用人高手常要自我反省
有一位老总在谈到使用人才的时候，得意洋洋地摇着脑袋、掰着手指说：公司有多少位高级工程师，多少位硕士，多少位博士，多少位博士后。好像这些人已经得到了充分的使用，而自己堪称是善用人才的高手一样。
这位老总显然犯了一个错误：招聘了多少人才，并不等于这些人才都得到了充分的运用，要做到用人用到实处，一定要通过下列三个问题的回答才能清楚。
一问：是否能够做到用人之所长？金无足赤，人无完人。一个单位所用的人，若没有短处，其结果最多是一个平平凡凡的组织。所谓“样样都是”，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越著，谁也不可能十全十美。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都是不及格的。世界上实在没有十全十美之人，问题是在哪些方面“突出”而已。作为“一把手”，如果仅能见人之短而不见人之长，因而刻意避其所短而非着眼于展其所长，那么他本身就是一个弱者，不可能会带领众多的人去实现既定的目标。
二问：是否能够对助手和部属进行恰当的授权？授权是“一把手”走向成功的分身术。今天，面对着经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是超群的“一把手”，也不能够独揽一切，他们的职能已不在于做事，而在于成事了。因此，他们必须向自己的助手和部属授权。授权必须以被授权者才能的大小和水平的高低为依据。一般只对直接下属授权，不搞超级授权，否则会造成中间领导的被动，增加管理层次、部门之间的矛盾。不可将不属于自己职责范围内的事授给自己的下属，否则可能会造成机构混乱、争权夺利等严重后果。凡涉及全局问题的，如决定组织的目标、方向和重大决策等，不可轻易授权。作为“一把手”，应该掌握这里的分寸。
三问：是否能够恰当而有效地交替使用“有为”和“无为”两种工作方法？“一把手”不可能事事有为，如此还要别人干什么？也不可能事事无为，如此还要自己干什么？有为和无为都是手段，达治才是目的。该有为的时候坚决有为，该无为的时候坚决无为。只有这样，工作效率才会大大提高。否则，不仅会使助手、部属作用的发挥受到限制，而且“一把手”本人或陷于事务圈子不能自拔，或饮食终日无所用心，也不会得到好的结果。
给能人以用武之地
有些老板总是抱怨公司里能人太少，他们恨不得使自己的部下全部变成能杀能闯的“猛将”。
不用说，这种想法是不切实际的，如果公司里的每一个人都是精华荟萃、技艺超群，老板的命令就会没有威力。其实每个人都有他的长处，哈佛认为，只要你能很好地掌握他们的特点，把他们放到最能发挥其作用的位置上，你的公司就会变成人尽其才、物尽其用、团结一致的公司。
在第二次世界大战中，由于战争的需要，临时招募了各行各业的人参军打仗。有这样一支小分队奉命驻守在一个小岛上，他们当中有大学教师、机械工程师、政府机构的办事员，也有泥瓦匠、小饭馆老板、裁缝铺的学徒，还有消防队员、小提琴手、汽车修理工等。他们一到岛上就都行动起来了，有的用捡来的木条、干草搭起了简陋的帐篷，有的用自制的工具支起了炉灶，有的忙着施展烹饪手艺，人人都演出自己的拿手戏，在各自擅长的方面尽情地发挥。一顿丰盛的晚餐过后，还举办一场热闹的晚会，大家有说有笑，有唱有跳。
几天过后，小岛遭到敌人的攻击。在枪林弹雨的战场上，大学教师和小饭馆老板便显得手足无措，失去了用武之地，而消防队员和汽车修理工则能够临阵不乱，熟练地使用手中的武器，对敌人进行了狠狠的打击。
从这个例子中我们可以看到：大学教师受过高等教育，掌握的知识较多，可以说是比较有才华的人了，可是一打起仗来，他却不如一个只念过几年书的消防队员。这就是所谓的：未在其位，能力就不能得一施展，“英雄无用武之地”即是如此。
美国哈佛大学的经营管理学者提醒经营者：公司就好比这个小分队，也是由各色各样的人组成的，他们都有自己的看家本领，身为老板，要能做到对部下的特点、能力甚至个人的性格了如指掌，做到适才适所，使其内在的潜力得到充分的发挥。唯有如此，你的公司才可能会高人一筹。
