10/60：不可不察的能人定律
在竞争日益激烈的商品社会里，很难想象一个没有自己品牌的企业会有很强的竞争能力。品牌之于企业，如同鲜血之于生命一样重要。从某种意义上说，没有自己品牌的企业的生命力是极其脆弱的，极易在风雨飘摇的商海浪潮中夭折。
然而，品牌是由谁创造的？答案是：能人，能人员工就是企业培养出的一批训练有素、技术精湛的精兵强将，是企业的“顶梁柱”，是企业人力资源的“生命线”。一个公司如果没有留住并使用好能人员工，那它的人力资源管理就是失败的。
国际上有一条公认的企业管理定律，叫“二八定律”，它同样适用于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务，这20%的人就是企业的骨干力量。而我们这里所说的能人是骨干中的骨干，相对来说他们的能力更出众，对企业的贡献也更大。事实上，占员工总数10%的能人为企业创造了60%的业绩。也就是说，这些企业骨干中的骨干只占员工总数的10%，却创造了远高于其他骨干员工的业绩。企业领导者不能不重视这些。
那么，在现实的企业和组织中，这些能人具体都是些什么样的人？又是怎样来给他们定义的呢？
通常情况下，我们把能够为企业创造不凡业绩、促进并推动一个企业走向繁荣和发展壮大的人称为“能人”。在企业发展的某个阶段中，这些人起了至关重要的作用。如果换成另外一个人，则这个企业的发展可能要缓慢得多，甚至没有发展。正如倪光南之于联想，如果没有倪光南开发出的“汉卡”作为拳头产品来带动联想计算机的销售，或许就不会有联想品牌的树立及联想集团的崛起、发展和壮大，或者至少这个过程要向后推延、缓慢得多。
能人虽少，威力巨大
企业“能人”，是能够为企业广有建树的人，或者说是企业的“顶梁柱”、中坚力量。许多人的能力也许比这些能人更大，但没有成功，因为成功是受多种因素制约的。也许是没有给其提供发挥能力、施展才华的机会，因为一个企业在一个时期只需要一部分能人；可能由于一个很偶然的原因，企业选择了他们，而他们的能力也许并不是最出色的，但他们带领企业发展壮大了，并且由于有了锻炼的机会，他们现在的能力更强了，即使他们现在的能力仍不是最出色的，但由于他们获得了成功，便得到了企业和社会的认可。
或许有人会有疑问：为什么能够为企业创造60%业绩的能人只是少数？这就要涉及能人之所以成为能人的原因。
尼克松在《领袖们》一书中说道：能人是一个人的个人能力与时代、企业有机结合的产物。
中国有一句老话：“时势造英雄”。在一个大变革的时代，总会涌现出许多令人津津乐道的优秀人物。我们所说的能人，也往往诞生在这样的时代。在大变革的时代里，不确定的因素更多，也就更能显现一个人的能力和潜力。古今中外，这样的例子不胜枚举。可以说，这些人都是能人，他们的成就已为社会和企业所承认，甚至已成为一种经典、一种标杆、一种标榜。
需要强调的是，前面既是个常数，又是个变数：作为常数。必须时刻关注这10%的骨干力量，并不断地加以培养和激励；作为变数，必须使这10%的骨干力量具备造血机能，不断地补充新鲜血液，使这10%的机能不断地得以提升。并且，通过重点培养和激励这10%的骨干力量，来带动企业另外90%员工的积极性和创造性，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。据悉，一些著名的IT企业如IBM、HP、华为等已经成功采用了“10/60定律”来构建自己的精英团队，形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础。这不失为现代企业和组织决战市场的成功关键。
作为现代企业的领导和管理者，应当充分认识10/60法则，认识能人之于企业的巨大作用，不但要善于发现能人，更要善于使用他们，使之成为企业人力资源的宝贵财富，促进企业不断发展壮大。
能人的“英雄本色”
随着企业竞争逐步向人才竞争的转化，能力超凡、才干出众的能人成为职场新宠，为各企业所青睐。那么，什么样的人才是能人？能人又具有哪些基本特征呢？
在现代企业的新型人才观念中，能够被称之为能人的人都具有高超的个人能力，能够创造优秀的业绩。能人不能以学历和职称来界定，真正的能人能够经得起市场的检验，能够给企业创造最佳的投入产出比。
一般来讲，能人大都具有以下基本特征。
（1）能人大多才干不俗，超越于职场众人之上
他们或身怀绝技，或多谋善断，或长于管理，或富有创意……“知识就是生产力”，能人本身所具有的超强能量和巨大潜能一旦发挥出来，给企业带来的业绩和所起的作用将是巨大的。
（2）能人大多“火眼金睛”，明察秋毫
因其眼光敏锐、思维超前，他们或能见微知著，“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，适时把握市场先机，创造不凡效益；或在自己的专业领域眼光独到，举一反三，建树多多；或在企业生存的错综复杂的关系网中，“眼观六路、耳听八方”，为企业上下调和，开辟新路。
（3）能人因本身才能出众，大多能很好地克服工作上的困难
在日常工作中，能人似乎更崇尚行动，因而更能适应工作节奏日益加快的现代职场，配合企业的进程加快自己的脚步。
（4）能人的字典始终闪耀着两个重要的词汇：目标和成功
强烈的成功欲促使能人为自己树立起远大的目标，并为之不懈奋斗。在实现个人目标的同时，他们也为企业创造了可观的业绩，可以说是企业天生的绝佳伴侣。
（5）能人大多热爱本职工作，是“工作狂”
能人天生的杰出能力和“铁腕作风”令他们永远是“工作第一，生活第二”。这种生存态度无疑是他们决战职场的不二法宝。
不能因为有风险而不使用能人
能人能够为企业创造出良好的效益，能够在企业中发挥巨大的作用，已是众所周知。依照此理，能人当是职场悍将，备受各企业青睐才是。但有时事实并非如此，究其缘由，概因使用能人有风险。
有诗云：“天生一个仙人洞，无限风光在险峰。”最美的风景往往存在于最艰险而难以到达的“险峰”。玫瑰美丽芬芳，但却有扎人的尖刺；罂粟花艳冠群芳，但却是致命的，因其蕴含剧毒。能人的才干高人一等，因而使用他们必然也存在许多风险。
作为企业管理者，在使用能人时应该更新自己的观念，做到量才使用，人尽其才，才尽其用。具体说来，应做到以下几点。
（1）不能因为能人容易“跳槽”而不用他们
能人因能力出众，实为职场精锐，因此最易“琵琶别抱”。为保险起见，一些企业领导者宁肯用那些能力一般但更为稳定的员工，而对于易“另择高枝”的能人心生顾虑。
2003 年 3 月，北大方正高层变动，周险峰率一干技术骨干“集体请辞”事件，人们或许还记忆犹新。周险峰这位能人甫从方正出去，即为海信揖门请入，便是很好的佐证。
谈及离职的原因，周“能人”说：“我感谢和尊重方正。但作为一个职业经理人，需要对自己的发展有一个独立的判断，我个人更愿意做一些具体的运营工作。这就是我离开方正的原因，完全是个人的选择。”
周险峰这篇言辞铿锵的“独立宣言”可能令业界一干能人心生共鸣，但也可能令他们的东家——各大企业心生恐惧：一不小心，自己的手下干将就可能展翅飞走，另谋高就去也！
（2）不能因为能人也会失败而不用他们
能人并非百变金刚，用他们做事，有成功，但也可能失败。
1999 年 5 月，几乎创造了中国惠普神话的李汉生，从惠普中国公司副总裁的位置空降方正，从典型外企来到典型国企，走马上任方正集团副总裁、方正电子总裁，被业内誉为“中国IT第一空降兵”。
然而，这次李汉生并没有像人们所期待的那样，替方正打造起方正数码这样的上市公司，让方正在自己手里过“管理关”。相反，方正在李汉生的职业经历中形似麦城，企业神话这次没有在李汉生手中重塑。2002 年 8 月，李汉生从方正数码公司总裁的位置上离开。短短三年时间，“第一空降兵”的结果虽然不能说是折款沉沙，但也无法算是再创辉煌。
李汉生的偶一失手也许能让各企业高层明白一个道理：能人即使如李汉生般长于管理、能征善战，也有失败的时候。
（3）不能因为能人容易“喧宾夺主”而不用他们
能人因才干不凡、建树颇多，可能会令其东家有“功高镇主”之感。
举一个大家耳熟能详的例子：
赵匡胤在大宋建立、群臣朝拜的时候，依情依理都应该奖励功臣，使其部属封官拜爵才是。但这位本领高强但生性多疑的皇帝却没有这样做，反而给了开国良臣、功勋卓著的战将温柔一刀：杯酒释兵权。削去臣下的权力，目的何在？惟怕这些手下能人功高盖主，威胁他的江山社稷！
将之放诸现代企业，如果领导能人的企业管理者也属赵匡胤之流，见不得手下能人建树多多，唯恐他们超过自己，危及自己的地位，因而不愿冒这种风险，就可能要“枪打出头鸟”。
（4）不能因为能人破坏力大而不用他们
周险峰在离职的同时还带走了一大批方正数码的技术骨干。这对方正这样的企业大鳄来说可能影响不大，但此事如果发生在规模、实力稍小的企业中，则无异于釜底抽薪，其打击可能是致命的。
能人一般在企业中占据重要位置，他们离开的同时还可能带走企业的部分商业秘密，一旦泄露，对企业的打击会很大。而且，能人一旦为企业的竞争对手所用，无疑会使对手实力大增，影响本企业的发展。
面对使用能人的诸多风险，许多企业管理者也许会顾虑重重、止步不前，甚至对他们敬而远之。但是，任何事物都具有两面性，面对能人，企业管理者应该更新观念，用全面的、发展的眼光来看待他们，敢于任用他们，在全面发挥其所长的同时，采取有效措施抑制他们的短处，将任用风险降至最低。
正如不能“因噎废食”一样，企业管理者也绝不能因为使用能人有风险而将之一概拒之门外。
放开手脚用能人
古人云：“贤主劳于求贤，而逸于治事”。企业家要把70%的精力放在考虑企业的未来发展上，而企业未来战略的规划主要靠相应的人力资源作支撑。所以，贤明的企业家应该倾注更多的时间与精力在贤能之才的寻找与合作上。
刘邦与项羽争天下，最终刘邦胜，并非刘邦文才武功盖世，关键在于他能统御具有不同才干的人才。正如他自己说的：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必克，吾不如韩信。三人者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”
刘备同样如此，有了诸葛亮、张飞、关羽、赵子龙等一帮贤才辅佐，方能得一方天下。
美国钢铁大王卡内基也是一位会用能人的专家，他的墓碑上刻着：“一个知道选用比自己更强的人来为他工作的人安息于此。”
经常能看到这样的场景：老板经常下车间，甚至还在深夜里跟技术人员一起解决问题。不是说老板不应该这样做，而是老板不应该让这种行为成为一种习惯。如果这些事情都需要老板亲自过问，那么聘请的其他高层是做什么的？聘请的行业专家又是做什么的呢？
从这里可以看到，随着企业的发展，企业家要从行业里钻出来，要站在更高的角度管理企业。企业家要抓的是战略，是人力资源，是品牌、资金、信息，而具体的事务可以分给那些在这些方面比企业家出色的人才去做，这样企业才有可能做强做大。
企业的发展离不开人才
在市场经济的大潮中，企业的发展往往与一些高素质的人才甚至是一位高素质的人才密切相关。正因为人才具有十分重要的意义，所以才会出现大企业为争夺人才、培养人才不惜花费大量时间和金钱的现象。
19 世纪初，福特公司发生了一个有趣的故事。当时，福特公司的一台电机发生故障，整个公司这方面的行家都被难住了，没有人知道毛病出在哪儿。这些行家们又对这台电机进行多次研究，仍然是一无所获，最后他们不得不请来了德国著名的科学家——斯坦门茨。
斯坦门茨在那台电机旁不断地观察，不断地计算。最后，他在马达上画了一条线，然后对福特公司的人说：“请打开电机，沿线将里面的线圈减少16匝。”
人们照做了，电机果然重新开始运转了。
