在两种分离：从组织角度看，是工作与学习的分离，从而导致组织绩效中没有因学习带来的相应改善；从个人角度看，是工作与知识的分离，也因此妨碍了个人成长。
在学习型组织中，人被看做是不断成长的人。个人理想只有通过组织才能实现，但组织的发展必须以个人发展为基础。
在成熟的学习型组织中，学习、工作与知识是相互融合在一起的。要使员工成为学习型组织的一员，管理者就要想方设法来提高组织的学习能力，这要求管理者必须做好以下两方面工作。
一方面要培养高素质、自我超越的员工，另一方面要提高管理者自身的认识。组织中个体在自我超越时，首先要树立个人愿景；其次要保持创造力；再次要认清结构性冲突——愿景和现实的差距能带给人们心理影响，即人性的意志力能否战胜阻力。
所以，要求员工要诚实地面对事实，并认真清除认识真实状况的障碍，充分运用潜意识使内心关注的目标清晰地浮现在脑海里。这样他们就可被视为自我超越的个体，意味着员工和企业的关系发生了根本的变化，即员工并不是单纯的个体，而是共同事业的创造者。
在学习型组织中，个人的自我超越是组织发展的必备条件，也只有在学习型组织中才有自我超越的环境。
通过自我超越这项修炼，使得员工成为积极的、从事创造性活动的知识工作者，这样，他们不仅被赋予权力，而且直接获得了工作的内在热情。
改善心智模式
心智模式专指那些深植于人们心中的，影响人们认识周围世界的一些假设和印象。它会影响人们看待问题及采取相应行动的方式。
在组织中，心智模式体现在不同的方面，组织行为理论认为，组织中同样存在拟人化的集体思维或组织的心智模式。
组织心智模式之所以不同于个人心智模式，主要是因为这种模式是存在于整个群体之中的，并影响着群体成员。同时，这种心智模式也有新旧之分，它们的主要区别体现以下几方面：
——时间方面。旧：单历程的，即一时一事；新：多历程的，即一时多事。
——理解方式。旧：部分的理解；新：整体的理解。
——信息方面。旧：最终可知的；新：不确定的、未知的。
——增长方面。旧：线性的、有序的；新：有机的、无序的。
——对于管理。旧：主要是控制、计划、预测；新：意味着洞察和参与。
——对于工人。旧：实行分类、专业化；新：多面手、不断学习。
——对于动机来源。旧：主要受外部作用和影响；新：主要靠内部创新。
——对于知识。旧：是相互独立的；新：是相互协作的。
——对于组织。旧：是人为设计出来了的；新：是逐渐演变的。
——对于激励。旧：主要依靠竞争；新：依靠相互协作。
——对于变化。旧：回避的、担忧的态度；新：认为是正常的、是应该有的。
实践证明，新的心智模式会对组织的发展产生强大的推动力。因此，在新的机遇与挑战面前，不论是出色的管理家，还是平凡的职员，都应该重新审视自己的心智模式。
建立新型的组织心智模式固然重要，同时，把隐藏在企业背后的有关重要问题的假设找出来，即检视组织的心智模式，是完善组织心智模式的重要基础。但是，检视又具有相当的难度，因为这种假设置根于组织的背后，并在工作中却给组织的成员造成压力。
检视心智模式的工作机制，主要由内部的董事会即由2～3名资深经理组成，它可以在各个组织层次产生。
在相当数量的一些大公司常常会滋生一种特有的思维模式——3C模式，即：自满、保守、自大。
由于3C模式的存在，很大程度上强化了企业的心智模式，因而，心智模式得以改善的途径被间断，企业的发展也开始遇到种种困难。所以，从心智模式的角度分析大公司的病因，就成为企业界一个全新的思维模式。
检视心智模式对于大企业的长期发展至关重要，而知识经济时代要求我们把检视心智模式提到一个更高的层次来加以认识，从某种意义上说，知识经济时代就是加速检视心智模式的新时代。
建立共同愿景
共同愿望即我们想要创造什么？
正如个人心中特有的意愿，共同愿望是组织中人们共同持有的一种理想，它使组织中各种不同的活动融为一体。
在学习型组织的开始阶段，组织中只有个别人持有相同的愿望，但是只有所有人都持有相同的愿望，才能称为组织的共同愿望，这需要一个培养的过程。
共同愿望也即根据奋斗目标来描述的愿望，可以是定量的，也可以是定性的。这主要看是依据“共同敌人”、“角色榜样”，还是内部转型的构想来描述愿望的。