但是，这里很值得注意的一点是，对部下要深刻了解，明察秋毫，不能凭自己的认识来盲目做出安排。
汤姆是刚从财经学校毕业的大学生，他仪表堂堂，口才出众，而且交际能力很强。被老板一眼看中，聘任为公关部的副经理。然而在与顾客打交道的过程中，由于汤姆缺乏诚恳的态度和实干精神，又经常言过其实，故而给公司的形象造成了很不好的影响。几个月后，就与老板不辞而别。
由此可见，要真正做到“人得其位、位得其人”并不是一件容易的事情。在用人上，基本的原则是让员工诚实、肯干、能吃苦。即使把一个才华横溢的人放在一个很好的位置，但如果他敷衍了事，粗枝大叶，也不能结出累累硕果。
把人才用在合适的岗位上
领导者为了事业的发展，有必要求贤若渴，但是有了“贤”还要会用“贤”，能让他的能力最大限度地发挥出来，而不是把他安排在一个错误的位置上，埋没他的才干。
李嘉诚手下有两员大将——霍建宁和周年茂。针对两人的不同特点，李嘉诚对他们做了不同的安排。
霍建宁毕业于香港大学，随后留美深造。1979 年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长江集团会计主任。他利用时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证。
李嘉诚很赏识他的才学，也发现霍建宁是一个策划奇才，却不是一个冲锋陷阵的闯将。于是在1985年任命他为长江集团董事，两年后提升他为董事总经理，让他在幕后工作。
不会闯荡不等于没有才干，外界媒体称霍建宁是一个“全身充满赚钱细胞的人”。长江的每一次重大投资安排，股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择的。
为了发挥霍建宁的长处，李嘉诚较少派他出面做谈判之类的工作，而是给了他一付新的担子——为李嘉诚当“太傅”，肩负着培育李氏二子李泽矩、李泽楷的职责。
另一个人才周年茂是长江元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把他当作长江未来的专业人士培养，并把他和他父亲周千和一道送赴英国学习法律。
周年茂学成回港后，顺理成章地进入了长江集团。李嘉诚发现他做事干脆，口才很好，指定他为长实公司的代言人。
1983年，回港两年的周年茂被选为长江董事，1985年后与其父周千和一道荣升为董事副总经理。当时，周年茂才30岁。
周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能够把握好分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最放心的。周年茂升任副总经理，顶替移居在加拿大的盛颂声，负责长江的地产发展。
周年茂走马上任后，负责具体策划，落实了茶果岭丽港、蓝田汇景花园、鸭利洲、海信半岛等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。
李嘉诚善于识人，又能够把人才放在适当的位置上，这是他的高明之处，也是他管理好下属的一个良方。有许多领导者常感叹手下无人可用，其实在很多时候不是手下没人，而是没有把人放在正确的位置上。
“大才小用”是资源浪费
能职匹配，一方面要考虑是否胜任其职，另一方面要防止“功能过剩”，即避免“大才小用”。因为“大才小用”势必造成一个人能力的部分浪费；势必造成“高位”无才和“低位”人才堆积的情况；势必挫伤“大才小用”人员的积极性，使其“骑马找马”，另图高就，难安其心。
那么，如何避免功能过剩呢？
（1）任人标准不可贪求太高
任人标准假如超过实际需要定的太高，则必然使人望而止步，必然使人们对职业估价太高。这固然对一部分进取心、事业心较强的人是一种“带挑战性”的有趣工作，但是，如果就职后发现其“轻而易举”，毫无进取可能，必然导致另图他就。比如，很多企业招聘时列出了“本科毕业，英语六级以上……”等条件，实际上，不过是招个秘书。当然，我们并不反对严格用人标准，只是提醒领导者要考虑现有的客观条件和客观实际需要，否则必然会有违因事择人之初衷。