结果斯坦门茨要价1万美元，经理不禁愕然，让他填材料费用单。只见斯坦门茨挥笔写道：“画一条线，1美元；知道在什么地方画线，9999美元。”
画一条线看似简单、容易，但却体现着人才的重要性。
可惜，在某些领导人眼里，人才说起来重要但用起来次要。因为一般而言，人才的思想性强，才能突出，有一定水平，领导们就怕不好领导人才，往往对其敬而远之。
其实这些做法都是不可取的。首先，人才是企业取胜的重要保障，如果没有人才，何来你的事业？何况，对领导者来说，你有职责、有义务使用人才、提拔人才，这样你的下属才会感到在你的领导下有前途，他们也才愿意为你而加倍努力。
两种人才缺一不可
一个企业是由两部分组成的，一部分是它的领导层，另一部分是它的实业层。前者需要的是管理人才，后者需要的是专家型技术人才。前者是企业的外壳，后者是企业的核心。两者缺一不可。作为领导，对这两种类型的人才都要注意培养。
其一，专家型人才不可少。专家型人才最大的资本就是精通业务。其高深的专业知识和技能，具有很强的排他性，不但不容易为其他人所代替，而且对于领导来说，他还是不可或缺的。
其二，用好管理人才。领导需要管理型人才，不仅仅在于他们能够使梦想变成可以把握的东西，还在于这些人是整个组织的关节点，控制了他们，就可以以点带面，牵一发而动全局，掌握整个组织的行动。这正如******曾经说过的一句话：决策确定了以后，关键就是选择干部。为什么选择干部这么重要？原因很简单：他们是组织的骨干，是管理者，是领导与群众的连接点，是动员群众力量的发动机。抓住他们，就等于抓住了问题的关键和矛盾的主要方面，从而使领导能够有更多的时间和精力去思考新的问题。而事实上，从管理学的角度看，领导也不可能实现对所有下属的直接控制，他必须通过划分管理层次和管理幅度来进行分级管理，通过直接控制少数人去间接控制大多数人，这部分少数就是我们所说的管理型人才。
一个单位，不仅仅需要管理人，还需要管理财、物。这是组织保持正常运行的基本物质保障，正所谓：“兵马未动，粮草先行”。管理财、物是一个细致的工作，只有那些心细如发，有条有理的人才能做。所以，即使是在领导主管财政的情况下，他也需要管理型的下属为其处理更为具体的事务。经济基础决定上层建筑，没有财权就很难开展工作，所以，一般单位的一把手总是很喜欢抓财政工作，而对于由谁来具体管理，则更是备加重视，非信得过的人莫属。
人才是制胜之本
美国能长期富甲天下，除了它优越的自然条件外，主要是因它的科学技术在世界居领先地位，而这又有赖于其拥有大批一流人才。美国除了自己培养人才外，还善于容纳、引进天下能人为己所用。其吸引能人之法有二：一是给予高薪，二是为之提供良好的研究条件。
美国是最舍得在科研上花钱的国家。据统计，它的科研经费要多于主要西方发达国家之总和，并在逐年增加。
为了引进国外能人，美国还两次修改了移民法，对于有成就的科学家，不考虑国籍、资历和年龄，一律允许优先进入美国。因此，各国能人多乐于奔集美国。
瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，其性能可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这一项重大发明引起全世界的注目。
美国的一个大企业闻讯后马上派人找到那位研究生，以优厚的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士的一些公司也千方百计地要留住他。于是希望得到人才的各方展开了人才争夺战，你给他加薪，我也再加薪，弄得不可开交。
最后，精明大胆的美国人说：“现在我们不加了，等你们加定了，我们乘以5”。就这样，这位研究生连人带笔一起被弄到了美国。
目前，在美国教育系统和科技系统，尤其是高科技领域，外国科学家和工程师占的比例相当大。
美国国家科学基金会1985年的调查结果表明，美国50%以上的高技术部门的公司大量聘用外籍科技人才，占这些公司科技人员总数的90%。
在美国著名的“硅谷”工作的科技人员有33%以上是外国人。在美国从事高科技工作的工程学博士研究生中，外国人占66%。美国33%的名牌大学的系主任是华裔学者。
据统计，1952年至1975年，美国由于大量引进能人，节省培养人才经费150亿美元至200亿美元。更重要的是，这些能人对美国经济的发展起了重要作用。在20世纪30年代，仅欧洲各国到美国定居的科学家作出的贡献，相当于为美国增产300亿美元。
正因为能集中天下人才为之从事科学研究，美国的科技才能走在世界的最前列。第二次世界大战后，美国引进科技人才最多，因而取得的科技成果也最多，占世界科技成果总数的60%～80%，获得颁发的诺贝尔奖金总数的一半。
科技高度发展促进了经济的繁荣，美国于是成为世界上最富裕的国家。
实施真正的英才统治
大凡世界上成功的知名公司，它的指挥系统必然不乏善于管理的领导人才。随着高科技时代的到来，随着世界经济一体化趋势的加快，国与国、公司与公司之间的竞争，归根到底是人才的竞争，即公司由什么样的人、什么水平的人来指挥和统治。
仔细观察成功的公司创始人的特征会发现，他们有许多相同点：都不遵守旧的管理制度和现状；公司员工年轻化，几乎都不超过30岁；在短短的几年内就成了百万富翁；他们千方百计吸聚有天赋的顶尖人才。网络设备制造商恩科公司副总裁巴·贝克说：“我们寻找的不是填满工作岗位的人，而是能够促进公司前进的人。”
通用电器公司董事长杰克·韦尔奇对人才的要求是：必须每天证明自己。他追求的也是一贯实行的人才管理原则，就是必须保证公司“真正的英才统治”。为做到这一点，通用电气公司不在意个人从哪里来、什么学校毕业、有什么学历、是谁推荐的或出生于哪个国家，它看重的是个人的能力。
所谓“每天证明自己”，就是让人才不可能一劳永逸、一次定终身。韦尔奇说：“年轻人在我们公司有很大的机会，你不必等着论资排辈，我们有30多岁的首席执行官。”一个人如果真是一个英才，在这样的公司，尽管竞争十分激烈和残酷，但如果能够有“每天证明自己”的能力，显示自己的才干，就绝不会陷入论资排辈的泥淖而欲进不能。在这样的管理体制下，结果必然是英才统治。
培养“鲇鱼”式人物
日本民间文学中有这样一则故事：早期渔民为了捕捞到大量的沙丁鱼，常历尽艰辛到远海，且每次远行都能让渔民们满载而归。但是，回到港口后大量的沙丁鱼却死掉了，死鱼的价格远远赶不上活鱼的价钱，这样一来，远行的巨大收益就蒙受了很大的损失。因此，沙丁鱼在长期运输中的存活问题长期困扰着渔民们。后来有人想了一个点子：在装沙丁鱼的船舱里放进几条鲇鱼，由于鲇鱼生性好动，生存能力强，它们在鱼舱里不停地游撞，迫使沙丁鱼也纷纷不停地游动而四处躲避鲇鱼。结果，在不断的逃避运动中沙丁鱼延长了寿命。就这样，活鱼回港的大难题解决了。
受此启发，一些公司专门从社会上招聘几位“鲇鱼式”的人物，希望通过他们的加入能够改变组织内惯有的惰性，为组织发展增添动力。结果不出所料，这些新人物的加盟，真的使组织内部形成了竞争向上的气氛，使原来相当平静、沉闷的组织充满了生机和活力。后来管理上的这种做法，即有意识地在组织内部使用几个“鲇鱼式”人物，利用其干劲创造竞争气氛，以增加群体活力和组织发展的动力，被称为人事管理中的“鲇鱼”效应。
经管理心理学研究者调查分析发现，从行为表现上看，“鲇鱼式”人物多是具有创造性的个体，他们的行为常会具有以下特点。
①冲动性：他们常常表现出精力旺盛、才华横益的状态，且具有高度的工作欲望。不过有时这种欲望过强了，所以也会表现出控制不住自己的不安与焦躁。
②冒险性：这种好奇的愿望与对新经验的欲望、对成就的欲望追求有关联。这种欲望常促使他们向未来、未知的世界挑战，并且培养自己发现问题与解决问题的能力，即创造力。
③独立性：他们倾向于采取与众不同的观点与行动，在行动中不喜欢他人的过多干涉与关心，并按照独立的思路去解决问题，有时会把领导或他人的好心帮助看作是不必要的关心，是对自己能力的不信任。
④灵活性：他们具有容易适应环境变化的能力，具有容易接受新事物、新观点的倾向。其性格开朗，心态开放，爱好广泛，能接受各种价值观念，善于从失败和错误中学习。
⑤持久性：这是一种精神上的耐久力，他们精力旺盛，富有生命力，在需要长期努力的科学技术研究或艺术创作中具有坚强的意志力，且与冲动性不矛盾。
⑥自控性：主要指控制自己感情的能力。与这种能力相一致的是他们承认自我并容纳自我，热情而不失幽默感。
⑦自发性：这是一种按自己意志积极行动的倾向。他们具有这种自主性，所以思想活跃、行动积极，努力实现自己的创造活动。
领导需要更多的“鲇鱼式”人物，因此，作为人事管理者来说，要了解这类人物的特点，在组织中甄别并重视用好这类人物，从而达到人适其职、职得其人、人尽其才、才尽其用的理想境界。
寻求既懂技术又善经营的精明之士
古时郑国京城郊区有个人去学习做斗笠，三年学成之后恰遇大旱，斗笠没有了用场，他便放弃做斗笠而去学习做提水的桔槔。三年手艺学成后却又出现了大雨，桔槔没有用途，便重操旧业做斗笠。不久，盗贼蜂起，百姓都改穿军服而很少用斗笠，他又要学着做军事用品，但是他已经老了，终于一事无成。这个故事说明，领导者要有预见性，而要掌握这一点就必须有既懂技术又善管理的精明人士。
现代企业管理的趋势越来越倾向于专业化和规模化，技术和经营这两种素质已变得越来越重要了，不少企业面对这一挑战已开始陆续招收高素质的技术人才和经营人才。例如在公司组织和管理方面，微软始终遵循着这样一项策略，即坚持挑选那些懂专业技术又懂经营之道的精明人士担任领导职务。可以把这项策略归结为四个原则。
①聘请一位对技术和经营管理都有极深造诣的总裁。
②围绕产品市场，超越经营职能，灵活地组织和管理。
③尽可能任用最具头脑的经理人员——既懂技术又善经营。
④聘用对专业技术和经营管理都有较深了解的一流职员。
从理论上来说，这些原则并非微软独家所创，但从实践上看，它们对整个计算机行业有着深远的影响。很少有公司能够拥有像比尔·盖茨那样既精通专业技术又知道如何把它们转化为数十亿美元资产的总裁。事实上，许多公司在采用与微软类似的管理方法，即围绕产品市场超越经营职能进行组织和管理。但是，他们往往不能同时维持一个强大的产品市场和一系列领先的核心技术。作为一个处于迅速发展的主导行业中的公司，微软在加强组织管理以适应不断变化的市场方面做得颇为出色，有时甚至可以领导市场潮流，它逐步建立起来的技术力量已经能够满足巨大且日益增加的产品系列的需要。
能力和忠诚：一个两难问题
一个成功的企业，往往都是要有几个精英的。面对一个个资本家的神话，领导者们更是不遗余力地招来最好的工程师、会计师、销售经理。可往往是好景不长，不是他们纷纷跳槽，就是他们各自为业，独树旗帜。
一个成功的企业往往也都是要有几个忠实者的，可太多的实践已证明，忠实的人可以帮助你守住钱袋，却没办法帮你将钱袋迅速装满。从公司经营的角度来看，只有忠诚是不够的，只有能胜任工作的人才能为公司带来利润，才能使公司得以发展。关键的问题是如何把各种类型的人都很好地组合在一起，并使之发挥最大效力，这也是当老板的一项重要工作。
领导者的用人之道，最佳的选择当然是找那些既忠实又有能力的人。可事实上，这种人少之甚少，难以寻觅。
在一些中小企业常常可以看到这种现象：重要的职位都由老板的亲戚把持着，而这些所谓忠诚的亲戚，常常是没能力、根本干不了工作的人。这种现象的影响是很大的，它不仅会延误工作，还会打消其他员工的积极性。
可问题常常存在于缺乏客观的衡量标准来判断人员的忠诚与能力。忠诚与能力本身都是抽象的东西，老板常常凭借个人的直觉加以判断，其结果往往与实际相差甚远。
