顶级现场：通用——重塑公司文化
韦尔奇对GE改造的第一步就是对GE的理念进行了改革。在20世纪80年代末，企业管理者谈论的话题是“整合性多样化”，它的原则是GE的事业在以团队的方式密切合作的同时，也能保持经营的自主性。但韦尔奇认为，GE人应该是“不分彼此”，在和供应者及顾客建立更密切的合作关系的同时，更应该打破层级、地域和功能等内部障碍。
GE人讲究速度、简洁和自信，韦尔奇认为自信可以使复杂问题简单化。而简单的程序，是使GE在市场上赢得胜利所需速度的先决条件。在颁发年终奖时，在工作中充分发挥速度、简洁和自信的员工就会得到实际的金钱报酬。韦尔奇通过奖金来表达对他们工作行为和工作风格的肯定。
韦尔奇认为真正的沟通是一种态度、一种环境。韦尔奇希望他的员工能够确实认识公司的目标。他不仅要求员工了解GE的目标，还要真诚信仰公司的目标。韦尔奇经常谈到赢得部属的“心和脑”，他认为要赢得部属的“心和脑”，就要正确处理情感的问题，在处理与人有关的事物时需要将心比心。
经过韦尔奇一番大刀阔斧的改革，到1984年，老GE已经脱胎换骨。1985年，GE完成了企业的重组，提出了适应市场环境变化的企业文化和新的价值竞争观念。
（1）市场领导：数一数二的原则。
（2）远高于一般水平的投资实际报酬率：韦尔奇不愿意制定不具弹性的数据目标，他在20世纪80年代中期首次打破这个原则，要求股东权益的报酬率必须达到18%～19%。
（3）明显竞争优势：避免激烈竞争的最佳方式就是提供无人可及的价值。
（4）GE特定优势的杠杆作用：GE需要大量的资本投资、维系力量和管理专业知识。GE在大规模、复杂的事业领域已有深厚的基础，比如喷气发动机、高风险贷款等，而在中小型企业占优势的快速变化的产业中发展，对GE反而不利。
智慧点拨
韦尔奇是GE企业文化的重新塑造者，新的文化造就了新的GE，也成就了韦尔奇。从韦尔奇对通用文化的变革主导上，可以看出企业文化建设与时俱进的重要性。企业文化的建设如果能够做到应需而变，则能适应商业环境的变化，并促使企业在新的商业环境中获得成功。
如果一成不变，不断变化的商业环境将会使过时的企业文化变得毫无价值。作为新创企业的掌舵人，经营者要怀有企业文化主动变革之心，不要让过时的文化来束缚企业的发展。
现在，国内的许多企业很重视文化建设，有的企业专门聘请了咨询公司给自己设计企业文化。有的老总认为：我有企业文化了，还不错，和先进企业的企业文化很接近，可以高枕无忧了。这种认识是错误的，根源在于他们认为企业文化建设是一劳永逸的事，没有认识到企业文化是发展变化的。
所谓企业文化是发展和变化的，就是指随着生产力及企业自身的发展，企业的企业文化也必然会发展和变化。从现实状况来看，在全世界的所有企业中，没有任何一个企业的企业文化是永恒不变的，企业文化也要与时俱进。
如果企业文化是永恒不变的范畴，那么企业文化就会对企业的发展不仅没有积极性，反而还会成为企业发展的桎梏。例如，一个企业的企业文化是一百年以前形成的，形成之后就不变了，这显然是不行的，因为100年前是什么时代？而现在又是什么时代？时代的剧变决定了企业文化不可能是不变的，所以不能把企业文化看成为永恒不变的东西。正因为如此，我们应该随着企业的发展及企业文化的变化，不断地调整企业文化的内容。
行动指导
企业管理者要把新的观念注入企业文化，让新观念不断激励人心，为了达到这个目的，必须遵循以下指导原则。
1.确保你的企业文化确实反映了公司的长远目标
在许多组织中制定成文的使命和远景规划只是描述了几年后人们希望达到的状况，而不能反映他们长远的需要。
2.企业文化应该激励人心
如果员工对完成使命不感兴趣，认为公司价值观念毫无意义，公司远景规划毫无吸引力，公司的理念就无法发挥应有的作用。在花费时间和财力推行企业理念之前，应先调查了解员工的意见。
3.注重价值观和变革的关键驱动因素
平衡点在哪里？哪些行为和惯例发生变化会引起企业文化朝理想方向转变？如果把所有希望员工具备的行为和品质都列入企业理念，员工们就无法区别哪些行为或品质更重要。这样做很可能会失去重点。
4.确保企业文化的各要素能明白无误地转换成行为
员工应当能了解他们的所作所为是否符合企业使命和价值观，并能设想符合企业理念的种种行为实例。如果理念与他们的日常经验相差太大，他们无法加以应用，那么理念就没有多少实际作用。