建立共同愿望是学习型组织的一项重要修炼，如果没有共同愿望，就没有学习型组织。无论是转型企业，还是维持现状企业，其中共同愿望都起着重要的作用，尤其对转型企业而言，共同愿望更有着重要的现实意义，其中集中表现在如下几方面：
——识别并讨论危机和机遇；
——建立强有力的领导联盟；
——设计实现愿望的战略；
——沟通愿景规划；
——授权他人实施愿景规划；
——计划并实现短期目标；
——巩固已取得的成果，深化企业改革；——让新的工作制度化。
斯坦福大学的教授们通过观察许多企业的成长过程后，认为当前核心价值和长远愿望规划的统一即是维持现状企业愿望核心，从而能进一步激发企业的活力，使企业在信念与理想方面先胜一筹，促进其健康、稳定、快速发展。
共同愿望是由许多个人愿望会聚而成的，也就是说共同愿望的能量是通过会聚个人愿望而获得的。所以要不断地鼓励成员发展自己的个人愿望，然后把拥有强烈目标感的成员集合起来，则往往会产生良好的效果。
聪明的领导者善于改进高层传统做法——开始重新思考告知、推销、测试、协商和共同创造这五个阶段，以此来推动组织共同愿望的建立，并极力使这种过程具有互动性。
员工之间缺乏协调的能力，组织中创造性的张力消失，管理者或员工对企业专注的时间不够，内部对新的愿望产生分歧等，经常会导致一些企业不能真正建立起自己共同愿望，或这种愿望在组织中根本行不通。
因此要把握企业的共同愿望，必须首先回答好企业的三个基本理念问题，即追寻什么，为何追寻，如何追寻。
团队学习
强调“团体学习”也就是不但要重视个人学习和个人智力的开发，更注重组织成员的合作学习和群体智力的开发。
团队是由工作群体发展而来的，团队学习在学习型组织中的作用主要体现在：是学习型组织的基本构建单位，也是学习型组织的基本学习方式，更是构建学习型组织的基本过程。从另一个角度看，学习型组织也是对团队思想的一种引申，或者说它是团队运行的基石。团队学习主要有以下几种方式：
——信息交换会议，它是团队经常采用的学习方式；——特别会议制度，它是对信息交换会议的有效改造；——深度会谈和讨论，它们是团队学习的两项基本要求。
因此可以看出，团队学习是一种组织内部的学习，同时又是团队的活动内容，以及检视心智模式、建立共同愿望的载体和重要手段。
团体学习与群体技术相比，具有很大的进步性，主要表现在：团体学习可以培养出高于个人的团体智力，促使组织发挥创造性，同时又能协调员工之间不一致的行动。这种学习成果会随着成员的流动而扩散到其他的团体中去，进而在组织中形成学习的气氛。
系统思考
系统思考是创建学习型组织的核心工作。
系统本质上是处于一定环境中的，相互发生关系的各组成部分的总体。系统思考的管理观念是指管理主体自觉地运用系统理论和系统方法，对管理要素、管理组织、管理过程进行系统分析，旨在优化管理的整体功能，从而取得较好的管理效果。
系统动力学是学习型组织系统思考的基础。系统动力学强调的是相互作用，作为系统动力学研究对象的社会经济系统本身是千变万化的，其构成要素包括生产力、人力、物力、财力、技术等方面，都体现了系统动力学的相互作用的本质。
学习型组织系统思考的层次主要有以下三个：第一、事件层次上的思考。采取反应式的行为，常导致专注于个别的事件，局限思考，或归罪于外部因素等。
第二、行为变化层次的思考。能顺应变化中的趋势，但容易造成学习障碍，如：从经验中学习，或学而不做等。
第三、系统结构层次的思考。能改造行为的变化形态，超越了事件层次和行为层次的局限，专注于解释是什么造成行为的变化。例如：对于制造和销售为一体的企业，系统结构层次的观点必须显示发出的订单、出货、库存的变动，从中寻找存货不稳定的解决方案。
系统思考是学习型组织的灵魂。它为组织提供了一个健全的“大脑”，一种完善的思维方式，个人学习、团体学习、检视心智模式、建立愿望，都是因为有了系统思考的存在，从而关联在一起，成为整个健全大脑不可缺少的部分。因此，系统思考在学习型组织中具有重要的位置。