较为理想的办法是：用相应的条件约束员工，使之形式上是有能力或是忠诚的。换言之，在这种约束条件下，员工在任何人看来都会是忠诚的或有能力的。
突出能力的岗位，领导者也必须采用一定措施来加以限制，不然这种能力任其发挥，倒霉的只有领导。
对于能力与忠诚的取舍，是每一个人力资源经理在用人时必须考虑清楚的问题，不要妄想你既能求得能力又能求得忠诚，必须在二者中做出选择。
忠诚比能力更重要
没有哪个企业的管理者会聘用一个对自己企业不忠诚的人。“我们需要忠诚的员工。”这是管理者共同的心声，因为管理者知道，员工的不忠诚会给企业带来什么。只要自下而上地做到了忠诚，就可以壮大一个企业，相反的，就可能毁了一个企业。拥有一个有能力而不忠诚的人，对管理者来说是非常危险的一件事情。
深圳有家电子企业很重视员工的技能培训，几年下来拥有一批得力的技工、生产骨干，很能解决问题，一时间订单不断，利润大增。老板欣喜若狂，对这批骨干宠爱有加，频频加薪宴请，嘘寒问暖，劳资双方“如胶似漆”，宛如蜜月情侣。老板颇为得意：一手抓金钱，一手抓酒瓶，还怕你们不卖命？
谁知好景不长，那个技工头目本是老实人，但几年下来满脑子只有钞票和美酒，本分的他逐渐变得自私贪婪，眼珠子整天贼溜溜地转。和老板酒酣耳熟之际竟萌生了歪念：“我有一批骨干，老板没我不行，何不敲他一杠？”开始时惜意暗示，果然得手，继而便公开讲数，得寸进尺，私欲一发不可收拾。稍不遂意便带头怠工，再以集体跳槽相威胁，最后竟然在外商验货之际做了手脚，使企业损失惨重，老板怒不可遏，把这批技工全部炒掉，可企业也元气大伤。遭此一创，老板心中阴影难消，再招技工竟颇为踌躇。而那批被炒的人今后要改邪归正，做个有技术有品德的好员工，恐怕也不易了。
蔡元培先生曾经说过：“人之所以为人者，在德与才，且以德为先，德之不存，才从何而来？”其实，在忠诚的人心里永远写着“以德为先”的标准。
如果一个人没有“德”，没有对国家、对社会和对他人的爱、诚、信，就很难被他人所认同。这里的“德”是包含了“忠诚”这一要素的。相反的，如果他对自己从事的事业是忠诚的，对领导布置的任务是守信守诺的，对同事是以诚相待、相互协作的，企业就应该为他搭建展现价值的平台。而与此同时，忠诚的人凭着坚强的意志，孜孜不倦的事业追求，也定会取得事业上的丰收。
越来越激烈的市场竞争中，人才之间的较量已经从单纯的能力较量延伸到了品德方面的较量。在所有的品德中，忠诚越来越应该得到组织的重视。从某种意义上说，忠诚大于能力，因为只有忠诚的人才有资格成为优秀团队中的一员，才能更好地发挥自己的能力。管理者用人的时候，德才兼备当然最好，而在二者不能兼得时，一定要把德放在首位。
对有才无德的人需早加防范
“德才兼备”是中国数千年来对人才评价和认识的习惯用语。“德”是为降低人力资源的成本与风险，历来被极度重视，察德也早已成为人们考察人、认识人的重要方面。
然而在企业经营管理中往往会出现这样的情况，管理者认为有“德”的人，其实非常“缺德”；管理者认为“无德”之人，其实是由于他的偏见所致。“有德”的人被误认为“无德”，还不致出现大纰漏；“无德”的人被误认为“有德”，在使用中不加限制，掉以轻心，最后可能会导致大祸患。
我们主张对有才有德的人重点使用，对有才无德的人限制使用，但这个前提是必须对所任用之人的德有一个公正全面的考察和认识，这样才能采取相应的控制措施。这就涉及对人才考察的问题。
对于企业的管理者而言，考察人才是你必须要重视的一个大问题。有些管理者对于人才考察存在观念上的误区，认为考察人才“走个过场”或者“雾里看花”也就可以了，实际上这会出大纰漏。
西汉的王莽篡汉自代，为历代所骂。王莽的发迹起初完全得力于当皇后的姑姑王政君。王莽出身孤寒，父亲早死，他和母亲相依为命，艰苦度日。王政君见其母子可怜，多方照顾，对王莽爱之逾子，怜爱备至。她不顾众大臣的非议和反对，极力提拔王莽，以致王莽在38岁时已是朝廷重臣，身兼大司马之职。
王政君如此行事，有人便向她进言道：“王莽虽是皇后的至亲，加恩于他未尝不可。只是王莽外表看似敦厚，其实未必心存感激。一旦有一天他露出本来的面貌，大汉的江山也会发炭可危。”
虽有臣子进言，可王政君却怎么也看不出王莽有不忠之心。她曾私下把王莽召来对他说：“你有今日，非是姑姑之功，乃皇恩浩荡之故。我们王家深受汉室大恩，任何时候我们都要恪尽职守，报效天子。”面对姑姑的“规劝”，王莽装得涕泪横流、忠心不贰，而王政君见其这样，更是不遗余力地提携他。
然而位极人臣，王莽并没有心满意足。他要当皇帝，自然遭到身为汉家之后的王政君的反对。刘汉王朝若是不存，她也就失去了立足的根基。她把王莽召来，未待训斥，只见王莽再不像从前那样恭敬，傲慢无理地抢先说：“我意已决，姑姑就不要多费唇舌了。汉室气数已尽，天命在我，姑姑若是知趣，还是把玉玺交给我吧。”
至此，王莽完全撕掉了伪装，他登基做了皇帝，建立了“新朝”。王政君没有对王莽进行全面观察，只是被其表面现象所迷惑，因此，最终只能吞食自己酿下的苦果。
由此可见，考察人才时仅仅重其表面或雾里看花是领导者之大忌，因为这样只能看到“花”的美丽，而看不到“花”的瑕疵。但如果把“花”放在太阳底下观赏，就不难发现花本身的缺陷。
因此，选拔人才就要善于从不同的角度来考察他，不能只看表面，人的许多外在情感都是装出来的，尤其是处于复杂的环境中时，人心更是难测。所以，作为管理者，必须让自己做到深入观察，真正看透一个人的内心，谨防误识、误交、误用。暂时难以认清的，不妨冷淡处之，否则将会给你个人带来不利，对大局造成损失。
道德准则只能违规零次
韦尔奇上任初期就在通用电气公司全范围内发放了一本80页的小册子，名为《正直：我们责任的精神与体现》。每一个新加入的员工，都必须仔细阅读这本小册子，并在书中附的卡片上签上自己的名字。通用的每一位员工都必须每天阅读一遍，而且还必须信守这样的承诺：遵纪守法，遵循通用电气的行为准则，避免利益冲突，做一个诚实、公正、值得信赖的人。
对于那些有道德问题的人，通用一律不用；如果在企业内部发现道德败坏的行为，只要违规一次就会立即被开除。韦尔奇说：“我不能肯定一个人是否真是一个小偷，但一旦我肯定地知道他干了，他将被解雇。我们这里的行为准则是每一个人都知道的，如果他做了什么不应该做的事，那他将立即被开除，没商量！”
曾经有一次，一个员工因为道德问题给通用爆出了丑闻。当记者采访韦尔奇的时候问道：“您如何处理这类丑闻，而不使通用受到伤害呢？”
韦尔奇答道：“如果真能做到，那将是多么好的事。我说过，我不可能一个人维持整个组织行为的完美无缺，但我有一个道德标准，那就是正直。我每次在会议上都会谈到它，违反这个原则只会有一个结果——开除。”
记者又问：“立即吗？”
韦尔奇说：“立即。这位员工曾有一次听证的机会，但遗憾的是他没抓住。他也许想走捷径，‘眨眨眼’装看不见，但对这种行为我们从不眨眼，没有任何捷径可走。”
实际上，不管经营的是大企业还是小公司，管理者都必须管理不同素质的员工。不论是在招聘时，还是在平常的工作中，都不可能规避道德问题。对于新进员工，管理者必须从侧面仔细考证他的道德观，避免引狼入室。对于已有的雇员，管理者在发现其道德问题后，决不能姑息，必须吸取教训，尽可能地防范其以后再出现类似问题。最好的办法就是杀一儆百，开除或严厉处罚违规者，让其他人知道任何类似的违规都会有这样的结果。
对于员工的考核，道德上的违规是绝对不应该被允许的，哪怕是唯一的一次。
任用帅才需先考察人品
在清末年间，中国历史出现了怪圈，那就是清廷所豢养的八旗军和绿营兵虽然为数达到80多万，但打起仗来却指望不上，倒是曾国藩自建立湘军之后其力量不断发展，继而繁衍出淮军、楚军、粤军等，为日后清统治的瓦解埋伏了定时炸弹，也为20世纪初军阀割据局面的形成种下了祸根。
为什么会有如此之大患呢？这都与帅才的任用有直接关系。
例如：李鸿章是曾国藩的入门弟子，对于李的才能，曾国藩持肯定的态度；但对于他的德行，曾国藩一向不敢恭维，认为李鸿章年轻气盛，急功近利，太看重金钱，过于讲求实际，如果放在自己身边多熏陶几年好一些。但是当时的战事异常紧张，为了再组建一支淮军与湘军形成呼应之势，非李鸿章这样有魄力、有才能的人出马不可。所以，曾国藩千叮咛万嘱咐地送李鸿章回到了家乡。果然，李鸿章很快招募了淮勇，并用洋枪将军队武装起来，形成了中国历史上较早的现代化武装力量。
可是，李鸿章统率淮军之后，并没有像他的老师那样对清廷唯唯诺诺，而是把淮军牢牢抓在手中，作为个人的晋身之阶和政治资本。有了淮军的护驾，他在上海经营的近代企业不断发展；有了淮军的基础，他在山东营造的北洋水师就成了私人的力量；有了淮军的功业，他一个仗接一个仗的打，并且毫不犹豫地从慈禧太后手中领得一枚枚帅印、官印，而最终也领得了卖国贼的骂名声。毕竟，19世纪后半期，是他的政治舞台。
现在我们回眸一顾，不免要探讨一下：曾国藩对李鸿章的任用是功绩？是错误？其实历史不是简单的对与错的积木组合。李鸿章与曾国藩相比，晚一个辈分，在那个剧烈动荡、观念迅速更新的年代里，他不可能像曾国藩一样委曲求全。他比老师的眼界更开阔，他要处理的事务比老师的更复杂。所以，对于李鸿章开洋务运动之先河、创造近代海军等功劳，不可抹杀；而对于他“避战自保”，屈辱求和的功夫，也要指责。
历史不可能重新改写，唯一能留给后人的就是前人的昭示，李鸿章的教训在于才华非凡而德行不足，所以，今后任用帅才时要先考察他的“德”。
选接班人不能赌运气
要追求长远的公司经营发展前途，公司的后继接班人选是件相当重要的事。接班人问题是任何领导者都要面临的问题，只是面对的形势不同而已。不论是有任职期限的还是没有明确任职期限的领导者，都要在在位时物色培养好自己的接班人，否则公司就会陷入混乱，甚至使公司一蹶不振。
接班人不应只有一个，而应是多个。虽然到最后关头必然只有一个人爬到最高，但未到最后关头不要作出这个决定。过早决定接班人，除了不利于自己之外，还会影响其他人的士气。接班人如果已内定，再奋斗也就无价值了，这是一般人的想法。而且对接班者本人，也容易滋长骄傲情绪，甚至萌发野心提前“抢班夺权”，使一个原本优秀的人才毁于一旦。
要多选几个人，分别对他们说有做接班人的机会，但要经过观察和锻炼。这几个人就会奋力争先，相互竞争；再以增强扩充个人的经验为由，不停地互调职位。这不但具有训练的效果，更会显露出各人的才能和短处。
可以在适当的时候给接班人独当大任的机会，看他是否会为所欲为。这种实习对接班人是绝对必要的。
公司面临危境时，人事更迭频繁，这就更要选好接班人，但这时已没有时间去培养发现，完全看领导的眼力和胆识了。
用人往往一步错、步步错
美国克莱斯勒汽车公司经营状况好时，曾独占25.8%的美国市场份额。第二次世界大战后，汽车业不景气，加之继任者无能，公司销售额直线下降，到1962年，公司的市场占有率跌至 8%。克莱斯勒公司的弱点就是，第一任总经理傲慢成性、独断专行，难以寻找到理想的接班人。
克莱斯勒的继任者克拉曾在公司任高级职员达15年之久，但他是以技术起家的技术重点主义者，在推销方面处处存在漏洞，他自我满足于新型汽车的设计制造，而对近代的市场开拓毫无热情。业绩衰落，促成公司的“动脉硬化”，加上内部纷争，更是雪上加霜。
克拉的接班人第三任总经理克尔巴特曾采取分权化，可是过于独立的体制造成事业部门党派化，根本无视整个公司的体制，因而更加混乱不堪，他只好急忙地缩小事业部门制度，但由于经营方针失去一贯性，产生了众多的野心家。在经营上失去信心的克尔巴特看重尼巴克在业绩上的贡献，想重点培养他，没想到却因此助长了尼巴克的野心。尼巴克看克尔巴特迟迟不交棒，便在股东大会上收买部分股东，驱逐克尔巴特，自己趁机担任总经理，然而任职9周便被撤职。
这件事成为克莱斯勒公司的最大污点，使克莱斯勒公司的名誉受到了极大的打击。
