顶级现场：海信失败的并购经历
2005年9月，海信集团购买广东格林柯尔所持的科龙电器26.43%股份，由此海信成为科龙电器的第一大股东和实际控制人，并购企业的规模和并购金额双双创下了中国家电并购史新高。
海信这次并购的战略性，体现在黑电（黑色家电，如彩电）巨头海信将借并购白电（白色家电，如冰箱）巨头科龙占据黑白电双强的竞争地位。
海信集团发展一帆风顺，产能强大，为什么要收购科龙呢？
除了想占据黑白电双强的竞争地位外，海信还有快速提升营业规模的考虑。2004年海信的营业收入是270亿元，排名家电企业第三。2005年4月，掌门人周厚健透露了海信集团的发展计划：“我们希望做百年海信，2010年实现销售收入1000亿元，成为世界知名品牌。”在并购科龙前，海信已收购有100万台冰箱产能的南京伯乐和浙江先科空调（增加300万台产能）。
科龙旗下科龙、容声、康拜恩三大品牌冰箱总销量位居全国第一，第11次夺得全国销量冠军。空调方面也仅次于格力、美的、海尔三大品牌。收购科龙前，海信的冰箱完全不成气候，不仅销售额低，利润更低，2004年海信冰箱的毛利为7.73%，而同期科龙冰箱的毛利率是29.17%。收购科龙后，海信将一改以往缺乏拳头产品的缺陷，冰箱业务将形成较大的领跑优势，而空调业务冲击老大也是完全有可能的。
但自2005年9月海信集团从顾雏军手上接管科龙后，在新老板手中公司高管震荡不断。海信并购科龙最终以失败告终。
失败的原因在于海信和科龙存在巨大的文化差异。科龙和海信都是巨无霸型家电企业，双方的企业文化已经根深蒂固，不幸的是两种文化截然不同，相互冲突。海信的队伍接管科龙，双方内部的企业文化到底谁融合谁是个大问题。科龙原高管认为他们从激烈竞争的市场中拼杀出来，代表了广东企业经营管理的先进水平，而广东企业的管理水平放在全国都是领先水平，作为受政府扶持的国企海信应该向科龙学习；海信空降兵却以“救世主”的面貌出现，并不认可科龙原高管的经营管理水平。为此，双方明争暗斗不断，最后的结果是双输。
智慧点拨
企业文化是一种物质和精神因素的综合体，企业文化不仅影响着企业整体与员工个体行为的方向，而且影响着他们的行为方式，所以会影响是因为有一种价值理念的存在。只有当企业文化渗透到员工内心，员工才能真正明白企业追求的价值标准，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，企业文化的执行才是有效的执行。
而当两个企业需要重组时，文化的重组也必不可少。文化重组是指不同企业文化之间的磨合以及企业价值观念、经营哲学、经营目标、工作作风和道德风尚等方面的一致性。整合的内容包括对价值观念的整合，制度文化的整合和物质文化的整合。
海信并购科龙惨败的经历给广大的经营者上了至关重要的一课：光有资本的重组是远远不够的，两家企业的联合从根本上说是要优势互补，共同提高。没有文化的融合重组，优势无法发挥，失败就成了必然出现的结果。
文化重组成功与否，直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力、向心力，能否实现快速融合形成竞争优势。美国保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中指出：21世纪企业之间的竞争，最根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就会拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
所以说，文化重组是企业重组最紧迫也是最关键的问题之一。
行动指导
关于企业文化重组过程，我们强调以下几点。
一是企业应制定全体员工认同的统一的经营战略和目标。
二是企业各部门各环节之间应相互协调，成为致力于一个共同目标的有机整体。
三是企业的高层领导必须率先垂范，成为全体员工的表率。
四是使每一个员工都充分认识到自己的行为和作风代表整个企业，每一份工作都是在为客户服务、为企业创造价值。
成熟的企业一定是基于自身文化之上的企业，如海信、海尔、科龙。多年的咨询实践和对经济、管理、文化的深入研究表明，文化是一种能力，是一种竞争力，资本并购不仅要看双方优势互补，还得注意双方企业文化是否存在巨大冲突。