（2）任人标准不可过分武断，而应带有一定的“弹性”
过分武断会使人增加压迫感，尤其是一些对自己能力估价不足的性格内向者，更是望而却步。正确的做法是把任人标准据事之所需，分为必要条件和参考条件两种：一是必要条件，就是从事某种工作不可缺少的必备条件；二是参考条件，是有之更好、无之也可的条件。在备选人员较多的情况下，必要条件可高一些；反之，则可低一些。不过，也必须以“胜任工作”为原则。
（3）取消一切不必要的标准
添加不必要的条件和标准，在客观上缩小了备选人员范围，增加任人的难度，实为画蛇添足，多此一举。例如，要求一位市长精通农业耕作，要求一位经理熟悉文学创作，要求一位电工具有较强的口头表达能力，则无必要。尽管这些要求其实也不是坏事，可是如果真的列在条件上，恐怕能胜任者也就减少了。
有人说：“要想熟练地进行加法，同时必须精通乘法。”借此强调知识面放宽对胜任工作的重要性。不可否认，放宽知识面对于工作确有一定的积极影响，可是，进行加法未必一定要精通乘法，如果真的精通于乘法，那最好的办法是将其从“加法”岗位调至“乘法”岗位，否则会有“大材小用”之虞。
用人应考虑负面条件
能职匹配，除要考虑其与事之间所需相适应的条件以外，还应考虑其负面条件。所谓负面条件，就是指与某种职业特点不相适应的条件，比如，某项工作中若附带不少额外的琐碎细节，就不能挑选一名很有创意的人，如果这件工作还必须长时间接听一些抱怨性质的电话，就不能挑选一个脾气火暴的人。
工作负面条件的产生，往往是由其自身特点决定的。例如，市长工作稍有失误，就容易遭受市民的指责甚至谩骂；一个物资分配计划员，常遇到贿赂的考验等。也有的是由他所扮演的角色冲突造成的。当一个人同时处在几个互不相容的地位时，或当一个角色面对几个互不相容的期望时，就产生了角色冲突。而当一个人担任某项工作职务以后，他在社会上就扮演了至少两个以上的角色。比如，一个地质勘探队员，同时又是一个孩子的爸爸和一个妻子的丈夫，这三个角色之间的冲突就暴露了地质勘探工作的负面条件，即长年在外而不能顾及对孩子的教育和对妻子的关爱。
不管哪项工作，都有其负面条件，无一可免。对于行政领导工作，除了需要较强的组织能力、管理水平及联系人民群众的能力以外，也有其容易浮夸、易于腐败等负面特点；对于军事干部，既需要较强的指挥能力、果敢精神和刚勇之气，也有其伤亡可能性大、长年服役在外等负面特点；对于企业职工，既有技术要求高、业务能力强、责任感强以外，也有受束缚、听命于别人指挥等负面特点。所以，因事择人，假如把事情考虑得过分乐观，哪怕所择之人符合了事情的正面条件的要求，也有为负面条件所斥退的可能。
当然，工作本身就是调整用人的杠杆，对于一切不适应需要者，必然要求调整，但是，也还是以事先考虑周到、正面和负面条件皆有所虑为好。
重视个性鲜明的人才
有一次，日本本田公司在招聘优秀人才时，主持招聘工作的领导对两名应征者取舍不定，于是向老板本田宗一郎请示，本田随口便答：“录用那名不那么正常的人。”
本田宗一郎认为，正常的人发展有限，不正常的人发展反而不可限量，往往会有惊人之举。这种选人方法对本田公司发展成为世界超级企业起了相当大的作用。
没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品。
本田公司的研发机构“本田技研社”，专门招聘个性不同的怪才。本田的员工一般是两种：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，他们不计较工资待遇，而是想亲手研制发明新型本田车；一种是一些性格古怪的人才，他们或爱奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。
本田认为：对下属必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手画脚，让怪才们自己想办法。人只有逼急了，才能产生创造力。获汽车设计大奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。