对于这种经营阵容的无能，克莱斯勒董事会便以自1958年以来任常务董事的美国实业界大亨勒布为中心，重建克莱斯勒公司。勒布担任董事长之后，便选拔副总经理达芬特担任公司的第五任总经理。达芬特那时仅42岁，在经营手腕方面完全是未知数，这不仅是勒布个人一生中一次最大的冒险，也是克莱斯勒公司下的“世纪赌注”，但公司已到了非下赌注不可的地步。达芬特面对险恶局势，毫不犹豫地挑起重担。他鉴于偏重技术的误区，决定产品方面仍让产品部门的技术人员负责，自己全力抓经营。针对公司的处境，他制定了向海外发展的战略，公司在19个国家建立了海外据点，使其势力急速地扩张，并席卷了欧洲、日本，终于使克莱斯勒起死回生。可见，选什么人当接班人的确非同小可，不过最好不要下“赌注”。
反对你的人未必不忠
很多领导都会有自己的反对者，这是不可回避的事实。但在这一共同事实面前，则因领导个体素质、所持态度、处理方法的不同而效果就不一样。有的面对反对者恼羞成怒，将其视为眼中钉；有的无可奈何，束手无策，听之任之；有的则是虚怀若谷，统帅有方，驾驭有余，这其中大有学问。成熟的领导都能驾驭反对者，变反对者为支持者，化消极因素为有利因素，让反对者忠心耿耿地为自己服务。如何变反对者为支持者呢？
一个领导必须具备虚怀若谷的胸怀，容纳诤言的雅量，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前要勇于承认错误。这不但不会失去威信，反而会提高权威。对方会因为你的认错而更加尊重你。千万不可居高临下，压服别人，一味指责对方过错，从不承认自己不对。即使心里承认但口头上却拒不承认，怕失面子，这是不可取的，也是反对者最不能接受的。
反对者反对领导的原因是多种多样的，只有弄清楚，方能对症下药。对于反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。实在相持不下，一时难以统一，不妨说一句：还是等实践来下结论吧。有的下属反对自己是因为自己的思想方法欠妥，或主观武断，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者，最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。还有的反对者则是因为其个人目的未达到，或自己坚持原则得罪过他。对于这种人，一方面要团结他，一方面要旗帜鲜明地指出他的问题，给予严肃的批评和教育，切不可拿原则做交易，求一时的安宁和和气。总之，领导要冷静分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。
这是一个正直、成熟的领导的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。反对者最担心也是最痛恨的是领导挟嫌报复、处事不公。领导必须懂得和了解反对者这一心理，对拥护和反对自己的人要一视同仁，切不可因亲而赏，因疏而罚，搞“顺我者昌，逆我者亡”的官场作风。只有这样，反对者才能消除积虑和成见，与你走上同一条道路。
德与才：鱼和熊掌不可兼得
德才兼备是企业选才的一种理想情形，现实生活中总会遇到有关“德”与“才”的选择，在鱼和熊掌不能兼得的情况下，一些企业会放弃对职业道德的考核，但成功的企业不会这么做。因为道德品质是一个人为人处事的根本，能力可以培养训练，但品行一旦形成就很难改变，因此，企业不应认为能够改变员工的职业道德习惯而贸然将他招募进来。
摩托罗拉的招聘人员非常注重考量应聘者的品行和职业道德。如果一个应聘者的品行不符合摩托罗拉的要求，就算他的专业背景再好，工作兴趣再高，摩托罗拉也不会录用。而更多时候，你诚信上若有问题的话，是要被开除的，这在摩托罗拉是个“天条”，是个“死罪”。因为，摩托罗拉非常强调团队精神，一个品行欠佳的人会影响到团队的凝聚力和战斗力，个人能力再强，也不能弥补个人对公司整体造成的损失。虽然一个人的品行很难量化，但人力资源经理在面试过程中仍可从多个方面来判断一个人的品行。比如应聘者的工作经历，对一些问题的看法，以往与客户、同事的关系怎样，在寻求自身事业发展的过程中，是对公司考虑得多一些，还是对自己考虑得多一些。
有一位应聘者，过关斩将进入了最后的面试阶段。就在他有点洋洋自得的时候，却遭遇了“滑铁卢”。原来，在回答过去他如何处理与客户的关系时，为了吹捧抬高摩托罗拉，他一再贬损原来的客户管理系统。而摩托罗拉恰恰认为，他原先单位这套系统很值得借鉴和吸收。
结果他落选了。
“我们本来很看重他对这个有价值的客户系统的管理经验，但他却不经意地把最大优势的资源放弃了，我们只能重新考虑。”摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪说。
像上面这样的问题还有不少。比如有的人来面试，问他一个问题，他明明不懂却硬是装懂。经过一次提醒后，还在那里装懂，继续胡扯。这样的人，一看就是撒谎惯了。有的人为了达到某种目的，会隐瞒一些问题，只要稍加追问，很快就露出马脚。
好枪不打出头鸟
汉高祖平定天下以后，赐宴群臣，问在场的文武百官说：“项羽是位有勇气、有胆略、英勇善战的将军，这些我都自叹不如。而我却能打败项羽、平定天下，各位知道这是为什么吗？”高起和王陵回答：“陛下每攻下一座城池或取得一块土地时，都会和全体部下共享。然而项羽却嫉妒立下军功的将领，憎恨智者，打胜仗也不分封奖赏，得到土地也不肯赐给部下。”刘邦却说：“运筹帷幄，决胜于千里之外，我不如张良；镇国、安民，萧何都有万全的计策，我也不及萧何；统率百万大军，百战百胜，是韩信的专长，我刘某甘拜下风。这三位都是天下人杰，我能任意掌握三杰，让他们发挥自己的本领，才是我能得天下的理由。反观项羽，连唯一的贤臣范增都把握不当，这也正是他失败的原因。”
刘邦所言之意，正是尽人之功得天下。个人立世，成就功名，很需要外力相助。也许有很多人愿意帮助你，但关键在于你要尽人之才，毕人之功，只有这样才能得到部下的真诚拥戴。
知人善任，这是上司获得事业上的成功并赢得部下信赖的重要手段。作为上司，一方面要选贤任能，一方面要适时淘汰平庸之辈。在这方面，张作霖可谓棋高一着。
张作霖显赫以后，部下都升了官，他的秘书长却被撤了职。几个朋友替他说情：“大帅待人一向厚道，秘书长撤职后未派其他差事，生活都成了问题。”
张作霖说：“我对他并没有什么，不过他做了八年秘书长，没有给我提过一个意见或建议，难道八年之中我都没有做错一件事吗？只是奉承我，这样的秘书长又有何益？”
众人只得作罢。
张作霖评定人才优劣，忠诚固然是第一标准，但不是以善于逢迎为标准，而是以谁肯为其卖命、谁出力大为衡量人的标准。
使用将才的五个标准
帅才必须要有运筹帷幄的本领，而将才似乎更应注重于实际，因为他是领导者与最基层执行者之间承上启下的纽带和桥梁，所以，使用将才应注意把握好以下五个标准。
（1）分、明、勤
不分则不能使人心诚服，没有凝聚力的集体是什么事也做不成的；不明则是非不清、意图不朗，会使人无所适从；不勤则纪律荒废，事务得不到认真及时的处理。所以，只有将才自身做到分、明、勤，才能带出一支高素质的队伍。
（2）不怕死
将才首先要有舍生忘死的精神，全身心地投入工作。作为带兵之将，要有身先士卒、敢于冲锋陷阵的精神，才能引导士兵甘抛头颅，愈险愈勇；作为从政之将，要有献身事业，以身作则的意识，只有自己把精力全部贯注于事业中去，才有资格要求属下做到这一点。
（3）不逐名利
为追求功名利禄而来的将才，必然不会很好地控制个人的欲望，当自己晋升得慢一些时就会怨气冲天。这样的将才再有才能，他也会影响属下去争抢薪水的高低、待遇的优劣，进而导致为毫厘之利而伤和气。
（4）身心健康
为将之才上要沟通领导，下要联络士卒，既动脑又动手，十分操劳辛苦。如果是身体虚弱的人，会因过度劳累而吃不消，容易生病；如果是缺乏精神支柱的人，则会因日久而产生厌烦情绪，离心离德，难胜重任。所以对于将才来讲，体格强健、精神饱满是很重要的。
（5）忠义血性
如果说为将之才必须要同时具备以上四点要求有些过分苛求的话，那么这第五点是绝对不可少的。因为将才有优劣之分，也有擅长的区别，有的人多谋善断，有的人勇敢沉着，有文经之才，也有武纬之士，各自会发挥不同的作用。但无论何种人才，若没有起码的忠肝义胆、血气良心，则最终是无法使人信赖和依靠的。
所以，选拔使用将才要注意考察这五个方面。
用人高手常要自我反省
有一位老总在谈到使用人才的时候，得意洋洋地摇着脑袋、掰着手指说：公司有多少位高级工程师，多少位硕士，多少位博士，多少位博士后。好像这些人已经得到了充分的使用，而自己堪称是善用人才的高手一样。
这位老总显然犯了一个错误：招聘了多少人才，并不等于这些人才都得到了充分的运用，要做到用人用到实处，一定要通过下列三个问题的回答才能清楚。
一问：是否能够做到用人之所长？金无足赤，人无完人。一个单位所用的人，若没有短处，其结果最多是一个平平凡凡的组织。所谓“样样都是”，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越著，谁也不可能十全十美。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都是不及格的。世界上实在没有十全十美之人，问题是在哪些方面“突出”而已。作为“一把手”，如果仅能见人之短而不见人之长，因而刻意避其所短而非着眼于展其所长，那么他本身就是一个弱者，不可能会带领众多的人去实现既定的目标。
二问：是否能够对助手和部属进行恰当的授权？授权是“一把手”走向成功的分身术。今天，面对着经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是超群的“一把手”，也不能够独揽一切，他们的职能已不在于做事，而在于成事了。因此，他们必须向自己的助手和部属授权。授权必须以被授权者才能的大小和水平的高低为依据。一般只对直接下属授权，不搞超级授权，否则会造成中间领导的被动，增加管理层次、部门之间的矛盾。不可将不属于自己职责范围内的事授给自己的下属，否则可能会造成机构混乱、争权夺利等严重后果。凡涉及全局问题的，如决定组织的目标、方向和重大决策等，不可轻易授权。作为“一把手”，应该掌握这里的分寸。
三问：是否能够恰当而有效地交替使用“有为”和“无为”两种工作方法？“一把手”不可能事事有为，如此还要别人干什么？也不可能事事无为，如此还要自己干什么？有为和无为都是手段，达治才是目的。该有为的时候坚决有为，该无为的时候坚决无为。只有这样，工作效率才会大大提高。否则，不仅会使助手、部属作用的发挥受到限制，而且“一把手”本人或陷于事务圈子不能自拔，或饮食终日无所用心，也不会得到好的结果。
给能人以用武之地
有些老板总是抱怨公司里能人太少，他们恨不得使自己的部下全部变成能杀能闯的“猛将”。
不用说，这种想法是不切实际的，如果公司里的每一个人都是精华荟萃、技艺超群，老板的命令就会没有威力。其实每个人都有他的长处，哈佛认为，只要你能很好地掌握他们的特点，把他们放到最能发挥其作用的位置上，你的公司就会变成人尽其才、物尽其用、团结一致的公司。
在第二次世界大战中，由于战争的需要，临时招募了各行各业的人参军打仗。有这样一支小分队奉命驻守在一个小岛上，他们当中有大学教师、机械工程师、政府机构的办事员，也有泥瓦匠、小饭馆老板、裁缝铺的学徒，还有消防队员、小提琴手、汽车修理工等。他们一到岛上就都行动起来了，有的用捡来的木条、干草搭起了简陋的帐篷，有的用自制的工具支起了炉灶，有的忙着施展烹饪手艺，人人都演出自己的拿手戏，在各自擅长的方面尽情地发挥。一顿丰盛的晚餐过后，还举办一场热闹的晚会，大家有说有笑，有唱有跳。
