联想董事会主席柳传志
总裁在企业里一般都要做两件事：第一是制订战略，并设计实行战略的战术步骤；第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办——就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子就制订不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。联想把以上这些总结为管理的三个要素：建班子、定战略、带队伍。
在今天的中国，当好总裁，还要有三要素以外的一个能力，就是对中国环境适应和改造的能力。
谁强谁能活下来
像我们这样取得一定成绩的企业家坐在一块的时候，往往会觉得我们这个群体了不起，自己了不起。但我们之中做得最好的，最了不起的，也就做了二十几年的时间，达到 30年的几乎一个没有。1900年前后，从张謇那一批人开始创业的时候到后来军阀混战时期，再到解放初期，企业家的人数也不少。现在想想，除了荣毅仁一个人，其他的都没有善终。因此，我们是不是真的了不起，企业是不是以后能长期发展下去，这真的值得我们好好思考。
我们联想办了 24年。我在 1988年左右就开始到领奖台上领奖，和周冠五等很多人站过一个台子。但是时至今日，他们几乎全都销声匿迹了，我为什么还能继续带领联想发展壮大 ？我简单地总结几点经验和教训。
在我们那个年代，很重要的一点是如何适应环境。20世纪 90年代中期以前，正是中国的计划经济向市场经济转变的时候，政策不时在变。一个企业如果把握不好度，就很难生存。我之所以能够适应环境，一个重要的原因是，我这个年岁的人，经历过那些艰难困苦的日子。从这点讲，我对改革开放政策由衷地拥护。
改革开放以后，在中国，少数人先富起来了，我们就是受益人，但我的很多同学却做了改革的成本。比如有些同学在大学毕业以后被分到贵州去了，他们跟现在在北京的同学不能比。还有知青，有一部分能返城，有一部分不能返城。改革开放的受益者，怎么对得起成为改革开放成本的人，这也是我们应该考虑的问题。从这一点讲，我今天之所以愿意站在这儿说话，有一个原因，就是我要做好人。我举几个例子。
中科院一开始给联想投了 20万，由联想自负盈亏。后来联想进行股份制改造，成了股份制公司，员工们买了股份。股份制改造以前，国家没有任何法律阻止我们把联想变成自己的公司。1989年我在香港办企业，看到很多内地窗口公司 （各个部门、各个地方都在香港设公司 ）的管理者，他们做着做着就把客户的钱拿走，变成香港人了。我没那么做。我矢志不渝地和我的同事坚定地走股份制改造的道路。最后我们走成了，我们自己也成了股东。虽然股份比例不那么大，但我已经很自豪了。做好人，很重要。再讲一个做好人的例子。1988年中关村很多企业在做电脑生意，实际是通过走私的方式进行电脑买卖。我们也不例外。因为当时没有任何一个企业能避开这个。整个国家，包括军队都在做企业，全部都是通过这种方式。那个时候如果我不做电脑生意，而是干脆倒腾外汇、倒腾进出口批文，最起码那时候我们企业中的几百人会发更大的财。但我没有，我一直致力于做自有品牌电脑，这一信念一直没有动摇。我们想为社会做贡献，想为改革开放做贡献。这是真心话。虽然是表扬自己，但说的是真的。
经济体制改革兴利除弊，但目前在体制上还有很多不尽如人意的地方，因此企业要小心。我老老实实地把自己的一亩三分地搞好，我把自己的事儿干好就完了。我觉得，这也是让我能够顺利过关的一个重要原因。
很多企业之所以失败了，不能适应环境是一方面，更多的还是企业管理有问题。很多企业对现有的业务做得不错，但它不能很科学地制订战略。当前做得好，要考虑以后会怎样。以后行业发生变化，环境发生变化，有的企业就死了。比如做胶卷的企业，之前一直发展顺利，后来照相方式改变了，企业的生存就陷入困境。
我们怎么能活下来？我觉得还是要认真研究企业管理。怎么制订战略，怎么好好地执行战略。你不知道培养谁，那不行。你的员工不爱打仗，没有积极性，不会打仗，没有能力，组织架构不合理，这些问题，都是我们要好好研究的。大风浪来了，谁的能力强，谁就能活下来。
战略人才需具备三大素质
把人才培养提升到战略策划这个层次，人才应该具备什么条件？我认为有三点：
第一，做人要正。作为一个部门的领导人，相当于一个阿拉伯数字 1.他带一个零就是 10，带两个零就是 100，带三个零就是 1000.可见，1在企业中是极其关键的，为人一定要正。都说杨元庆在这方面做得很好，为什么这么说？他这个人对别人要求非常严格，但据我了解，他还真的没有被人怨恨过，关键问题是他非常正直，对谁都一样。这样，大家心情都特别舒畅。所以用人的第一关键就是：人正。
第二，胸有大志，要有极强的进取心。在公司里，有时会非常艰难，有时会受很大的委屈，有时甚至会受到一些屈辱。而要能承受这些就必须有一个远大的志向。在联想工作的时候，有一次，我被一名客户给轰了出来，他指名要我出去。当时我非常难堪，回去以后心中很不是滋味，但是回到家我就对自己说：“我不跟你一般见识。”话是这么说，但是实际上就是要胸有大志。
第三，至于“才”的方面，我希望这个人要善于学习和善于总结，这也是我对“才”的要求。其实这是最难的一点，因为企业发展到今天，行业的规律千变万化，你要保证不犯错误，还要保证有发展，光靠自己是不行的。你要从别人身上吸取教训，从书本上看到的案例中吸取教训，必须要有非常强的学习和总结的能力。