在系统思考的指导下，个人修炼将会在诸如对环境的认同感、对整体的使命感等几个方面有所超越。同时，系统思考对于团队学习也是至关重要的一环。
在团队学习中，要想使讨论和深度会谈能够持续下去，就必须克服许多障碍。系统思考的方法使我们能够从组织发展的全局去认识出现的障碍，从而知道如何去克服。
系统思考是建立在共同愿望基础之上的。共同愿望描述的是未来的情形，系统思考则是实现这种情形的必由之路。管理者必须学会如何去反思他们现存的心智模式，因为大多的现存心智模式将会阻碍系统思考的产生。反之，系统思考对于有效改进心智模式也是至关重要的。
有了系统思考，组织中的人们便可以清楚地认识到如何用现有的策略和资源去改变现状，把握启动现实的杠杆。
以不变应万变
与以往所有的组织形态不同的是，学习型组织代表着一种随时间、环境变化而变化的形态。
学习型组织可以体现为一种过程，一旦过程的动态特征消失，学习型组织将随之演变为一个僵硬的“运作型组织”。而创建学习型组织的目的是要比竞争对手学习得更好、变化得更快。但是，解决组织问题的根本目的就是让学习型组织形成不断变动的有机结构。
不断变动包括：变化、稳定；集权、分权；单一性和多样性等一系列相反倾向，同时又能相互保持连贯的内聚作用。
不断变动的主要特点是要寻找两个不同方向，意味着变化正在进行着，因此要防范学习型组织转向“运作型组织”。在知识经济时代，由于环境会发生急剧变化，组织结构必须与之相适应，因为过去并不能代表将来。
学习型组织的最大特点就是它本身具有活力。从员工和组织的关系来分析，创建学习型组织的过程就是提高员工与组织之间相互忠诚度的过程；从组织适应社会环境的角度来分析，学习型组织强调将组织与周围的环境看作一个系统。这都极大地提高了学习型组织的活力。
表明学习型组织能够带来活力的主要依据就是学习曲线。学习曲线就是随着累计产量的提高，单位成本下降的趋势。产生学习曲线的主要原因包括劳动技能不断提高，运用了科学的管理方法，改进了设计方法，引进了新的制造技术等方面。
面对复杂多变的企业内、外部条件，只有坚持科学的学习态度，适时提高自身素质，才能抵御各种风险带来的挑战，才能长久立于不败之地。
借鉴成功的经验
从20世纪80年代开始，在企业界出现了研究和推广学习型组织的热潮，并逐渐席卷全球。美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，都先后建立了学习型组织。美国排名前25名的企业，已有20家按照学习型组织的模式改造了自己。著名的微软公司，其成功的秘诀就是倾心于建立学习型组织。微软公司在迈向学习型组织的过程中，有许多成功的经验是值得企业借鉴的。
微软公司在创建学习型组织的过程中一直健康、持续、快速发展，已成为行业内的优秀企业和成功的典范。微软公司成功的原因是多方面的，但不可忽视的是微软创建的极富特色学习型组织，使得其能够顺应潮流的变化，及时调整组织结构的管理方式，从而健康成长。
微软主要存在如下三种组织学习方式：从合作中学习，与其他公司保持良好的合作关系；向他人学习，如向顾客学习等；从自己过去的经验中学习。
同时微软还创建了诸如会议、教育和培训、领导议事机制、委员会和工作小组等学习机制，以及建立共同愿望、企业文化认同、健全管理制度、重视知识的收集等促进机制和保障机制。
许多企业的经营实践表明，开展学习型组织演练是提高企业活力的有效途径，是应对知识经济带来的挑战的必然选择。虽然企业的具体环境不同、基础条件有差异，但是在迈向学习型组织的过程中，许多具有现实意义的东西是值得相互借鉴的。其中，树立对学习型组织的正确观念是主要因素，其中主要包括：广泛适用的观念、重点突破的观念、不断修炼的观念、综合运用的观念。
学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且对其他组织的创新与发展也有所启示。人们通过运用学习型组织的这些基本理念，去开发各自组织的发展潜能，这才是学习型组织所产生的具有深远意义的影响。
组织行为矫正法
奖励并非奏效
组织行为矫正也可称为“行为矫正”，指的是采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程，它是强化理论在管理实践中的应用。