几天过后，小岛遭到敌人的攻击。在枪林弹雨的战场上，大学教师和小饭馆老板便显得手足无措，失去了用武之地，而消防队员和汽车修理工则能够临阵不乱，熟练地使用手中的武器，对敌人进行了狠狠的打击。
从这个例子中我们可以看到：大学教师受过高等教育，掌握的知识较多，可以说是比较有才华的人了，可是一打起仗来，他却不如一个只念过几年书的消防队员。这就是所谓的：未在其位，能力就不能得一施展，“英雄无用武之地”即是如此。
美国哈佛大学的经营管理学者提醒经营者：公司就好比这个小分队，也是由各色各样的人组成的，他们都有自己的看家本领，身为老板，要能做到对部下的特点、能力甚至个人的性格了如指掌，做到适才适所，使其内在的潜力得到充分的发挥。唯有如此，你的公司才可能会高人一筹。
但是，这里很值得注意的一点是，对部下要深刻了解，明察秋毫，不能凭自己的认识来盲目做出安排。
汤姆是刚从财经学校毕业的大学生，他仪表堂堂，口才出众，而且交际能力很强。被老板一眼看中，聘任为公关部的副经理。然而在与顾客打交道的过程中，由于汤姆缺乏诚恳的态度和实干精神，又经常言过其实，故而给公司的形象造成了很不好的影响。几个月后，就与老板不辞而别。
由此可见，要真正做到“人得其位、位得其人”并不是一件容易的事情。在用人上，基本的原则是让员工诚实、肯干、能吃苦。即使把一个才华横溢的人放在一个很好的位置，但如果他敷衍了事，粗枝大叶，也不能结出累累硕果。
把人才用在合适的岗位上
领导者为了事业的发展，有必要求贤若渴，但是有了“贤”还要会用“贤”，能让他的能力最大限度地发挥出来，而不是把他安排在一个错误的位置上，埋没他的才干。
李嘉诚手下有两员大将——霍建宁和周年茂。针对两人的不同特点，李嘉诚对他们做了不同的安排。
霍建宁毕业于香港大学，随后留美深造。1979 年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长江集团会计主任。他利用时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证。
李嘉诚很赏识他的才学，也发现霍建宁是一个策划奇才，却不是一个冲锋陷阵的闯将。于是在1985年任命他为长江集团董事，两年后提升他为董事总经理，让他在幕后工作。
不会闯荡不等于没有才干，外界媒体称霍建宁是一个“全身充满赚钱细胞的人”。长江的每一次重大投资安排，股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择的。
为了发挥霍建宁的长处，李嘉诚较少派他出面做谈判之类的工作，而是给了他一付新的担子——为李嘉诚当“太傅”，肩负着培育李氏二子李泽矩、李泽楷的职责。
另一个人才周年茂是长江元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把他当作长江未来的专业人士培养，并把他和他父亲周千和一道送赴英国学习法律。
周年茂学成回港后，顺理成章地进入了长江集团。李嘉诚发现他做事干脆，口才很好，指定他为长实公司的代言人。
1983年，回港两年的周年茂被选为长江董事，1985年后与其父周千和一道荣升为董事副总经理。当时，周年茂才30岁。
周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能够把握好分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最放心的。周年茂升任副总经理，顶替移居在加拿大的盛颂声，负责长江的地产发展。
周年茂走马上任后，负责具体策划，落实了茶果岭丽港、蓝田汇景花园、鸭利洲、海信半岛等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。
李嘉诚善于识人，又能够把人才放在适当的位置上，这是他的高明之处，也是他管理好下属的一个良方。有许多领导者常感叹手下无人可用，其实在很多时候不是手下没人，而是没有把人放在正确的位置上。
“大才小用”是资源浪费
能职匹配，一方面要考虑是否胜任其职，另一方面要防止“功能过剩”，即避免“大才小用”。因为“大才小用”势必造成一个人能力的部分浪费；势必造成“高位”无才和“低位”人才堆积的情况；势必挫伤“大才小用”人员的积极性，使其“骑马找马”，另图高就，难安其心。
那么，如何避免功能过剩呢？
（1）任人标准不可贪求太高
任人标准假如超过实际需要定的太高，则必然使人望而止步，必然使人们对职业估价太高。这固然对一部分进取心、事业心较强的人是一种“带挑战性”的有趣工作，但是，如果就职后发现其“轻而易举”，毫无进取可能，必然导致另图他就。比如，很多企业招聘时列出了“本科毕业，英语六级以上……”等条件，实际上，不过是招个秘书。当然，我们并不反对严格用人标准，只是提醒领导者要考虑现有的客观条件和客观实际需要，否则必然会有违因事择人之初衷。
（2）任人标准不可过分武断，而应带有一定的“弹性”
过分武断会使人增加压迫感，尤其是一些对自己能力估价不足的性格内向者，更是望而却步。正确的做法是把任人标准据事之所需，分为必要条件和参考条件两种：一是必要条件，就是从事某种工作不可缺少的必备条件；二是参考条件，是有之更好、无之也可的条件。在备选人员较多的情况下，必要条件可高一些；反之，则可低一些。不过，也必须以“胜任工作”为原则。
（3）取消一切不必要的标准
添加不必要的条件和标准，在客观上缩小了备选人员范围，增加任人的难度，实为画蛇添足，多此一举。例如，要求一位市长精通农业耕作，要求一位经理熟悉文学创作，要求一位电工具有较强的口头表达能力，则无必要。尽管这些要求其实也不是坏事，可是如果真的列在条件上，恐怕能胜任者也就减少了。
有人说：“要想熟练地进行加法，同时必须精通乘法。”借此强调知识面放宽对胜任工作的重要性。不可否认，放宽知识面对于工作确有一定的积极影响，可是，进行加法未必一定要精通乘法，如果真的精通于乘法，那最好的办法是将其从“加法”岗位调至“乘法”岗位，否则会有“大材小用”之虞。
用人应考虑负面条件
能职匹配，除要考虑其与事之间所需相适应的条件以外，还应考虑其负面条件。所谓负面条件，就是指与某种职业特点不相适应的条件，比如，某项工作中若附带不少额外的琐碎细节，就不能挑选一名很有创意的人，如果这件工作还必须长时间接听一些抱怨性质的电话，就不能挑选一个脾气火暴的人。
工作负面条件的产生，往往是由其自身特点决定的。例如，市长工作稍有失误，就容易遭受市民的指责甚至谩骂；一个物资分配计划员，常遇到贿赂的考验等。也有的是由他所扮演的角色冲突造成的。当一个人同时处在几个互不相容的地位时，或当一个角色面对几个互不相容的期望时，就产生了角色冲突。而当一个人担任某项工作职务以后，他在社会上就扮演了至少两个以上的角色。比如，一个地质勘探队员，同时又是一个孩子的爸爸和一个妻子的丈夫，这三个角色之间的冲突就暴露了地质勘探工作的负面条件，即长年在外而不能顾及对孩子的教育和对妻子的关爱。
不管哪项工作，都有其负面条件，无一可免。对于行政领导工作，除了需要较强的组织能力、管理水平及联系人民群众的能力以外，也有其容易浮夸、易于腐败等负面特点；对于军事干部，既需要较强的指挥能力、果敢精神和刚勇之气，也有其伤亡可能性大、长年服役在外等负面特点；对于企业职工，既有技术要求高、业务能力强、责任感强以外，也有受束缚、听命于别人指挥等负面特点。所以，因事择人，假如把事情考虑得过分乐观，哪怕所择之人符合了事情的正面条件的要求，也有为负面条件所斥退的可能。
当然，工作本身就是调整用人的杠杆，对于一切不适应需要者，必然要求调整，但是，也还是以事先考虑周到、正面和负面条件皆有所虑为好。
重视个性鲜明的人才
有一次，日本本田公司在招聘优秀人才时，主持招聘工作的领导对两名应征者取舍不定，于是向老板本田宗一郎请示，本田随口便答：“录用那名不那么正常的人。”
本田宗一郎认为，正常的人发展有限，不正常的人发展反而不可限量，往往会有惊人之举。这种选人方法对本田公司发展成为世界超级企业起了相当大的作用。
没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品。
本田公司的研发机构“本田技研社”，专门招聘个性不同的怪才。本田的员工一般是两种：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，他们不计较工资待遇，而是想亲手研制发明新型本田车；一种是一些性格古怪的人才，他们或爱奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。
本田认为：对下属必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手画脚，让怪才们自己想办法。人只有逼急了，才能产生创造力。获汽车设计大奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。
人事管理中强调在适当的职位选用适当的人员，人员获得该职位的途径是首先必须具备任职资格，任职资格考核制度从而成为人事管理中的核心内容。然而，尽管很多职位的资格考核方法在企业的长期发展中已成为一种定势，但总还有个别慧眼独具的企业领导以一种更直观、更准确的方法进行人才选拔，而且往往能有奇效。
日本一家公司原是一个几人的小作坊，仅10年的时间就发展为一家拥有700余名员工的企业，产品打入国际市场，销售额比创业初期提高了100倍。该公司领导在选拔人才上有些独特的做法。
当今世界上没有事事都干得非常出色的全才。但是，在行事之前如能三思而后行，就可能把事情办好。反之，若事事都匆匆忙忙，那么就很容易产生差错。
作为担负人才选拔重任的领导者，要选拔到真正的人才，就要不仅能够正确对待那些赞同自己意见的人，而且还要能够接纳那些“怪才”；要注意下级的一举一动，从这些举动的“一斑”中窥出“全豹”，作为选才的凭据。
防止助手变对手
众所周知，再高明的管理者也离不开得力的助手。有了得力的助手，管理者就更能够游刃有余地驰骋商海，取得成功。但是，在严酷的市场竞争中，有时也会出现助手变成对手的可怕暗流，这种情况将使你的公司处于万分危险的境地。因此，身为管理者不可不慎。
仔细分析起来，助手变对手的原因，不外乎以下几种。
①助手贪财好利而临阵倒戈。
②助手觉得怀才不遇而弃“暗”投“明”。
③助手一心谋求“自我发展”，而另立门户。
④因管理者自身的弱点，使助手弃他而去。
那么，如何才能防止助手向对手的转变呢？一位哲人说得好：并非每一片乌云都能带来风暴，然而一切风暴事前却必定有乌云。在助手变成对手之前肯定也会有大量的征兆，精明的管理者们必定可从中发现不少蛛丝马迹，从而及时化解危机。
不过，要想彻底防止助手变成对手，管理者们应当防微杜渐，从点点滴滴的小事做起。
在选择自己的助手时，要仔细考察对方的品行如何，这一点很重要。不少管理者喜欢“量才录用”，这固然不错，但是，有才者未必一定就有德，选择德才兼备的助手才是上上之策。
王总是某投资公司的负责人，无论他出现在什么场合，身旁总带着一位其貌不扬、憨厚笃实的助手，接触多了，大家渐渐发现，王总的那位助手在公司并非精明能干之流，只是一个中等人才而已。于是，有人禁不住惊奇，问王总为什么不选一个才华横溢、能力超群的人做自己的助手。王总淡淡一笑：“人才固然好，但是他们多不安分，总是这山望着那山高，一有机会就可能要‘人往高处走’，到那时，他的才华越高，能力越强，对本公司的威胁也就越大。既然一流人才不好留，我们干脆就选用那些顾全大局、勤勉肯干的中等人才，这样有利于公司的稳定和发展。”虽然王总的话未必全有道理，但是也从另一个角度揭示了管理者在决定助手人选时应考虑的一面。