不是所有的人都善于学习，有一部分人自视过高，这样就会影响他学习。会学习是指能抓住主要矛盾，理出头绪，善于归纳，每打一仗都知道赢在哪里，输在哪里。所以联想强调的是能干会说，说本身不是指表达能力有多强，而是要求把各种边界条件都说出来，所以聪明就变成智慧了。
此外，一件事情成功或者失败了之后，一定要把周围的间接条件分析清楚，到底是怎么回事，要把它总结明白。总结明白以后，就是举一反三，也就是所谓的悟性。悟性是什么？悟性就是举一反三，就是通过人家做一件事情，我们知道了很多事情。还有，就是关于我们要一眼看到底的问题，即审时度势。你做高层领导人的时候，经常容易被过程蒙蔽，一定要牢牢记住你做事的目的是什么。其实对目的的深刻了解就是一个创新的过程。创新无非是做事情的本身，要再进一步想它的目的是什么。做了高层以后，经常要注意反复去考虑这个目的是什么，所以联想现在每个季度有一次小结，半年有一次小结，每个子公司、每个部门，都要把今年和明年的目标、贡献等说明一下，然后再去做。要想做一个成功的企业领导人是非常难的，为了成为一个合格的企业领导人，有的人会选择出国深造，也有的人到外企去学习先进管理经验不管怎么选择，你要做大事的话，要有企业家远大的抱负、崇高的理想，并且敢冒风险。
怎样当一个好总裁
总裁在企业里一般都要做两件事：第一是制订战略，并设计实行战略的战术步骤；第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办——就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子就制订不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。联想把以上这些总结为管理的三个要素：建班子、定战略、带队伍。
在今天的中国当好总裁，还要有三要素以外的一个能力，就是对中国环境适应和改造的能力。在现阶段我们经营企业的过程中，会有大量经济、企业之外的事情困扰着我们。因此总裁还要考虑到可不可以为了企业改造大环境。大环境无法改造时，那能不能局部改造我们生存的小环境？如果还不行，我们可不可以适应现在这个环境？将来条件允许了能不能马上相应做大的动作？这是在中国做一个好总裁必须要考虑的问题。
机制问题往往也不是由总裁决定的。机制问题是搞好企业的一个必要条件，如果花了半生的精力把企业办大了、办好了，一退休就什么都没有你的份了，这换成谁都将是很难接受的。于是就有了褚时健的 59岁现象。对于他我有同情的一面，虽然他犯法绝对是错误的，但是他犯法以前，做了 18年好总裁，创造了上千亿元的利税，这是多大一笔钱啊 ！但 18年中他个人的总回报只有 80万元，这与他的贡献太不相称了，是不合理的。这件事是不合理在前，不合法在后。违法绝对是错误的，但是国家也应该及时采取应对措施，否则这种事情以后可能还会发生。
我们总结了国企老总跟国家斗的四个方法：第一个就是褚时健这种做法，这是完全违法的。第二个就是把企业变成一个联通管。好比说我在这里办国营企业，再让一个最得力的部下在别的地方办一个公司，然后我把好的业务往他那边介绍，利润全都到他那边去，那里有我的投资，或者不投资最后分红。这样做没犯法，但是这个企业能办好吗？第三种方法更被动一点，就是快退休的时候选择我看得上的人破格提拔来接我的班，这样可使我退休后的待遇能够继续保持下去。这种做法是最普遍、最经常的。但是老总这么做，党委书记也这么做，常务副总也这么做，企业里有两个这么做就会形成宗派，就无药可治了，最终是把企业弄得一塌糊涂。第四种状况就是当一天和尚撞一天钟，不给你好好干，明哲保身，这同样搞不好企业。所以机制的问题不容忽视。
因此，高科技企业要把好四个大关口：一是观念，二是机制，三是环境，四是管理。
管理固然重要，但在中国这种特殊环境中，老总不对前三个方面有深入研究，事情是做不好的。就此对老总有两个要求：目标要高，要把办企业当成事业来干，这样才能受得住委屈，才能充满正气；要有对环境一眼看到底的能力，要能审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎么样。联想认真地研究了这个问题。我们专门有一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，看怎么才能够保持我们企业正常运作，怎么能够尽量得到国家的支持。这是门学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的。
下面，我讲一下联想的管理三要素。
第一，建班子。战略要靠班子来制订，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。班子没建好有两种情况：一种是“1 1＜ 1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做事的效果好。主要原因是无原则纠纷和产生宗派。另一种是“1 1=2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的作用。这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来。怎样才能将积极性调动起来？积极性太高了以后怎样防止互相碰撞？
首先，如何防止班子产生宗派和无原则纠纷？