人事管理中强调在适当的职位选用适当的人员，人员获得该职位的途径是首先必须具备任职资格，任职资格考核制度从而成为人事管理中的核心内容。然而，尽管很多职位的资格考核方法在企业的长期发展中已成为一种定势，但总还有个别慧眼独具的企业领导以一种更直观、更准确的方法进行人才选拔，而且往往能有奇效。
日本一家公司原是一个几人的小作坊，仅10年的时间就发展为一家拥有700余名员工的企业，产品打入国际市场，销售额比创业初期提高了100倍。该公司领导在选拔人才上有些独特的做法。
当今世界上没有事事都干得非常出色的全才。但是，在行事之前如能三思而后行，就可能把事情办好。反之，若事事都匆匆忙忙，那么就很容易产生差错。
作为担负人才选拔重任的领导者，要选拔到真正的人才，就要不仅能够正确对待那些赞同自己意见的人，而且还要能够接纳那些“怪才”；要注意下级的一举一动，从这些举动的“一斑”中窥出“全豹”，作为选才的凭据。
防止助手变对手
众所周知，再高明的管理者也离不开得力的助手。有了得力的助手，管理者就更能够游刃有余地驰骋商海，取得成功。但是，在严酷的市场竞争中，有时也会出现助手变成对手的可怕暗流，这种情况将使你的公司处于万分危险的境地。因此，身为管理者不可不慎。
仔细分析起来，助手变对手的原因，不外乎以下几种。
①助手贪财好利而临阵倒戈。
②助手觉得怀才不遇而弃“暗”投“明”。
③助手一心谋求“自我发展”，而另立门户。
④因管理者自身的弱点，使助手弃他而去。
那么，如何才能防止助手向对手的转变呢？一位哲人说得好：并非每一片乌云都能带来风暴，然而一切风暴事前却必定有乌云。在助手变成对手之前肯定也会有大量的征兆，精明的管理者们必定可从中发现不少蛛丝马迹，从而及时化解危机。
不过，要想彻底防止助手变成对手，管理者们应当防微杜渐，从点点滴滴的小事做起。
在选择自己的助手时，要仔细考察对方的品行如何，这一点很重要。不少管理者喜欢“量才录用”，这固然不错，但是，有才者未必一定就有德，选择德才兼备的助手才是上上之策。
王总是某投资公司的负责人，无论他出现在什么场合，身旁总带着一位其貌不扬、憨厚笃实的助手，接触多了，大家渐渐发现，王总的那位助手在公司并非精明能干之流，只是一个中等人才而已。于是，有人禁不住惊奇，问王总为什么不选一个才华横溢、能力超群的人做自己的助手。王总淡淡一笑：“人才固然好，但是他们多不安分，总是这山望着那山高，一有机会就可能要‘人往高处走’，到那时，他的才华越高，能力越强，对本公司的威胁也就越大。既然一流人才不好留，我们干脆就选用那些顾全大局、勤勉肯干的中等人才，这样有利于公司的稳定和发展。”虽然王总的话未必全有道理，但是也从另一个角度揭示了管理者在决定助手人选时应考虑的一面。
与助手结成亲密战友
管理者一旦选定自己的助手，就要像老师对学生一样倍加爱护、严加指导，并且用之不疑，大胆地让其行使自己的权力。千万不要认为对方只不过是自己的助手，事事都必须由自己支配，从而束缚了助手的手脚，使他的才华得不到充分的发挥。而适当地下放权力，助手们的工作会变得更加主动积极。
管理者最好还是多给自己的助手一些“感情投资”。古人云：士为知己者死。人们的生活需求是多方面的。根据马斯洛的原理，人们对物质利益的需求只是一种低层次的要求，人们往往在物质基本能满足自己的一般需求后就更希望实现精神上的自我需求。尤其在这个生活节奏越来越快的社会里，人们对情感的需求日趋强烈。而管理者们适时的关心、发自内心的欣赏和爱护、真诚的赞美与尊重，这些都会使管理者与助手形成一种亲密的战友关系。在这种情况下，助手才可能是永远忠心耿耿的助手。
总之，警惕助手变对手的最好方式莫过于让助手时刻觉得自己的利益和命运与公司休戚与共，这对于所有希望梦想成真的管理者来说，都是一门不可不掌握的艺术。
成功的管理者都离不开得力的助手。但正因为助手位置的举足轻重，又必须谨慎防止出现助手变对手的局面。其根本方法，首要的是选择德才兼备者；其次要严加指导、倍加爱护、放手使用；再次要多一些“感情投资”，建立一种休戚与共的关系。
不拘一格选人才