与助手结成亲密战友
管理者一旦选定自己的助手，就要像老师对学生一样倍加爱护、严加指导，并且用之不疑，大胆地让其行使自己的权力。千万不要认为对方只不过是自己的助手，事事都必须由自己支配，从而束缚了助手的手脚，使他的才华得不到充分的发挥。而适当地下放权力，助手们的工作会变得更加主动积极。
管理者最好还是多给自己的助手一些“感情投资”。古人云：士为知己者死。人们的生活需求是多方面的。根据马斯洛的原理，人们对物质利益的需求只是一种低层次的要求，人们往往在物质基本能满足自己的一般需求后就更希望实现精神上的自我需求。尤其在这个生活节奏越来越快的社会里，人们对情感的需求日趋强烈。而管理者们适时的关心、发自内心的欣赏和爱护、真诚的赞美与尊重，这些都会使管理者与助手形成一种亲密的战友关系。在这种情况下，助手才可能是永远忠心耿耿的助手。
总之，警惕助手变对手的最好方式莫过于让助手时刻觉得自己的利益和命运与公司休戚与共，这对于所有希望梦想成真的管理者来说，都是一门不可不掌握的艺术。
成功的管理者都离不开得力的助手。但正因为助手位置的举足轻重，又必须谨慎防止出现助手变对手的局面。其根本方法，首要的是选择德才兼备者；其次要严加指导、倍加爱护、放手使用；再次要多一些“感情投资”，建立一种休戚与共的关系。
不拘一格选人才
要做大公司，就要敢选有用的人，这就要求管理者用人要有胆量。要做到求才若渴，必定要视野开阔，广泛察人、选人、用人。证明一个管理者会用人的表现就是他用人不拘一格，千变万化，因人而用。反之，证明一个管理者不会用人的表现就是他用人拘于一格，没有变化，死气沉沉。
近代诗人龚自珍云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”
可是，如果管理者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？
事实上，拘于一格，不敢大胆选人、灵活选人的管理者比比皆是，他们的做法往往使得人才无法冒尖、无法尽其所能，间接地使公司失去生机，失去竞争力。造成这种后果的管理者实乃罪者！
要想避免失败，避免成为公司衰退的罪人，管理者必须放弃保守的观念，大胆选人、灵活选人、不拘一格地选人。
所谓选人以胆，就是对人才大胆使用，不拘一格。
①人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使之冲上云霄，战风斗雨。
②办事情完全在于任用人才，而任用人才全在于冲破原有的格局。
③用人的原则，应当从一个人壮年精力旺盛的时候就使用他。如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用。
④对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错。
⑤提升的快慢，不要仅凭一个依据。如果其才能可以任用，就要不限资历，可以越级提拔。
高明的管理者尤其要善于使用冒尖的人才。有人说“人才源于胆量”，是有一定道理的。假如大胆任用下属，可能就会成为人才；反之，就会减少一个人才的出现。
使用冒尖人才四法
世俗认为“出头椽子先烂”、“枪打出头鸟”、“人怕出名猪怕壮”，所以一般天才的下场都很不好，但是要成就大业就必须大胆使用天才。用人的成功在很大程度上取决于管理者是否树立了鼓励冒尖的良好风气。最先脱颖而出的冒尖人才究竟得到一个怎样的结局，这是造成人人争当先进的良性竞争局面的关键。具体可采用以下几种方法。
（1）及时选用，不可拖延
及时起用成绩突出的冒尖天才，尽快将其提拔到关键性的工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人的阴谋落空，自感没趣，只得偃旗息鼓，草草收兵。
（2）大胆选用，不可怯弱
有胆识的管理者就应该意识到，天才最需要得到管理者的有力支持。有正义感的管理者要及时对天才以最有力的鼓励和支持，选择一个适当的场合，向全体职工宣传天才的作用。
（3）鼓励选用，避免塌陷
对于少数躲在人群里散布流言蜚语的掐尖骨干，管理者只要发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃的批评教育，迫使他及时中止对先进人物的掐尖行为。
（4）奖励选用，避免混杂
在精神上和物质上给天才以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数天才的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。
身为管理者，要想成功，非这样不成！因此，“不拘一格”的关键是要公司管理者冲破陈旧观念的条框，融入现代公司“寓杂多于统一”的最高用人原则。
欲得千里马，先爱百里驹
人们都爱“千里马”，但有识之士却更爱“百里驹”。这并不是轻重倒置，而是因为“百里驹”确有许多可爱之处，略举几点如下。
（1）“百里驹”是“千里马”之源
世上“千里马”并非天生就有，它们都是从“百里驹”中“蹈”出来的。从生理上看，“千里马”的成长有一个过程，而“百里驹”正是“千里马”最初的雏形；从技能上看，“千里马”千里之能的发展也有一个过程，而“百里驹”的实践努力正是“千里马”的经验之源。人才也是如此，今日著名的学者、专家、教授等，最初也是从无名小卒中成长起来的。他们在学习和实践的过程中，凭借自己的刻苦和勤奋，积累了较常人更深刻的知识和更丰富的经验，因而能够做出超乎常人的贡献和建树。
（2）“百里驹”是事业发展的基本力量
社会进步需要全人类的共同努力，事业发展需要全体人员的团结奋斗，当然，“千里马”作出了重要贡献，可是大量的工作仍依靠“百里驹”去完成。“红花还需绿叶配”，而绿叶总比红花多，何况无花之绿叶或许有一定的观赏价值，而片叶全无的单枝孤花则有点滑稽了。同理，一些出类拔萃的贤能之士，离开人民群众的支持和努力，将一事无成，伟大的物理学家牛顿所说的“我是站在巨人的肩膀上前进的”正是此道理。高级技术人员若没有初级技术人员及全体职工的工作配合，也将无能为力。要“百里驹”日行千里，虽然望尘莫及，而让“千里马”转圈推磨，也将会是疲乏无力。
（3）近处“百里驹”可取，远处“千里马”难寻
“千里马”得之虽可庆幸，但寻之却很艰难。倘若放弃近处的“百里驹”不用，而待之以“千里马”效力，犹如等待远水以救近火。韩非子曾对此种现象做过十分形象的批评：粱肉虽好，但百日不食以待粱肉者必死；同理，尧、舜虽贤，但不能待古之大贤以治当世之政；王良善驭，但当今之骏马也不能等待古之王良驾驭；越人善游，但中原人落水更不能等待千里之外的越人来救。所以说，凡事应因人器使、量才而用。
（4）“百里驹”也能致千里
古人曰：“马效千里，不必骥骑；人期贤知，不必孔墨。”意思是说：欲至千里，不一定非得良马不行，“百里驹”也未尝不可。“百驹接力，千里可至”；“众驹良驭，泰山可举”。只要组织有方，从“驹”出力，何愁事不成、功不立、千里不至！
由此可见，“百里驹”确有许多可爱之处，也确有其力量所在，任何轻视、排斥“百里驹”的想法和做法都是错误的。当然，也不否认“千里马”的领先作用，但是，决不能用少数“千里马”来否定大多数“百里驹”。正确的做法应该是，“马作马用，驹作驹使，恰当安排，各得所宜”。
巧匠手中无烂木
什么是人才呢？一位著名企业家一语中的：“有用即是人才！”也许你文凭和职称都不算高，但只要你能为老板创造价值，就是人才。知易行难，虽然所有的企业都号称不拘一格用人才，但能够真正做到的企业却凤毛麟角。
有一家玩具厂聘请了一位不知管理是何物的14岁黄毛丫头当经理。在平常人眼中，经理应是业务及相关知识丰富、阅历广而深、能力强的成年人，聘请14岁的小女孩当经理，真是天大的玩笑，荒谬至极。
然而，这恰恰是这家玩具厂的独特之处。当然，该厂并非想制造轰动效应，此举正是深思熟虑后的知人善任。聘请一个女娃当经理，是想在产品设计方面，利用她作为一个孩子特有的审美情趣，制造出更好的玩具。后来的事实证明，该厂的此举是非常成功的。女娃经理上任后，该厂的玩具深受孩子们的喜爱，销量增加，效益提高。
善于用人者在乎的是这个人有没有自己最需要的那方面的长处，有没有真才实学。而对于性格上的一些缺点，比如狂妄、贪杯等，都是可以忽略不计的。
战国著名的四公子之一——孟尝君曾收留了食客三千，其中不乏鸡鸣狗盗之徒。当时有人不明白他为何要收留这么多“无赖之人”。可是在秦王准备杀害孟尝君的时候，正是这些“鸡鸣狗盗”的食客利用其特殊的本领帮助孟尝君逃之夭夭。
“天生我才必有用”，只要是人，总有他的用处。胡雪岩就说过“篾片有篾片的用处”，其道理就在于此。
方方面面都优秀的人才，谁不喜欢，谁不会用？真正有用人本事者，敢于用那些看似普普通通而实际上有特殊才能的人才，用那些优点突出缺点也不少的人才，用别人不敢用的人才。
胡雪岩挑选人才，不但格外看重人才的全面素质，还特别强调他们是否拥有某一方面的特殊能力。凭着这种与众不同的识别人才的眼光，胡雪岩总是能得到别人无法得到的特殊人才。
杭州城被清军收复后，一片兵荒马乱的景象，但有一个巡夜的老更夫仍然坚持做好自己的本职工作，天天晚上认真地打更巡夜。胡雪岩知道此事后，认为这个60多岁的老人如此敬业，肯定是看管仓库的人才，于是立即郑重派人请老人来为自己做事。
胡雪岩说：“篾片有篾片的用途。就好比竹篓子一样，没有竹篾片就撑不空架子，自己也要有个竹篾片帮着交际应酬。”他还说过：“一个人最大的本事，就是用人的本事。”他是有着高超的用人艺术的，他手下的许多人才在别人眼中都是“败家子”，但他们经过胡雪岩的起用、调教，一个个都是具有特殊作用的不可多得的人才。这正是胡雪岩识人有法、用人有方的体现。
用人就要相信人
“疑人不用，用人不疑”，这是一句人人皆知的至理名言。不过，能将这简单的八个字做得很好的人却不多。有的是怀疑人才的能力，有的是怀疑人才的忠诚。前者会越俎代庖，不能充分发挥人才的作用，让人才得不到锻炼；后者则会因为疑神疑鬼，使得老板与下属最终反目成仇。
任用人才的一个重要原则就是：如果放手让他们去干，就不要对他们表示出怀疑的态度，如果你要怀疑，那你干脆就不要起用他们。
在中国古代商人的眼里，东家与掌柜的最高合作境界就是：东家要“疑人不用，用人不疑”，而掌柜要“受人之托，忠人之事”。
晋商深知用人不疑的用人之道，哪怕生意做亏了，只要不是人为失职或能力不足造成的，东家不但不加以责怪，反而会安慰掌柜，鼓励他们来年扭亏为盈。
晋商曹家，有一年投资了七万两白银在沈阳开设了富生峻钱庄。但掌柜经营了几年，不仅没有为东家赚到钱，反而把东家的本银也赔了进去。曹家听了掌柜的全面汇报，明白了亏损的原因并不是因为掌柜不能恪尽职守，也不是能力不足，而是一些意外的因素所致。
因此，曹家不仅没有责怪掌柜，还马上给了他第二笔资金，让掌柜的继续经营。但几年过去之后，还是亏得一塌糊涂。这位掌柜觉得很内疚，便提出辞职。可曹家还是很信任掌柜，又拿出第三笔本钱，并鼓励这位掌柜不要灰心，放心去做。
掌柜回到沈阳后，重整旗鼓，在总结前两次失败教训的基础上调整了经营策略，没几年，富生峻钱庄不仅赚回了前两次亏赔的钱，而且获得了巨额盈利。掌柜又利用这些盈利，利用当地盛产高粱的优势，为东家在四平开办了富盛泉、富盛成、富盛长、富盛义四家酿酒商号，富生峻钱庄也成为沈阳金融界的大户。
不听信谣言
