事实上，丁磊并不是简单地从IT业转战实体经济，他养的猪是“IT猪”。他卖的猪不在于品种，而是过程和互动性。丁磊把养猪业和互联网结合起来，准备创办一个养猪网，还计划把养猪的全过程放在网站直播。据说，丁磊会给每头猪编号，然后在养猪场的各个角度都放上摄像头，养猪的每个细节都在网易上直播，包括饲料来源、日常护理乃至最后的屠宰做到公开的适时监控，并对每头生猪存档，以标签的形式在网上公开。可以想象这头猪的身世不凡：一出世就有了响亮的名字“IT猪”，还扛着“绿色无公害”的标签，当消费者吃到猪肉时，还可以上网查到这头猪是怎么养出来的，这在一定意义上迎合了当前大众对食品安全担忧的普遍心理。
不仅如此，丁磊还将首期招募一万个网友认养“IT猪”，每个网友可以实时看到自己的猪的成长情况，可以就养猪的每个细节提出自己的意见，甚至可以办养猪大赛，看看谁的猪养得好。最后，猪养大以后，网友可以选择自己吃，也可以委托网易帮助出售。照这么说，网易的养猪场就有可能成为最大的互联网和实体相结合的宠物社区了。
1.怎样利用网络技术把理想状态的操作愿景变成现实，让大多数人自觉自动地实现价值？
2.虚拟世界的互联网技术怎样落地，在现实创造价值，丁磊从IT到养猪给我们以怎样的启示？
愿景要根据实际的需求不断进行调整，有一句话说，“真理切片给，实话分批说”。不要祈求把最高的愿景一加宣布就一呼百应。愿景能感染人，最重要的是从具体的实践、地点、环境发现人最需要的，用最生动形象的语言吸引人。当然，阶段性的愿景和长远的愿景方向必须一致。
《李光耀与新加坡的三次转型》是对领导者阶段性地引领地区发展的典型范例。李光耀用他循循善诱的治国智慧引导着新加坡的崛起，用他的卓越领导力告诉我们，治大国若烹小鲜，治理新加坡这样的小国同样充满了挑战。李光耀不但是强人型领导者，依靠他领导下的具有压倒性优势的政党推动他的发展愿景的执行，他的领导智慧更在于他善于全面地审视世界，审视自己的国家，他的愿景的提出不是单纯地模仿他国，而是建立在他对新加坡不同时期的资源优势和竞争力的透彻了解的基础上，是新加坡特色的愿景引领。而李光耀在愿景引领的阐述中并不拘泥于国家发展、世界竞争力等民众听起来略有距离感的词汇，他擅长换位阐述，用“我们”、“不再削菠萝皮”、“蝌蚪”等形象而深触人心的语句来激励民众，这是值得领导者学习的。
《芝加哥：前进中的城市》是在领导者引领区域经济发展中具有典型性的案例。许多城市都经历了依靠区位、资源优势的崛起，但却在相对优势的退化、其他城市的竞争中停滞或倒退。领导者的愿景引领需要有忧患意识，不能坐吃山空、得过且过。任何优势都是暂时的、边际效应递减的，领导者要善于阶段性地规划愿景，在长期愿景中给组织成员以期望，给外部合作者以信心，在中短期的愿景引领中要保持学习力，挖掘创新力，将组织发展优势不断地更新。
《丁磊：从IT到养猪的大胆转型》是领导者引导组织进行大胆创新、跳跃式愿景发展的范例。在这个一切都在变、只有变化本身不变的时代，愿景也不是一成不变的，愿景的规划可以循序渐进，也可以跳跃式地发展。丁磊引导网易从IT业到网络养猪的发展战略，就是跳跃式愿景引导的大胆尝试。他的跳跃不是投机性的玩票，而是建立在组织已有的优势基础上、经过深思熟虑的改革。他养猪的想法不是心血来潮，而是基于领导者本身对食品行业的长期观察与偏好，因而对这个事业的发展不会虎头蛇尾；他养猪的尝试不是横刀跨入农业，而是站在IT业的基石上对新农业发展的尝试，而这样的新愿景不但吸引了外界的广泛关注，而且像乔布斯推出的苹果产品般，具有引领启发消费者需求的意味。
3.4紧扣群众最实际的需求
红星美凯龙的“福利分房”
红星家具集团董事长兼首席执行官车建新推动的“单位福利分房”，将公司草根们的住房梦想照进了现实。
2007年，正当单位自建经济适用房的广钢模式在全国范围内掀起了“福利分房卷土重来是开‘历史倒车’”争议的同时，靠借资600元起家创业的车建新作出了一项大胆却诱人的计划：单位福利分房，实施“居者有其屋”工程。
