（2）了解人的优势需要，解决主要矛盾，激发积极性。
（3）处理好两种或几种需要之间的矛盾。
3．职务内外满足法
（1）职务内满足法，即直接满足法。从工作过程本身得到满足，协调人与人的关系产生兴趣、愉快、热情。
（2）职务外的满足，即间接满足法。是从工作外获得的报酬、奖励，采取兼职或从事第二职业等所得到的满足。
4．利用需要激励职工应研究的几个问题
（1）需要的完全满足和不满足都不能使人产生积极性，应研究需要满足到何种程度人的积极性最高。
（2）如何转化低层次需要为高层次需要。
（3）创造条件，使人的需要转化为动机，成为行为动力。
二、ERG理论
美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton. Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在三种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，取这三个词的英文字母的第一个字，将这一理论命名为 ERG理论。
1.生存需要，是人的最基本需要，类似于马斯洛的生理需要与安全需要。
2.相互关系需要，相当于马斯洛的友谊、爱和归属的需要。当一个人的基本生存需要得到满足之后，就希望与上级和同级保持良好的相互关系。
3.成长需要，当相互关系需要满足后，就会产生成长需要，希望在事业上、前途上有发展的需要，类似于马斯洛的自我实现的需要。
ERG理论不是简单地将马斯洛的需要层次论的五种需要概括成三种需要，两个理论在指导思想上还有其他的区别：
1.奥尔德弗的ERG理论认为：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。
2.马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。而ERG理论并不认为各类需要层次是刚性结构，比如说，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这三种需要可以同时起作用。
3.ERG理论还提出了一种叫做“受挫—回归”的思想。马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。而ERG理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。
三、双因素理论
（一）双因素理论的含义
双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格（F．Herzberg）提出的一种激励理论。该理论认为影响人的行为积极性的因素有两类，即保健因素和激励因素，简称为双因素理论。
保健因素又称维持因素，这类因素对人的行为没有激励作用，只起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。如工资待遇、住房、安全和福利等因素：有，不能提高人的积极性；没有，则会影响、降低工作积极性。如同医疗保健，只能保持人体健康，预防疾病发生，却不能增强人的体质。
激励因素又称满意因素，是影响人的工作积极性的主要内在因素，如对工作的成就、责任感、兴趣、认可、发展等感到满意，能激励职工的士气、热情和积极性，能经常提高人的工作效率，好比经常进行体育锻炼，可以改变人的身体素质，增进人体健康一样。
（二）双因素理论产生的实验依据
赫茨伯格在20世纪50年代末，用关键事件分析法，对美国宾夕法尼亚州匹兹堡地区11家公司的2000余名会计师、工程师进行调查研究，获得了大量的数据和资料。在调查时，让被调查对象回忆什么时候对自己的工作感到特别满意或特别不满意。这项工作可以是现在从事的，也可以是曾经做过的；从事这项工作的时间既可以是长期的，也可以是短期的。并要求他们按引起满意或不满意的事件先后顺序回答。结果，被调查者的回答相当一致，工作的满意与工作经历和工作内容有关，主要因素是：成就、认可、工作本身的吸引力、责任、发展。导致不满意的往往与外部环境、缺乏发展机会以及工作以外的其他因素有关，这些因素是：企业政策与行政管理、监督、工资、人际关系以及工作条件等。
（三）双因素理论的基本要点
1．修正了认为满意的对立面是不满意的传统观点。赫茨伯格认为，满意的对立面应该是没有满意；不满意的对立面应该是没有不满意。激励因素使人由没有满意转向满意；保健因素将不满意变为没有不满意。
2．不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素需要得到满足，才能极大地调动起人们的积极性。
3．不具备保健因素时，将引起许多不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性。
4．激励因素是以工作为核心的，也就是说与工作本身、个人的工作成效、工作责任感、通过工作本身获得晋升等有直接关系；保健因素则是本身的工作以外的，而且更多的是与工作外部环境有关联的。
（四）双因素理论在管理中的应用
1．采用激励因素调动职工积极性要在保健因素的基础上采用激励因素，给职工以更多的主人翁感，来激发他们的工作热情和创造精神。如根据职工的不同特点，安排富有挑战性意义的工作，扩大工人的工作范围，使工作本身丰富而使工人产生兴趣等。这在我国当前有较大的应用价值。
2．保健因素与激励因素在一定条件下是可以互相转化的。一个好的管理者，要创造一定条件，把保健因素转化为激励因素。如工资属保健因素，若改变发放工资的方式，就可转化为激励因素。如某单位职工人均年收入为18 000元人民币，但单位不采取每月平均发放1500元的方式，而采取月工资为1000元，剩余部分留待年中和年末各发放一次相当于3个月工资的奖金，此时职工的收入对职工产生的心理效应是：
（1000×12）+（2×1000×3）>1500×12
一个管理者，若管理方式运用不当，将会把激励因素转化为保健因素。如奖金，应属激励因素，但若奖金的发放不与企业经营好坏、部门和个人的工作绩效挂起钩来，采取“平均分配”或按级别分配的办法，则起不到激励作用，变成了“保健因素”。
四、成就需求论
麦克利兰（D．C．McClelland）提出成就需要理论，他认为人的生存需要基本得到满足之后，就会产生成就需要、权力需要和合群需要。
1．成就需要，是指根据适当目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。具有强烈成就需要的人，把个人的事业成功看得比金钱更重要，工作上的成就或者攻克了难关、解决了问题，所受到的精神鼓舞会比物质激励更大、更重要。这样的人对于事业，对于国家都很重要，他们对企业的发展会作出重大贡献，会使国家迅速走向世界先进行列。
2．权力需要，是指影响和控越人的一种欲望或驱力。凡权力需要强的人，喜欢“负责”，喜欢竞争，并且能够取得有较高社会地位的工作。权力欲望是领导者有效管理的必要条件之一，但不能太强。