这并不难，核心就是解决第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题。如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对有可能产生宗派的苗头、有可能产生无原则纠纷的苗头大胆地批评。联想为了防止这种事情，采取了一些听起来很“土”的措施。例如，我们不允许自己的子女进公司，以免形成一种管不了的力量。这里还有更深刻的意义。
比如我儿子是“北邮”学计算机的，后来在美国哥伦比亚大学读了硕士，如果他到联想来工作，就会大大影响其他年轻人积极性的发挥。在联想，如果有些领导部门和关系户推荐一些人到公司来，这些被推荐的人也必须参加笔试，笔试合格后，三个副总裁签字同意，这个被推荐的人才能进入联想。绝不能形成哪个人同外边单独的关系。要表明这么一种正气。有一年春节家里人聚会，我一个姑姑就揶揄我，说她的孩子大学毕业之后想进联想还要考试，但是他们班的同学就是走后门进去的。我回去一了解，不但有这种情况，而且这种情况还不只一例。我发了火，逢会就讲，并对责任人进行了处理。
为了抑制无原则的纠纷，我们有一个规定：第一把手和第二把手或第三把手之间发生此类纠纷的时候，如果这个部门的工作业绩还可以，就无条件地调走第二把手，但对第一把手给予警告——如果换了人再出现这种情况说明你一定有问题，就一定要提出制裁。这样一来大家就会非常小心。
其次，如何实现“1 1>；2”？
（1）必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。（2）必须明确凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚的标准。如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动。香港联想曾经有位总经理，分红权、认股证、期权都在他口袋里面，并由他在规定的时间宣布要给谁分多少。今天看来当时给人家的东西并不少，但是没有人对此表示感谢，没有人真正被这种管理方式调动起积极性。（3）这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动。联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮。上上下下都在动，而且动得非常协调，感觉就非常好了。当然了，如果第一把手不把企业的利益放在第一位也不行。
再次，建班子的三大难题。
这是大家都会遇到的三个难题。第一个难题是进了班子后不称职怎么把他请出去。解决这个难题要注意两点：一是所有进班子里的人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。二是话要放在桌面上讲。第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲。科学院撤换某一个公司的领导时，这个公司领导已经把公司办得一塌糊涂。撤换的时候，是用一种哄的方式把他给哄下来的，他不愿意，晚上喝酒喝多了就大骂。其实把公司做成这个样子，为什么不早点当面跟他说清？一次说清怕他受不了，为什么不早点一次一次地把话跟他说清？说一次就改最好。第二次说了还不能改就要公开批评。第三次再犯就撤换他。这样他还能有什么意见？话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话是不能公开说的。
第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，第一把手先在底下一个一个地找下属谈话，不要谈具体的事，而要谈有关此事的最高原则。比如制订工资标准问题，要先谈定工资是为了什么？是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个先，哪个后？把大原则定下来以后，再一步步定小原则，最后谈具体问题，问题就好解决了。一把手用权要谨慎，当与下属意见不一致时，如果我对这件事也没把握，而他却振振有词，那就照他的办，但事情办完后要进行总结。做好了我要思考一下当时我是怎么想的。同时，他应该受到表扬。做不好他也要说个道理。如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论。如果几件事都做得很正确，大家今后就容易同意你的意见了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。
第三个难题是如何提高班子成员的素质。企业刚办，人员素质不高怎么办？这时第一把手要注意先集中后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有三种：指令性方式、指导性方式、参与性方式。到了采取指导性方式的时候，下属就都是发动机了。联想现在的管理方式是处于指令性和指导性之间，要一步步来。如果你接手的是一个大公司，文化背景、员工素质都很好，就不是这样了。
建班子的另一个要点是：第一把手看重企业的长远利益，要长期办下去，所以要形成一个规则，形成一种议事的方法。美国花旗银行的董事长三年前跟我讲：“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休五年后还很好，才说明我做得不错。”这话对我有极大的启发，我马上要退休了，也应接受这个考核标准。