车建新是国内最大规模的家居连锁卖场——红星美凯龙连锁集团（下称“红星美凯龙”）的创始人、实际控制人。至今，红星美凯龙已在北京、上海、天津、南京等80余个城市开办了100多家商场，成为中国家居流通业的领导品牌。
当时，对于上海楼市与公司员工之间的深刻纠缠，车建新显然有着清醒的认识，“上海的房价很贵，我们近阶段是在考虑员工筹建自建房，这样成本可以低很多。公司做大做强之后，理应给员工创造更多的福利待遇”。
“一个企业最重要的不是领导，员工才是企业最宝贵的财富。作为我来说，要做好我们每一个员工的后勤工作，支持他们创新。我们并不是说是雇主和雇员的关系，而是共同事业的关系。”
那么，以“梦想照进现实”为公司愿景的红星美凯龙将如何谋划员工福利分房呢？据内部一位管理层人士透露：单位出资拍地、建房，然后再以约3000元/平方米的低价出售给内部员工。如此一来，公司职员不需要花费100万元，便可以实现居家之梦。
对于红星美凯龙而言，这样的大胆尝试，有着良好的基础条件，也有着现实的制度瓶颈。
目前国内已经涌现出的民间集资建房组织，面临的首要问题是短期内难以筹措巨额资金，用以支付日益高企的土地出让金。然而，这一门槛对于车建新来说，不是问题。
当时，红星美凯龙已经拥有33家卖场。他们从2000年就开始买地建房。因为这个地，升了5倍到10倍，所以资金实力非常大。除了项目巨大的土地增值收益，车建新透露，公司在和美国私募投资基金洽谈合作，很快就会出结果。私募完成之后，就是去海外上市。
跨越了资金门槛之后，房产物业是自主建设还是外包给外部公司呢？
“我们公司每年要建设约50万平方米的家居广场，10个店在同步建设中。”车建新称，“所以我们在这方面比较有优势，建设房子、装修房子也比人家便宜，也比人家好。毕竟，建房以及之后的装修是我们的强项”。
概括而言，红星美凯龙的“福利分房”模式是单位拍地自建，并以自身优势，赢得低成本，再低价售予员工。
对于民企红星美凯龙模式，专家认为，民营企业为了员工谋求住房福利，社会公众应该给予更大的宽容度，毕竟，他们并不是通过行业垄断或是特权取得住房权益。
1.组织再宏大、再有野心的愿景也不能忽视员工的个人愿景。许许多多的员工心中最朴实、最迫切的愿景就是不再穿梭于城市出租屋中流离失所。红星美凯龙在把握组织个体的住房愿景中，走在了时代的前列，其做法给我们怎样的启发？
2.红星美凯龙领导者具有大胆而创新的眼界，敢于投入高额成本做这样一件推动企业中长期源源不断吸引人才的大事。这对于领导者的战略创新与激励有什么启示？
3.衣食住行这些看似微小但与员工生活息息相关的事情并非与组织无关。举实例说明自己如何促进员工生活福利并提升对组织的认同度。
日本“最受尊敬的公司”
“日本理化学工业株式会社”（下称“日本理化学工业”）在日本被称为是“最受尊敬的公司”，它创立于1937年，主要生产无尘粉笔。这家公司很小，只有50名员工，但是，它雇用身心障碍者的比例，占到全体员工的七成左右。
为什么这家企业会如此的奇怪呢？这要从1959年说起。
1959年3月的一天，一名女教师拜访了当时的社长大山泰弘。她说：“我想请贵公司雇用我们学校的两位有智能障碍的毕业生。”
因为日本的企业大都实行终生雇佣制，大山不敢保证自己的企业能对这两个女孩的一生负责，就拒绝了。
后来，这位老师为这个事情又来了两次，大山还是没有答应。无奈之下，这位老师提出能不能让这两个女孩来实习，让她们体验一下工作的喜悦，不然她们会比一般人的寿命短很多。
在老师的再三恳求下，大山心软了，答应了让两个女孩来实习一周。
奇迹开始发生了，这两个女孩不管刮风下雨，每天都徒步来上班，早7点准时到公司报到。虽然她们的任务只是贴标签这样简单的工作，但她们在上午10点、午休以及下午3点的休息时间里，都在不停地做事。她们每天认真地工作，直到有人从背后拍拍她们，提醒她们“该午休了”、“该下班了”、“该吃饭了”，她们才停下来。