3．合群需要，是指追求他人的接纳和友谊的欲望。合群需要强烈的人，渴望获得他人的赞同，高度服从群体规范，忠实可靠。这样的人，在企业内多一些对企业是有益的。
§§§第三节过程型激励理论
过程型激励理论是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。 它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。 这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。
过程型激励理论主要有：期望理论、目标理论、公平理论。
一、期望理论
（一）期望理论的基本观点
期望理论是美国心理学家弗鲁姆（V．Hl Vroonl）在1964年出版的《工作与激励》一书中提出来的。它是研究需要与目标之间的规律的一种理论。弗鲁姆认为：“人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目的。对一个人来说，调动他的工作积极性的动力有多大，即激励力量有多大，取决于期望值与效价的乘积。”用公式表达为：
M=V·E
其中，M（Motivation）代表激励力量，指调动个体的积极性，激发人内在潜力的程度，即个体所受激励的程度，标志激励水平的高低。
V（Valence）代表效价，是指达到某一目标对于满足个人需要的重要程度和价值大小，即个体认为通过努力达到目标后会给自己带来什么好处，它是个体对某一目标的有用性的一种主观评测。效价是不断变化的。由于人们所处的社会环境、地位、价值取向、个性特征和需要程度等因素的不同，对效价的评价标准也不同。同一个目标对于不同的人来讲也有差异，当个体强烈要求达到某一目标时，效价最高；当个体对所要实现的目标持无所谓的态度时，效价会减低为零。当个体希望达到目标时，效价为正值；当个体不希望某种结果出现时，效价为负值。也只有效价为正值时，才能激发人的积极性。效价越高，激励作用越大，否则，则相反。
E（Expectancy）代表期望值，是个体根据以往的经验对实现目标可能性大小的判断。它是期望理论的核心。一般用概率来表示，其数值为0～l。当E=0时，无动力可言；当E>0时，会产生一定动力；当E=1时，即行为主体估计通过努力可以实现目标时，人的积极性才会充分调动起来。可见，期望概率直接影响一个人的行为动机和实现目标的信心。
弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件：
第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作能量；反之，如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好的绩效时，就会失去内在的动力，导致工作消极。
第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得成绩后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情；否则，就可能没有积极性。
第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。
（二）期望理论在管理中的意义
1.在激励过程中，要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折；期望概率过小，又会减少激励力量。实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。
2.在管理激励中，设定激励目标和采用激励措施时应该注意：首先，设置的目标难度要适当，要考虑到被激励者的能力，让他通过努力可以达到目标；其次，要考虑组织目标和被激励者的需要的协调统一，被激励者对自己看重的目标会努力奋斗；再次，激励目标应该有远期目标和近期目标，有效地将短期利益与长期利益结合起来；最后，目标实现后要及时予以一定的强化，如应有的奖励等，让其对出自上级的目标保持较高的效价。
二、目标理论
目标理论是美国管理学家查尔斯·休斯和美国心理学家洛克提出的。目标理论认为：目标是激励人们行为的诱因，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。从激励的效果来看，有目标比没有目标好，有具体的目标比空泛的目标好，有能够被执行者接受又有一定难度的目标比轻易获得的目标好。
目标设定需要有三个重要的标准：
1．目标设置的具体性。目标必须可以精确观察和测量（比如产品的数量、次品率、新销路或顾客投诉次数等），要规定实现目标的具体时间（如一周或半年）。对目标的表达切忌用“尽可能”、“在一定时间”等类似的模糊表达。
2．目标设置的难度。目标设置必须科学合理，目标太容易，就会失去挑战性，人们就会按部就班地工作，没有了激励的意义；目标太难，人们难以达到，目标同样会失去激励的作用。
3．目标设置的可接受性。设置的目标必须为个人所接受，被个人内在化。要使个人感到参与了目标制定过程，感到目标是个人投资和占用，鼓励下属自己设置目标，把管理者的目标变成下属自己的目标。
心理学家认为，可以把难度很高、庞大复杂的目标划分为若干阶段性的目标，通过逐一完成，最后达到总目标。这是实现艰巨目标的有效方法。
目标实现后，激励的方式主要有物质性激励、精神性激励两大项。
物质激励包括：晋升工资、颁发奖金以及其他物质奖励。其作用首先来自人们生存的基本需求。但当人们拥有一定的必需的物质财富后，物质财富增加所产生的激励作用的边际增长率呈递减趋势。
精神激励包括：目标激励、情感激励、榜样激励、行为激励、荣誉激励、考核激励、尊重激励、关怀激励、危机激励、表扬激励。精神激励主要产生于人们在追求精神上、心理上和事业上的满足而产生的内在动力，是一种发自内心的，主动的力量，这种激励方式是持久的。
三、公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adarns）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工资质量的影响》（1964年与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响，即个人所做的投入或贡献与他所得的报酬（结果）之间的平衡。
（一）公平理论的基本观点
当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度，所作努力，用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值与其他参照物进行种种比较，只有当比值相等时，他才认为公平；否则，他将产生不公平感。绝大多数不公平感是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的，但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。这种不公平感出现后，员工就会试图去纠正它。