要做大公司，就要敢选有用的人，这就要求管理者用人要有胆量。要做到求才若渴，必定要视野开阔，广泛察人、选人、用人。证明一个管理者会用人的表现就是他用人不拘一格，千变万化，因人而用。反之，证明一个管理者不会用人的表现就是他用人拘于一格，没有变化，死气沉沉。
近代诗人龚自珍云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”
可是，如果管理者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？
事实上，拘于一格，不敢大胆选人、灵活选人的管理者比比皆是，他们的做法往往使得人才无法冒尖、无法尽其所能，间接地使公司失去生机，失去竞争力。造成这种后果的管理者实乃罪者！
要想避免失败，避免成为公司衰退的罪人，管理者必须放弃保守的观念，大胆选人、灵活选人、不拘一格地选人。
所谓选人以胆，就是对人才大胆使用，不拘一格。
①人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使之冲上云霄，战风斗雨。
②办事情完全在于任用人才，而任用人才全在于冲破原有的格局。
③用人的原则，应当从一个人壮年精力旺盛的时候就使用他。如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用。
④对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错。
⑤提升的快慢，不要仅凭一个依据。如果其才能可以任用，就要不限资历，可以越级提拔。
高明的管理者尤其要善于使用冒尖的人才。有人说“人才源于胆量”，是有一定道理的。假如大胆任用下属，可能就会成为人才；反之，就会减少一个人才的出现。
使用冒尖人才四法
世俗认为“出头椽子先烂”、“枪打出头鸟”、“人怕出名猪怕壮”，所以一般天才的下场都很不好，但是要成就大业就必须大胆使用天才。用人的成功在很大程度上取决于管理者是否树立了鼓励冒尖的良好风气。最先脱颖而出的冒尖人才究竟得到一个怎样的结局，这是造成人人争当先进的良性竞争局面的关键。具体可采用以下几种方法。
（1）及时选用，不可拖延
及时起用成绩突出的冒尖天才，尽快将其提拔到关键性的工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人的阴谋落空，自感没趣，只得偃旗息鼓，草草收兵。
（2）大胆选用，不可怯弱
有胆识的管理者就应该意识到，天才最需要得到管理者的有力支持。有正义感的管理者要及时对天才以最有力的鼓励和支持，选择一个适当的场合，向全体职工宣传天才的作用。
（3）鼓励选用，避免塌陷
对于少数躲在人群里散布流言蜚语的掐尖骨干，管理者只要发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃的批评教育，迫使他及时中止对先进人物的掐尖行为。
（4）奖励选用，避免混杂
在精神上和物质上给天才以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数天才的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。
身为管理者，要想成功，非这样不成！因此，“不拘一格”的关键是要公司管理者冲破陈旧观念的条框，融入现代公司“寓杂多于统一”的最高用人原则。
欲得千里马，先爱百里驹
人们都爱“千里马”，但有识之士却更爱“百里驹”。这并不是轻重倒置，而是因为“百里驹”确有许多可爱之处，略举几点如下。
（1）“百里驹”是“千里马”之源
世上“千里马”并非天生就有，它们都是从“百里驹”中“蹈”出来的。从生理上看，“千里马”的成长有一个过程，而“百里驹”正是“千里马”最初的雏形；从技能上看，“千里马”千里之能的发展也有一个过程，而“百里驹”的实践努力正是“千里马”的经验之源。人才也是如此，今日著名的学者、专家、教授等，最初也是从无名小卒中成长起来的。他们在学习和实践的过程中，凭借自己的刻苦和勤奋，积累了较常人更深刻的知识和更丰富的经验，因而能够做出超乎常人的贡献和建树。
（2）“百里驹”是事业发展的基本力量