在现实中，当员工行为与管理者的要求和目标相差甚远时，行为矫正则成为实现管理目标的必要手段。因为只有员工的行为达到标准时才能给予奖励，在这种时候，奖励对员工来说显得太渺茫，用奖励的办法也很难奏效。所以需要对其进行行为矫正，也就是主动地、循序地引导员工的行为，才可能达到预期的目的。
这种矫正通常是按如下步骤进行操作的：首先识别与绩效有关的行为事件。员工所做的不同的工作对组织的贡献或意义是不同的，因此，行为矫正法首先要确认出哪些行为对工作绩效有显著的影响。一般情况下，关键行为虽然只占所有行为的5～10%，但其对组织绩效的贡献可能高达70～80%。
其次测量相关行为。管理者要确定绩效的基线水平，也就是要找到行为的基础效率水平。
同时还要识别行为的权变或绩效结果。采用功能分析法鉴别工作行为的各种因素，以便管理者可以即时了解出现各种行为的原因。
另外，还要拟订并执行一项策略性干预措施。为了强化必要的绩效和削弱不必要的行为，应该采用适当的行为策略，以便奖励与高水平的绩效相当。
最后是评估绩效的情况。正确合理地评估绩效对组织行为矫正的作用也是相当重要的。
行为矫正法的主要优点是它可以帮助管理者成为有意识的激励者。它激励管理者分析员工行为，发现这种行为出现的原因及频率，使主管投入更多的时间有效地监视员工行为。
要治病，先识病
如果能够确认具体的行为和正确使用相关的矫正手段，如旷工、迟到和失误等行为就可以在一定的范围内得到改进。以下是行为矫正策略所遵循的一般准则。
——确定需要矫正的行为；
——确定员工认为是有价值的报酬，同时确认可以影响行为的报酬大小；——明确意愿行为与报酬之间的关系；——只在特殊情况下，针对特定行为，才使用惩罚；——经常进行强化，并且按照预定的程序进行。
例如一家电气公司在会计部对办事人员使用行为矫正，记账错误率是其中一个被选择为需要矫正的项目。首先，管理层检查现在存在的错误率，然后与员工一起讨论，并设定改进的目标。管理层对员工的做法是减少表扬，并定期通知员工出现错误的情况。不久，该部门员工出现的错误率从高于8%降至低于0.2%。
可见先找到出现问题的根源，然后再晓之以理、动之以情，事情才会得到圆满的解决。
常见的行为矫正法
管理者在使用组织行为矫正之前，必须明白是希望增加还是减少员工某些持续行为的可能性。目标一旦确定，即可在两个项目中作出选择。
首先，是使用正面结果还是负面结果；其次，是应用它，还是撤销它。
对于上述两个问题的回答决定了以下几种独特的可供选择的结果。即常见的几种行为矫正的方法：直接强化、间接强化、正面强化、反面强化、惩罚和消退。
——直接强化
行为矫正过程中，强化手段可以有不同的组合模式。直接强化又叫完全强化，即只要所要求的行为一出现就给予强化。
直接强化对于学习初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果。但这种强化会很快使人导致一种满足感，对奖励感到麻木，从而难以起到持久的强化效果。假若一旦撤销强化，相应的行为便会迅速消退。
——间接强化
间接强化又叫部分强化，即不是每次良好行为出现后都给予强化，而是间断地强化，并且使良好行为得到鼓励而重复出现。
它适用于稳定的或经常出现的行为。所以说间接强化往往要比固定强化效果好。例如，奖金比固定工资强化效果好，前者与绩效相关，是不定期地“间歇强化”，而后者对雇员来说已经习以为常，强化的作用很弱。
——正面强化
正面强化是指对做出的某些行为予以奖励，组织行为矫正非常重视奖励的运用。人们通过使用正面强化来鼓励行为的出现。
正面强化能够产生有利的结果，以鼓励某个行为重复出现。例如，一名员工发现每当高质量地完成工作以后，都会得到主管认同。由于员工希望得到认同，行为也就得到了强化，并且该员工往往希望再次高质量地完成工作。强化应该经常视员工的正确行为而定。
塑造是一种正面强化及其渐进式地应用。当更频繁和更有力的强化连续地施加给员工，使得员工越来越接近理想行为时，就产生了塑造。虽然完全正确的行为尚未出现，但是却向着理想的行为方向靠近。塑造对于训练复杂的任务非常重要。