西汉时期，富贵人家做买卖大多是在家中坐等，而由专门从事商业经营的家奴外出去经营。因为担心家奴故意丢失财物，或携带货款逃跑，很多商人喜欢挑选那些老实、胆小的人做家奴，而对于那些心眼灵活的家奴则不愿使用。
有一个叫刀间的商人，他却是一个异类，他喜欢聪明、有主见的家奴。当时，家奴在外面经营是丝毫不能违背主人旨意的，否则就会被视作大逆不道。而刀间对于家奴的自作主张，不但常采取听之任之的态度，有时还会给以奖励。所以很多人嘲笑刀间软弱无能，无力管束自己的家奴。
一次，一个外出经营的家奴捎来消息说，所带钱货已全部用完，要求再追加货款。但有人向刀间报告说，那个家奴将做买卖赚的钱为自己购买了高贵的马车和华丽的服饰，还经常像阔人那样宴请当地的官吏，并向他们赠送厚礼。
凭着对该家奴的了解，刀间相信他这样做一定有自己的理由，于是按照家奴的要求追加货款，让他继续去经营。这种用人不疑的态度最后让刀间赚了很多钱。
原来，皇帝祭祀泰山时将在那个家奴经商的地方停留。那个家奴考虑：地方官为博取皇帝的好感，肯定会大兴土木和购置货物，而且会不怕花钱的。为了做成这一笔大买卖，家奴自作主张，就把原来的货物全部低价卖掉，再购买丝绸、珠宝等东西去送礼。为了抬高自己的身价，为自己添置车马和服饰。经过这番努力，家奴战胜了同行，接了很多官府的生意。
替刀间跑买卖的家奴不但能自主经营，而且衣着华丽，举止阔绰，因此当时的人便编了这样一段顺口溜：“与其外出求官，不如替刀间为奴，有好吃好穿！”刀间因为信任自己的家奴，并放手让他们去经营，因此自己从中发了大财。据司马迁的《史记》说，依靠家奴们的努力，刀间积累的家产有数千斤黄金之多。
猜忌是条毒蛇
惠普公司的创始人戴维·帕尔德曾说：“从公司成立之初直到现在，我对惠普的员工寄予了极大的信任和信赖。我希望他们在与他人打交道时坦率、诚实，而且，我相信他们愿意承担起责任。在早期的职业生涯中，我体会到了由于公司对其员工缺乏信任而引起的一些问题。20世纪30年代末，我那时正在通用电气公司工作。公司对工厂的安全极为重视。我敢肯定其他的公司也是如此。通用电气公司特别热衷于保护好工具和零件箱，以确保雇员不会偷走任何东西。面对这种明显的不信任，许多雇员只要有可能就顺手拿走工具或零件，结果，镇上到处都是通用电气公司的工具和零件，连我们许多人所住的房子的阁楼上都是。”
与此相对应的是，惠普的工具反而少有丢失。不把员工当贼防着，员工便不是贼；而把员工当贼防着，员工便会真的做出贼的勾当来。
用人者与被用者之间存在的猜忌心理实际上是很正常的，也是无法绝对避免的。在这个世界上，每个人都或多或少的存在着对别人的不信任，而且，随着社会生活的日益复杂化，以及个人欲望的高涨和加强，大多数用人者，特别是那些身居高位、握有实权的人，更易对所用的人怀有猜疑和顾忌的心情。
但这种心情是条毒蛇，它会吞噬人们的信任心，让人们所有的努力全部付之东流。
宋朝的欧阳修告诫后人：“凡任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻而不信。”就是说，任用人的根本道理关键在于不滥生怀疑，宁可选择人的时候艰难些，不能轻易任用而不信任。和他同代的张商英更尖锐地指出：“危莫危于任疑。”意即危险莫过于用人而又怀疑人。
信衰则士远，疑心必将影响大业。
真正精明的老板总会在用人问题上下工夫，放手让员工去创造、去发展，自己做个清闲自在的“糊涂人”。员工们也喜欢这样的老板。人是需要尊严的，这种需求有时会高于物质、金钱的需求，老板给了员工信任，尊重了员工的人格，员工便会死心塌地地跟定老板。因为现在喜欢猜忌的老板太多了，找到一个信任自己的老板不是件容易的事，所以即使公司遭到困境，他也会舍不得离开。像这样上下一心的企业，怎么会不蒸蒸日上呢？
对下属网开一面
美国微软公司总裁比尔·盖茨的用人原则就是用人不疑，对心腹之人更是如此。年轻的比尔·盖茨在创业初期就以用人有方、号召力强而名扬四方，这是他在博采众家之长的基础上加以创新而取得的成就。一般说来，在商品竞争激烈的情况下，发明者对技术都是守口如瓶、视为珍宝的，但他却十分坦率地将秘密技术传授给有培养前途的下属。曾有人告诫他：“把这么重要的秘密技术都捅出去，当心砸了自己的饭碗。”但他却满不在乎地回答：“用人的关键在于信赖，这种事无关紧要，如果对同僚处处设防、半心半意，反而会损害事业的发展。”
比尔·盖茨坚持认为：“要得心应手地用人，要使下属信任你，甘愿做你的心腹之人，就必须信任到底，委以全权，使下属尽量施展才能。”这是他根据自己的亲身体验而建立的人生观和经营哲学。
用人不疑是一条重要的用人原则，也是一条百试不爽的笼络人心的原则。领导一旦将下属当作心腹，就要真正做到推心置腹，充分信任，大胆放权，绝不干预。领导对下属只有充分信任，才能放手下属独立自主地行使职权；只有下属有了独立自主的地位，才可充分发挥其各种才能；只有信任，才能赢得人心，使下属忠心不渝地为领导工作。
而在团队成员之间，既然大家走到一起来了，就应该精诚团结、同心同德，为完成共同的目标而奋斗。尤其是领导对待下属，更要以诚相待，切忌对张三怀有戒意、对李四放心不下，满腹狐疑，最后闹个互相猜疑，分崩离析，连一个心腹之人也没有。
在历史上，凡是因社会关系等原因随便怀疑部下的领导，十之八九要失败。曹操在赤壁之战中大败而回，其中一个重要原因就是他犯了用人又疑的错误。曹军中多北方士兵，不习水战，他雇用了荆州降军中的蔡瑁、张允为水军首领。而周瑜巧妙地运用曹操对蔡、张二人的怀疑心理，结果蔡、张二人被杀，使曹操在水战中失去得力助手，终于遭受火攻而败。
另外，当由于种种意想不到的原因，下属没有将任务完成好，或出现失误时，领导一定不要大惊小怪，或怀疑下属没有尽力去做。失误了只要正确对待，帮助他认真总结经验教训，下属必然会产生有负领导重托的想法和将功补过的决心，他势必在今后的工作中会更用心、更卖力。
如果出现失误后，领导对受挫的下属一味指责、埋怨、批评、训斥，不给其丝毫的温暖和善意的帮助，就会冷了下属的心，甚至会激化演变为敌对情绪和叛逆心理。
领导只有信任下属，才能赢得下属的心，使他们成为自己的心腹；领导只有信任下属，才能强化下属做你的心腹的信心和决心。
离自己越近的人越要信任
领导只有充分信任下属，大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而焕发下属的积极性、主动性和创造性。
所以说，一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。
试想一下，使用别人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面；在你的公司里，如果下属得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样。假如你的公司职员情绪欠佳，精神沉郁，怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽。这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。
信任你的下属，实际上也是对下属的爱护和支持。古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角色的下属而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击，那些敢于直谏领导错误而提建议、意见的，那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正的，领导的信任是其最后的精神支柱，柱倒则屋倾，在此种状态下，领导者切不可轻易动摇对他们的信任。
企业老板对下属信任的同时，对下属一定要坦诚。如果出现变故及不利因素，有话要说到当面，不要在背后议论下属的短处，对下属的误解应及时消除，以免积累成真，积重难返。有了错误要指出来，是帮助式的而不是指责式的，相信你的下属不是傻子，好意歹意心中自明。总之，与下属经常保持思想交流非常重要。
说到信任问题，其实它是两个彼此相处的人应该具有的一个基本的和必要的要素。两个陌生的人在一起，彼此防范，没有什么信任。而一旦人们通过某种渠道互相认识熟悉后，彼此渴望的就是一种信任。
互相看不惯的人很难有信任可言，嫌隙的存在是关系恶化的起端，离自己越近越亲的人，你应该给他越多的信任。在一个企业里，副经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门主管，可称为手足或臂膀，理应得到很多的信任。如果你不信任他们或给他们的信任不够多，都会影响到他们的工作。在家庭生活中也是这样，夫妻关系应该说是再好不过了，但如果你不给对方最多的、最大限度的信任，家庭生活也不会和睦。
要谨慎对待各方面的反映，不要因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不要因下属的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影、无端怀疑。而且在信任的程度上，也应该是离自己最近的最亲的，给他们以更多的信任，更广泛的更高质量的信任，因为他们非常需要，你一定要记住这一点。
非议与中伤考验领导智慧
战国时魏国君主魏文侯，任用武将乐羊攻打邻国中山国。而乐羊的儿子乐舒却是中山国国君姬窟亲信的近臣。因此，大臣们纷纷议论，认为乐羊会袒护他的儿子乐舒，不会尽心尽力去攻打中山国。聪明的魏文侯请来乐羊面谈，开诚相见，疑窦顿消，即要乐羊为帅。乐羊接受攻打中山国的命令后，为争取城中百姓，曾几个月围而不攻。于是猜疑、攻击乐羊的奏书纷至沓来。然而魏文侯不但没有撤换乐羊，反而不断派员慰问前线将士。终于，乐羊打败了中山国，胜利凯旋。为此，魏文侯为乐羊召开了庆功会，会后赏赐乐羊一个箱子，乐羊心想必定是国君赏赐的黄金美玉，谁知打开一看，里面装的不是金银财宝，而是大量非议、中伤自己的奏折密信。乐羊深为魏文侯的信任而感激。这之后，魏文侯提出要给予乐羊封地、封官，乐羊再三推辞，坚决不受。
苟卿说：“知莫大于弃疑。”用人不疑，乃是大智。没有魏文侯知人善任、用人不疑的政治家风度，任凭乐羊有再高的军事才能，也不能取得胜利。所以魏文侯要封他，他再三推辞。
凡是有作为、有经验的领导者，都懂得“用人不疑”这个道理，但是，真正做起来是很不容易的。从历史上看，有不少伟大人物是战则胜、攻则取的盖世英雄，但在对待人才上却往往犯了“用且疑”的错误。甚至由于那些“疑”而招致功业废败，犯历史性错误。楚汉相争的项羽，《三国演义》中的曹操，都不愧为一代雄才，但都曾由于中了“反间计”而上当。项羽猜谋士范增是叛徒，不再信用，结果使范增愤愤离去。曹操怀疑水军总督蔡瑁要投奔孙权，结果蔡瑁被杀，从而造成了赤壁之败。
企业领导要切忌轻信闲言碎语，应清楚地看到，世上有爱才、荐才之士，也有妒才、诬才之徒。魏文侯信任乐羊也是面临众多猜疑、攻击的考验。在现实生活中，那些说短道长、走东串西、到处搬弄是非、爱打小报告的人仍然常有所见。尤其是在任用管理人员的关键时刻，来一封不明不白的匿名信，该用的人才也就此罢论。因此，嫉妒是领导者选才用人的大敌，每一个领导者绝不能轻信妒贤嫉能者的谬言碎语。
实践证明，大凡人才，只要放手大胆地让其工作，充分给予其信任和支持，就能最大限度地发挥其智慧和创造性。如果对一个人才，又要用其所长，又总是不放心，就会挫伤其积极性，就会阻碍事业的发展。
用人要有大将风度