第二，定战略。制订战略的实质是确定目标，然后分析怎么达到这个目标，怎么分解它。中远期的目标，我们要分阶段做。就此，我们确定了联想五步。
第一步是确定公司愿景。我们自己提出的口号是：联想要成为长期的、有规模的高科技企业。短期行为的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做——我是指现在联想的上市公司，而不是控股公司。
第二步是确定中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同，我们认为现在的联想充其量只能制订五年的愿景规划。因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，我们只是跟风，制订不了更长的计划。
第三步是制订发展战略的总体路线。这是制订战略比较重要的部分，有很多具体步骤：（1）制订战略前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治、经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。（2）内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析、核心业务流程的分析、核心竞争力的分析等。（3）竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略、实际情况等等。调查分析之后就是制订路线。
第四步是确定当年的战略目标 （总部和各子公司的 ），并分解成具体战略步骤操作实施。第五步是检查调整，达到目标。
以联想制订并实现的 1990年
2000年的五条路线为例。第一条是坚持信息产业领域内要多元化发展。我们定了一个长期发展的愿景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情。1993年1995年，全国掀起房地产投资风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情。一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情。后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了这个灾难。
第二条是国际、国内同时发展，以国内市场为主。计算机领域在 1992年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来。1992年，这个批文被撤销了，关税大大减低，实际上那个时候中国在 PC领域就相当于加入了 WTO。1993年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业，如长城、浪潮、东海、联想被打得溃不成军。在此之前，联想成立十几年来没有完不成任务的记录。这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机能不能跟外国打这一仗，打不了干脆做代理。资金优势、管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势。于是我们重新整合了队伍，把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以 100％的速度增长；到 1996年开始占据中国第一位。中国台湾在研发以及生产制造方面的整体水平很高，康柏、 IBM的机器全是台湾人做的，也都是台湾人设计的，但台湾人为什么不打自己的牌子呢？原因是台湾本岛市场太小，出去打品牌战非常艰苦。中国内地有这么大的保底市场，为什么不在中国打好这场国际战争呢？以国内市场为主的问题是 2000年联想做到 30亿美元，2005年的目标是 100亿美元，中间这 70亿美元用什么东西来填补呢？一是把某一个领域的产品做到精专、纵深，向世界性发展。二是拓宽本土市场。产品不仅是 PC，还有接入端的其他设备、网络设备，然后从产品品牌发展到信息服务领域。
第三条是走贸、工、技相结合的道路。外边对这一条争议很大，我们受到了不少的批评，一些有专业背景的老院士认为我们不重视技术。其实我们是非不为也，实不能也。不做贸易怎么生存？哪有钱来发展？通过贸易我们还学会了市场推广、企业管理等。
第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。掌握了核心技术，利润就不是3％、5％，像毛巾拧水一样了。目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法。
第五条就是以充分利用股市集资作为实现 2000年中期目标的融资手段。这里面学问也挺大。1994年上市时，我们选了一家财务顾问，但收效不明显。后来我受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导，才豁然开朗。（1）想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多炒来炒去的公司是绝对做不好的。（2）业绩方面要有较高的透明度。一般地，香港企业是半年宣布一次业绩，我们是三个月宣布一次业绩。因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题，我便每年到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。