一家零售店主管巧妙地使用了这种训练方法。由于这家商店很小，以至于没有专门的销售培训人员。于是，由主管负责培训所有的销售人员。起初，当一名新的销售员不知如何面对顾客时，主管就向他讲解正确的销售程序。主管通过观察员工的行为，并且当员工行为在这种过程的各个环节得到某些改善时，就会不时地表示赞同和鼓励。这即是对员工行为的认可，所以也就引导员工沿着正确的方向前进。
——反面强化
反面强化某种行为，如自动发现、主动纠正错误并予以补救或补偿而不再予以惩罚，从而行为伴随着不良结果而消失。因此，它不同于惩罚，惩罚总伴随着一些不良结果。与效果相同的是，当又一次面临不良状态时，这种负责排除不良现象的行为会重复出现。
反面强化的一个例子是喷气式飞机机械师发现耳朵上戴上噪音隔离器以后，可以避免飞机发动机噪音带来的不舒适感。正是这种强化鼓励他佩带合适的防噪音装置。
——惩罚
惩罚是指对做出的行为（如旷工）给予批评和处罚即通过实施不良结果，从而阻止一定行为的出现。虽然在阻止不良行为时，惩罚有时是必要的，但是具有一定的局限性，所以必须注意使用。
一个主要的局限是惩罚主要是用来阻止不希望的行为，但却不能直接鼓励任何其他的良好行为，除非受到惩罚的员工清楚地知道另外一条可供选择的道路。但是，惩罚可以作为一种社会性的暗示，用以告知其他人可被接受的行为的价值。扮演惩罚者角色的管理者会由于他的约束行动而得不到众人的喜欢。这个结果会增加工作关系中的紧张因素，降低惩罚者在将来提供强化时的有效性。另外，被惩罚者可能不清楚他们的行为中是由于哪些部分受到惩罚，因而某些理想行为也可能被意外地阻止了。
——消退
消退是指对出现的某种行为不予强化，久而久之这种行为就会由于被判定无价值而消退。
如果管理者、员工或者任何人没有提供任何强化，员工的该种行为就会由于缺乏强化而会逐渐消失了。例如，一名员工在过去由于他独特的创造而得到表扬，所以他在几个星期内向主管接连提出了三项建议，但是主管没有作出任何表示。因此，这些建议便消失在官僚制度的迷宫之中了。相应的，那名员工的建议行为由于没有得到上司的重视而趋于消失。因此，消除可以认为是一种有意识的策略。
但是，如果得出结论，认为主管可以通过简单地忽视员工的一些行为而从消除中获益，这就大错特错了。在工作场所的内部和外部存在着多种其他满足需要的渠道，而且很多是在主管控制范围之外。通常，管理者可以积极地操纵行为的相应结果，并且按照一个预定的程序来达到更满意的结果。
综上所述，消退是基于“行为取决于它的结果”这样一种观点。于是，管理者可以通过操纵结果，从而控制许多员工的行为。
连续强化和部分强化
在应用各种强化类型之前，管理者需要监督员工行为，以了解这些行为出现的频率或执行的效果。员工行为的频率形成一个可供用来改善行为结果的标准。然后，管理者可以从中选择一个强化程序。
强化可以是连续的，也可以是部分的。
连续强化是指员工的每次正确行为都得到强化。在一些情况下，这一强化适用于鼓励快速学习，如果在特殊的工作条件下，通常不可能强化每一位员工的每一个正确行为。一个连续强化的例子是每当员工生产了一件合格的产品，就可以获得一定的奖励。
部分强化是指只有一部分的正确行为得到强化。部分强化的一个特殊之处在于，如果学习能够在部分强化条件下获得，那么学习效果往往能够保持得比较长久一些。部分强化又包括固定时间间隔强化、可变时间间隔强化、固定比率强化、可变比率强化。
固定时间间隔程序是指经过一定时间间隔后进行强化。典型的例子就是每半个月支付一次工资。除了一些非常特殊的情况外，员工可以信赖每半个月的一次工资支付。
再如，有一家主要的航空公司。该公司拥有5家电话预定办事处和1500多名员工，所以，它需要激励这些员工在客户来电话时，鼓励客户预订机票。公司选择了固定时间间隔的强化，以及相关管理上的改进。记录下每天预定的数量与来电数量，并将该信息每天反馈给每位员工。结果表明这样做是非常有成效的：预定的数量占来电数量的比例由从前的1/4上升至1/2.
