有一次，我在与一家公司的总裁讨论有关该公司一批高级主管培训课程的设计方向问题。他说他们公司在全世界范围内，评价一位主管人员是否合格、能否升职时都会执行一项极其重要的评判标准。公司认为，看一位主管人员是否合格，最能体现出来的是，当他不在场（如暂时离开工作岗位一天、几天或一段时间）的时候，看看下属的工作状况是否和他在场的时候一样良好。
我们姑且称为“离场测试”。
“测试”的结果，如果他的下属非得要他在场管着才能把事情做好，而当他不在场时他们就做不好，表明该主管还不是一个称职的主管。
他们认为一个合格的主管应该具备的条件是：让每名下属都明确知道自己应该做什么，怎样做好，好的标准是什么，遇到问题时如何自己或彼此协调解决。作为主管，在平时工作中就应该按照这些标准系统严格地训练自己的下属，直到他们每个人都能熟练掌握，并且即使你不在场时或没有你时，他们也能做得一样好为止。
公司并不认为这样的话你将成为一个可有可无的人。恰恰相反，公司认为既然你游刃有余，那么，你完全可以腾出更大的精力去做一些创造性的工作，或者公司可交付更重的担子给你，或者可以考虑给你升职了。
一家公司如果真的长期层层执行“离场测试”的评判标准，我们完全可以想象得出这家公司无穷的创造力和发展潜力。难怪这家国际机构在世界范围内竟然有三家子公司都能被列入“世界500强公司”，而且直至今天，其成长业绩表明，公司依然充满活力。
另一个典型的案例来自国内一家大型国有集团公司。作为该公司大规模改革与整治计划的一部分，盛世影响力教育训练集团已成为其在员工咨询与教育训练业务中的长期合作伙伴。
一次，集团在海南召开了为期近20天的（期间包括在国内其他城市及国外考察）、包括集团各子公司总经理在内的重要中层干部会议。集团下属的一家三星级酒店的总经理和一家有数百名职工的工厂厂长均列席。在这20天里，那位厂长几乎天天电话不断，遥控指挥，忙得不亦乐乎；而那位酒店总经理却几乎没打什么电话“回家”，完全是一幅只需专注会议，而不受外界干扰的“悠闲”神态。
20天后，回到单位，酒店总经理发现自己的下属非常出色，似乎比他在的时候干得还要好，而且主管们似乎比以前更有自信心。而此时的工厂里却完全是另一幅景象：生产出现混乱，部门互相扯皮，内部管理一团糟，大堆大堆的事务及文件等待厂长回来处理。然而，绝对让你意想不到的是，那位厂长却曾私下对他的一同事说：“我正好要领导们看看，是不是这家工厂离开了我就是不行？”
呜呼！这类主管在国内并不鲜见，只是这样的思维观念如何在国门大开的今天，与世界经济巨头们较量？
果不其然！一年后，酒店经理被提升为集团副总裁，由他继续兼管的酒店也正好被升为四星级；而那家工厂经营却陷入了困境，不得不接受资产重组，那位厂长去向不定。
如果希望自己成为一名合格的主管，不妨按照离场测试要求，开始有计划、系统地改造自己以及自己的团队，进行“离场”训练，并适时地做一次自我离场测试，检查一下实施成果。
如果你想层出不穷地培养更多的合格下属主管，那么我要给你的建议是，从现在开始就按离场测试的标准要求他们，训练他们，检验他们，以及评价他们。一段时间后，我们一定会发现自己以及下属都比我们原来意想的要出色得多。