制订了五条路线，接下来就是实施步骤。就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。1996年联想翻身， PC机连续四次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导。我们选了价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别人。电脑最主要的成本是在几个重要部件上—— CPU、硬盘、存储器。由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场，把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演习的。
调整更重要，定下的目标很少有一下就能达到的，一定要调整。我们在制订战略的时候，前面好像是草地、泥潭，要小心翼翼、反复琢磨、仔细观察，然后轻手轻脚地在上面走。走实了，是黄土地了，撒腿就跑。制订目标的过程是非常小心的过程。动起来要快，调整是动起来以后的事。
联想准备从一个纯粹产品公司进入到一个产品和服务领域的公司，这里面有一个比较好的设计。前一段的“网络热”，使做服务的 ICP、ISP的价格高得不得了，这里面有问题，是因为他们把长跑当成了短跑。其实经营网络公司好比是长跑，能够取得利润还早着呢，这是由环境决定的。短跑就是把上市、集资、融资的钱作为比赛的结果，比谁到股市拿钱快。作为网络服务性的公司，资金能不能支持是一个非常重要的因素。联想上市的时候想清楚了，我们做产品的时候有丰厚的利润，并且用我们的服务支持我们的产品销售。美国做手机是产品不要钱，服务要钱。我们恰恰相反，我们做 ISP、做 365网站接到中国电信不收钱，但产品卖得好了。今年第一季度与去年同一季度比，营业额增加了75％，扣除网站费用之后的利润增长了136％。
联想的战略总则是“以稳为主，稳中求快”。这是由我的性格特点和我下面用的人的性格特点决定的，不一定其他公司也这样办。大胆创新完全是可以的，我是想办长期性的公司，一次冒险能过，以后还能过吗？一开始我是很冒险的，后来变成了这样一个风格，不一定是好的风格，但我们是这样做的。
第三，带队伍。带队伍要做好三件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使机器有序、协调、效率高。这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。
要做到，就要从规章制度上体现出来。联想以前有一个天条，就是不许谋取额外利益，为此我们进行了坚决斗争，使得公司保持了一个良好的风气。从 1990年到现在共有五个年轻人被送到了检察院。在一般人看来，贪污几万块钱算什么？但在联想就是不行，发现了就要往检察院送。送去之后的第二件事就是尽力帮他减刑，因为法律规定贪污几万元就要被判好几年，我们也为这些年轻人感到惋惜。联想还有一个小的规定，就是开会迟到要罚站。你迟到了，就站一分钟，不管什么原因，请假除外。难度在于怎么把这个规定保持了这么多年。这是 1989年制订的，头一次罚站的是我的一个老上级，但还是让他站了一分钟。我自己也被罚了三次，才三次，是很了不起了，我参加了那么多会议，天灾人祸能够造成我开会迟到的事情很多。
激励方面的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。如果大家没有一个共同的利益，每个人都以己为本，就不成一个企业了。这一点我们叫入模子，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提出了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
最后就是领军人物和骨干队伍的培养，这是最重要的。我们对领军人物有“德”“才”两点要求。“德”就是要把企业的利益放在最高地位；“才”就是一定是个学习型的人。要善于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。企业里有的人工作积极性很高，却没法重用，因为他总是把自己做的八分事看成十分，把别人做的八分事看成六分，这也是不善于总结。企业要不停地开各种研讨会，办各种各样的沙龙，让大家总结出规律性的东西，这一点极其重要。联想经常开这种研讨会，定下一个主讲人，而后小组讨论，每个小组都要派人上来讲对问题的看法。
最后作一个总结。做总裁，第一点要知道企业管理、企业外部环境总体是怎么回事，粗细都要能够讲清楚，粗了一个小时，甚至五分钟就能谈出来，细了能谈一天，能写一本书；第二点是要充分了解你自己和你手下的人；第三点是要明白你想要什么样的人做这些事，这些人够不够格，理想的人选是什么样的；第四点是怎么培养这样的人。明白事，明白人，明白怎么把你身边的人变成这样的人，这差不多就是个好总裁了。