可变时间间隔程序是在不固定的时间间隔以后进行强化。通常，时间间隔的变化分布在一定的目标周期、或平均强化周期左右。例如，一家公司规定每年必须对每个部门进行四次安全检查，从而可以鼓励各部遵守安全规定。检查时间是随机选定的，所以两次检查之间的间隔也是随机的。
固定比率程序是指出现一定数量的正确行为以后提供强化。例如，在完成一定数量的销售任务后可以获得销售奖金。一家汽车销售商规定，每售出5辆汽车可以获得一笔奖金。这种奖金可以鼓励员工去争取销售更多的汽车，特别是当员工已经销售了3辆或4辆汽车以后，只差一辆或两辆就可以获得奖金的时候。
可变比率程序是指出现不定数量的（通常事先不公开）正确反应以后提供强化，例如出现19次正确反应以后提供强化，然后是15次、12次、24次、17次等正确反应以后强化。
这种强化程序类型可以在一定时期激起员工很大的兴趣。它也是一种非常有效的强化程序。有趣的是，角子老虎机和其他许多赌博工具都是按照可变比率程序运行的。在行为学家分离并研究这种强化程序之前，赌博者就已经对它产生了浓厚的兴趣，并感受到它的“魅力”所在了。
行为矫正的应用
行为矫正在企业管理中有相当大的应用价值。一个著名的案例是艾默瑞公司进行的关于搬运工工作方式的研究。
该公司出于经济方面的考虑，希望工人尽可能使用运输专用的金属箱。当管理人员调查工人搬运的货物中有多少曾用到了金属箱，工人的回答全部是96%，其实仅有45%。
为了鼓励员工使用金属箱，管理层建立了一种反馈和积极强化方案。每个装运工接受指导并记录下他每天的装运量，每天工作结束后由工人自己计算金属箱使用率，并据此进行奖励。结果，该制度实施的第一天，金属箱的使用率猛增到98%，并长期保持该水平。
据公司称，这项措施在3年内为公司节省了250万美元。
行为矫正在医院工作中也得到了很好的应用，如办理病人入院，进行医疗记录，收取医疗费用等行为。一家医院在应用了此原理后，工作人员办理住院手续的平均时间从44分钟降低为14分钟，使病人的一系列入院手续费用也从15.05美元降低为11.73美元。
同时还有其他许多组织、许多企业也结合自己的需要制定多种措施进行行为矫正，如以全勤奖取代病假照付制、发挥榜样作用、抽彩降低出勤率等等。
行为矫正并非万全之策
当然，行为矫正法也非万全之策。
有人认为组织行为矫正法有意操纵人的行为，是不道德之举，它减少了人的自由意志。因此在许多方面，行为矫正受到了人们的批评，包括它的哲学、方法和实用性。
由于意愿结果具有强大的力量，行为矫正可以有效地迫使人们改变不良行为。一些学者认为，在这种情况下，其实它是在操纵人们的行为，而与先前所提倡的自主和自我实现则不相符合。同时，一些批评家担心行为矫正赋予了管理者太多的权力，因此他们提出了这样一个问题：“谁可以控制那些控制者？”
还有一些批评家认为，行为矫正侮辱了人们的智力。从极端的角度来说，人们无异于训练箱里的老鼠。其实，人类是有智力、有思想的，能够自我控制的个体，他们可以作出自己的决策，同时也是可以自我激励的。
研究表明，行为矫正在复杂工作中只有有限的可行性。例如，很难确定公司律师和首席执行官在工作中的具体行为，并据此来强化他们。随着社会经济的快速发展，这种挑战将变得更加艰难。