在用人过程中，彼此间的信任是十分重要的，既要用人，就要充分信任他。而诚实的人才也必定能够经得起别人的怀疑，所以，如果知道别人怀疑自己却不肯舍弃，这种人才必定是有他存在的必要；知道别人提防自己却不躲避，这种人才必定是有他可依赖的地方。
从一般情形来说，“疑人不用，用人不疑，”是管理人才的重要原则，但作为当权者，必定会关心自己手下的人对自己是否忠诚，而为此采取一定的诡谲之术算是政治权术中不可缺少的一环。在这一点上，虽为奸臣的秦桧却有他的独到之处。
秦桧当政时，有一个书生假冒他的书信去见扬州太守。太守发觉这是伪造的，就将假信上缴并将这人押送回京。秦桧见到这人，当即授予他官职。有人问秦桧为什么这样做，秦桧说：“有胆量伪造我的书信，这人必定不是平常人，如果不以一个官职束缚住他，那他不是投奔北面的金人，就会逃往南方，为越人所用的。”秦桧是历史上有名的奸臣，但这件事他却处理得有过人之处。
汉昭帝时，燕王刘旦和大臣桀对司马大将军霍光很嫉恨，两人勾结起来以燕王名义写信密告于皇帝说：霍光在离开京城时，军官们用对待天子的礼仪来对待他，他还擅自调动军官，专权放纵，可见他有不轨之心。信送到皇帝手中后，迟迟未作处理。
后霍光自己也听说了这事，休假回来上朝时就待在书画室里，不敢上殿参拜皇帝。
皇帝立即召见霍光：“我知道那份奏书内容有假，将军是无罪的。”
皇帝说：“将军调动军官还不到10天，燕王离此地很远，怎么会知道呢？”霍光听到后心中十分感动，从此更加忠心于皇帝。
“用人不疑，疑人不用”是充分表现领导者大将风度的重要机会，有时也是成就大业的关键所在。
唐宪宗时，李塑率兵讨伐叛军吴元济，攻破了新栅，俘虏了叛军将领李祜，本应该杀掉而后来却赦免了他。李塑把自己的衣服送给李祜穿，把饭送给李祜吃，和李祜同住在一个营帐里半年多，推心置腹，肝胆相照，然后又把军队交给了他，派他作先锋。虽然李祜的妻子儿女还留在叛军中，李塑也不怀疑他。后来李祜带领军队深夜顶风冒雪行军160里，生擒吴元济，立了大功。
人们常讲：成就事业要具有大将风度，像李塑这样有远见卓识，善于团结人、教育人、信任和使用人便是真正的大将风度。
以真心换真心
在我国的企业管理中，信任常常居于次席，发号施令的领导们仅仅对那些唯命是从的员工予以信任。现在看来，许多老式的管理政策强化了领导和员工之间的不信任感，比如“走马灯”似的更换企业领导人，要求员工上下班和班中外出时打卡、下班时搜身、提交医生字条来证明医疗情况等。而一些所谓的新管理措施，比如派“职业侦探”盯梢、用“电子侦探”监视员工、招聘录用时填写求职担保书等，无一不是拿信任来冒险，无一不是对信任的亵渎，试想，在这样的企业怎能奢望良好的管理效益？
《第五代管理》的作者查尔斯·萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会窒息科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加。作为一个企业，组织成员之间的信任是“和气生财”、健康发展的前提，在组织的发展过程中，遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围——员工与员工之间、员工与领导之间、领导与领导之间应该是“心心相印”，而不应是疑神疑鬼。
失去了信任，管理就成了无源之水、无本之木。没有哪一个领导人希望员工背叛公司，但是员工的忠诚是用信任打造出来的。只有真心才能换来诚心，这真心就是领导人对员工的信任。信任你的团队，信任你的员工，是领导者成功的第一步。
当然，给人以信任不是无原则的不管不问，信任不是放任，有问题不能视而不见，不能盲目的理解与认可。这也就是目前最时髦的讲法：授权不等于放权，放权不等于弃权，对问题必须敏锐地去发现、去防范，要善于去寻找问题，再把问题消灭在萌芽阶段。千万不要被人看成是好欺骗、好糊弄的“慈善组织”。这样的“包容”不是包容，是纵容、是无能，也是滋生腐败与个人邪念的温床。看什么都是问题，好像什么人都值得怀疑，不行；看不到问题，什么都随他去，更不行。要敢于看到问题，并准确判断其本质，然后，恰到好处地予以扭转和斧正，多一些理解，再多一些信任，才能取得好的效果。
信任他人，不仅能有效地激励人，更重要的是能塑造人。在人与人相互信任的氛围中，彼此无忧无虑，无牵无挂，思维空前放松与活跃，可以尽情发挥自己的聪明才智。在这样的环境里，人性本能驱使自己要维护这方相互信任的净土，在每一个不光明的念头出现时，人们都会自觉抵制。这种境界是物资激励无法达到的。要承认，物资收入是重要的，但不是最重要的。
多琢磨事，少琢磨人
有些老板像林妹妹似的，心思太多了：今天想宝哥哥怎么和我说了一句赌气话呢？明天想宝姑娘怎么又有事没事往宝哥哥跟前凑呢？后天又被史姑娘调笑宝哥哥的一句话吓了一跳，回潇湘馆琢磨得一夜睡不着。其结果是尽管聪明绝顶，“心较比干多一窍”，也未能干点事出来，反倒还把人际关系搞得十分紧张。
从管理心理学的角度来说，林黛玉的心理是导致管理失败的消极型心理。一个领导要多琢磨事，少琢磨人，要引导部下多干实事，少搞猜疑。对管理者来说，在人际关系思考方面，不要“心较比干多一窍”，而应该是“心较比干少几窍”，要充分信任部下，要放手让部下多干正事、多干实事。
要做到放手让下属干正事，首要的是领导自己要少对下属犯琢磨，要克服自己的疑忌心理，疑人不用，用人不疑。
齐桓公是个胸有大志的君主，想要成为天下诸侯的霸主，于是他向管仲请教一个君主的哪些品质有害霸业。
管仲回答他：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人参之，害霸也。”
领导对于下属要信而不疑，对其有疑就不要任用，一旦任用了就要放手让他干事，要有坚定的用人信心。领导要听取来自各方的意见，但是不能因少数人的流言蜚语就心生狐疑，也不要因下属的小节不谨而产生猜忌。
吕蒙正在宋太宗手下任宰相，由于他出身寒微、起于寒窑之中，所以有些人瞧不起他，当他首次出席朝廷会议时，群臣之中就有人冒出一句：“他凭什么当宰相……”吕蒙正假装没有听见走过去了，也没想去细究。
他的同事想查出那人的官职和姓名，但被吕蒙正制止了，此人十分遗憾。吕蒙正劝说：“还是不要问为好。如果知道了他的名字，我也是人，总会恨人吧，这样两个人明争暗斗又有什么意思呢？还不如留点精力干正事吧！”
在吕蒙正等实干型的政治家的影响下，宋太宗也培养起一种实干的气度。一次，有人检举揭发说汴河的水运者暗中出售官货，太宗却说：“无论哪朝哪代，总会有人贪赃枉法，这就好比难把天下的老鼠洞都堵起来一样。船夫之流做黑市买卖，只要不影响大局也就算了，只要大部分物资能够流通顺畅也就无所谓了。”
“水至清则无鱼，人至谨则无智”，天下没有完美的事情，所以在管理过程中不要过多地去琢磨人，而应当多用点时间来干正事。这样，一可以提高政绩，二可以把员工的精力集中于一个实在的目标，三可以让部下安心，有一举三得之妙！
运用多种方式表达对下属的信赖
鉴于充分信赖原则包含上述多层含义，因此在具体操时，领导者对员工表示信赖的方式、也就是灵活巧妙、多种多样。
①在大庭广众之中，众目睽睽之下，有意制造最隆重的氛围，将最困难、最光荣的重要工作任务交给某位员工，使他觉得这是上级对他的最大信任，“看得起他”。
②在员工发生某些工作失误，特意赶来向上级解释时，故意装作对此漠不关心，打断他的汇报，并让他“好好休息”，甚至还“额外”给他一点过分的安抚和照顾，暗示他继续大胆干，不要为此而背上思想包袱。
③在听到别人对员工的不公正非议时，当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往使用员工，就像刘邦听到别人议论陈平有盗嫂、受贿之嫌以后照样重用陈平一样。
④不以一时的胜败论英雄。在员工屡遭挫折、工作进展不畅时，不因此而抹杀他过去的功绩、怀疑员工的才能、草率地中途换将，而是及时地给员工提供必要的支持和帮助，消除他心中的阴影和疑点，尽快恢复他战胜困难的信心和勇气。
⑤对于从竞争对手那里来的能人贤士，经过考察了解，只要确实德才兼备，哪怕过去和自己曾有过私仇，也应该不计前嫌，和自己的员工一视同仁，大胆重任，就像春秋时期齐桓公不计一箭之仇而宽厚豁达地立管仲为相一样。
⑥在和员工一起讨论工作时，只要条件允许，就应该先听听员工的意见和看法。当员工由于自己的看法和上级不一致，因而表现出含糊其辞或竭力“靠拢”领导者的观点时，作为上级，应及时鼓励员工坦率地说出不同意见。当员工在上级鼓励下大胆发表了不同意见，而这些意见确实比领导者原来的想法高明时，领导得应当予以肯定；如果员工表述的意见毫无可取之处，领导者也不要生硬地全盘否定，而应该首先肯定它在某些方面具有参考价值，然后再详尽地说出自己的看法。要知道，在员工面前充分发扬民主作风，正体现了领导者对员工的最大信赖和尊重。
⑦听员工汇报工作时，应根据具体情况，有选择地听听员工完成任务的经过。这样做不仅可以更全面、详细地考察员工的德才水平，而且还可以使员工希望“显示成绩”的心理得到某种满足，感到上级领导对他的信赖，从而更加情绪饱满地投入下一项工作。
⑧适时暗示或明白表示上级“知道”员工在某一阶段做了哪些工作，取得了哪些成绩，从而让员工感到领导对他是了解的、信赖的。
⑨虚心学习员工的长处，也是一种最好的信赖和尊重。在时间许可的情况下，领导者应设法请员工谈谈自己的知识、建议和工作上的打算，通过虚心学习，使员工感到上级对他的信赖和尊重。
⑩有意“免检”员工从事的某项工作，甚至对员工工作中偶尔出现的小过失佯作“不知”，只要本人知错能改、不再重犯，就不予追究。通过这种宽容的做法，使员工切实感到领导者对他的充分信赖。
在制订计划以及执行、检查、总结等管理过程中，领导者应尽量安排员工“参与”这些活动，让他们充分发表自己的意见。通过最大限度地满足他们愿意“参与”的心理，来增强他们对领导者的信赖感。
抽空找员工“随便聊聊”，在闲聊中间应有意识地表示理解员工的工作动机和所作所为。这种在日常接触中培养起来的信赖关系，往往比正式谈话中建立起来的感情更亲密、更自然，也更牢固。
领导只考虑重大的问题
作为上司的领导所做的事情极多，如果换成别人，早已忙得不可开交，但是许多领导仍能从容不迫、应付自如，为什么呢？一位领导一语道破其中天机：“我自己只担任指挥工作，一切机械式的事情都交给那些能够胜任的人。我深知要成就事业，最重要的是时时创新的计划、指挥得法和监督不懈。至于那些凡是助手能够办理妥帖的工作，我尽可不必动手。”
一个领袖人物，最重要的是要有卓越的思想和计划，不应把他创造新思想、新计划的宝贵精力和光阴耗费在一般琐碎的小事上。一个真正能够立稳脚跟的领袖，他永远是一个制造机器的人，而不是将自己作为机器的一部分。对于各类领导来说，应该把各种琐事尽量交给部属去做。不过切记：你所以会把琐事交给下属去做，是因为你需要去思考更重要的事情，需要去制订新的整体发展计划，而这些工作才是你的分内之事。有些领导以自己是“最繁忙的人”而自傲。这实在是大错特错的想法，在有识者看来，领导者无异是在说自己是一个最不善指挥他人工作的人，他没有驾驭属下的学识和能力，所以不得不失职。
在现代管理中，一个大企业的领导者所管的事是十分繁重的，有经营决策之事，还有组织指挥之事，一切事情假如都要由领导者来管，而不是把一部分权力交给能者，让他们去办，他纵有三头六臂也是难以胜任的。
有些企业领导者总觉得下级不如自己，总是不放心下边的事，自己也要去管、去做主。结果是自己辛苦，下级反而有情绪，意见很大。还有的人心地不良，他们“当官”的哲学是：自己的权越多越大越好，自己办的事越少越省心越好。应该归下级的权力，自己也抓了过来，其动机不过是让别人事事请示自己，事事来求自己，这种领导的恶习必须彻底根除。