社会进步需要全人类的共同努力，事业发展需要全体人员的团结奋斗，当然，“千里马”作出了重要贡献，可是大量的工作仍依靠“百里驹”去完成。“红花还需绿叶配”，而绿叶总比红花多，何况无花之绿叶或许有一定的观赏价值，而片叶全无的单枝孤花则有点滑稽了。同理，一些出类拔萃的贤能之士，离开人民群众的支持和努力，将一事无成，伟大的物理学家牛顿所说的“我是站在巨人的肩膀上前进的”正是此道理。高级技术人员若没有初级技术人员及全体职工的工作配合，也将无能为力。要“百里驹”日行千里，虽然望尘莫及，而让“千里马”转圈推磨，也将会是疲乏无力。
（3）近处“百里驹”可取，远处“千里马”难寻
“千里马”得之虽可庆幸，但寻之却很艰难。倘若放弃近处的“百里驹”不用，而待之以“千里马”效力，犹如等待远水以救近火。韩非子曾对此种现象做过十分形象的批评：粱肉虽好，但百日不食以待粱肉者必死；同理，尧、舜虽贤，但不能待古之大贤以治当世之政；王良善驭，但当今之骏马也不能等待古之王良驾驭；越人善游，但中原人落水更不能等待千里之外的越人来救。所以说，凡事应因人器使、量才而用。
（4）“百里驹”也能致千里
古人曰：“马效千里，不必骥骑；人期贤知，不必孔墨。”意思是说：欲至千里，不一定非得良马不行，“百里驹”也未尝不可。“百驹接力，千里可至”；“众驹良驭，泰山可举”。只要组织有方，从“驹”出力，何愁事不成、功不立、千里不至！
由此可见，“百里驹”确有许多可爱之处，也确有其力量所在，任何轻视、排斥“百里驹”的想法和做法都是错误的。当然，也不否认“千里马”的领先作用，但是，决不能用少数“千里马”来否定大多数“百里驹”。正确的做法应该是，“马作马用，驹作驹使，恰当安排，各得所宜”。
巧匠手中无烂木
什么是人才呢？一位著名企业家一语中的：“有用即是人才！”也许你文凭和职称都不算高，但只要你能为老板创造价值，就是人才。知易行难，虽然所有的企业都号称不拘一格用人才，但能够真正做到的企业却凤毛麟角。
有一家玩具厂聘请了一位不知管理是何物的14岁黄毛丫头当经理。在平常人眼中，经理应是业务及相关知识丰富、阅历广而深、能力强的成年人，聘请14岁的小女孩当经理，真是天大的玩笑，荒谬至极。
然而，这恰恰是这家玩具厂的独特之处。当然，该厂并非想制造轰动效应，此举正是深思熟虑后的知人善任。聘请一个女娃当经理，是想在产品设计方面，利用她作为一个孩子特有的审美情趣，制造出更好的玩具。后来的事实证明，该厂的此举是非常成功的。女娃经理上任后，该厂的玩具深受孩子们的喜爱，销量增加，效益提高。
善于用人者在乎的是这个人有没有自己最需要的那方面的长处，有没有真才实学。而对于性格上的一些缺点，比如狂妄、贪杯等，都是可以忽略不计的。
战国著名的四公子之一——孟尝君曾收留了食客三千，其中不乏鸡鸣狗盗之徒。当时有人不明白他为何要收留这么多“无赖之人”。可是在秦王准备杀害孟尝君的时候，正是这些“鸡鸣狗盗”的食客利用其特殊的本领帮助孟尝君逃之夭夭。
“天生我才必有用”，只要是人，总有他的用处。胡雪岩就说过“篾片有篾片的用处”，其道理就在于此。
方方面面都优秀的人才，谁不喜欢，谁不会用？真正有用人本事者，敢于用那些看似普普通通而实际上有特殊才能的人才，用那些优点突出缺点也不少的人才，用别人不敢用的人才。
胡雪岩挑选人才，不但格外看重人才的全面素质，还特别强调他们是否拥有某一方面的特殊能力。凭着这种与众不同的识别人才的眼光，胡雪岩总是能得到别人无法得到的特殊人才。
杭州城被清军收复后，一片兵荒马乱的景象，但有一个巡夜的老更夫仍然坚持做好自己的本职工作，天天晚上认真地打更巡夜。胡雪岩知道此事后，认为这个60多岁的老人如此敬业，肯定是看管仓库的人才，于是立即郑重派人请老人来为自己做事。
胡雪岩说：“篾片有篾片的用途。就好比竹篓子一样，没有竹篾片就撑不空架子，自己也要有个竹篾片帮着交际应酬。”他还说过：“一个人最大的本事，就是用人的本事。”他是有着高超的用人艺术的，他手下的许多人才在别人眼中都是“败家子”，但他们经过胡雪岩的起用、调教，一个个都是具有特殊作用的不可多得的人才。这正是胡雪岩识人有法、用人有方的体现。
