就这样一个星期过去，到实习的最后一天，十几名员工来到大山面前，对社长这样说道：“我们想跟您谈谈。那两个孩子明天就结束实习了，能不能不要就此结束，雇用她们为正式职员。如果她们有什么不懂的，我们全部的人都愿意做她们的后盾。拜托您雇用她们吧。”
这是全体员工的心愿。
那两个女孩从早到晚全心全意的工作态度，打动了全体员工的心。大山允许了。从此，两个女孩每天都笑着，感觉很幸福地工作着。
大山感到很不解，因为身心障碍者在日本有很好的社会福利，她们完全可以到安养院去，什么也不用做。但是她们为什么非要出来工作呢？
大山查阅了很多的资料，才在一本讲禅道的书中得到答案：所谓的幸福，一是被爱，二是受到赞美，三是对他人有所贡献，四是为人所需要。其中的“二、三、四”，都是在安养院得不到的。这三种幸福，必须通过工作才能获得。
就这样，多年来“日本理化学工业”长期积极地雇用身心障碍者。在这之后，公司调整了自己的生产线，让生产程序更一目了然，让身心障碍者能轻松地完成工作，公司还耐心地给符合最低工作标准的身心障碍者不断调岗，让他们找到最适合自己的岗位。
公司发现，这些身心障碍者一旦找到他们能够胜任的工作之后，工作都非常认真，很少出差错，他们的性情也很好，没有脾气，任劳任怨。工作能力强的，甚至被提拔到了公司的领导层。
因为有着特殊的人员结构，自信和使命感促使着企业不断地开发了创意商品，在粉笔生产这个传统行业里，一直坚持了下来，没有被淘汰。一些评论家认为，这种重视员工社会价值感的企业文化，正是这家企业能够永续经营的秘诀。
1.这家日本公司的成功是源自怎样的突破？公司领导者如何看待员工的自我成就需求？
2.你在日常管理工作中，是否体验过下属内心对自我的追求与自尊、自我实现的想法？
3.结合马斯洛的需求层次理论，谈谈仅实现组织成员的生理与安全的需求与实现其自我价值与归属的需求对组织有什么不同的好处？
海底捞的家文化
近年来，海底捞成为国内餐饮业的翘楚，发展旋风刮遍全国多地。人们不禁要问：“海底捞是凭借什么优势做到持续增长呢？”对此，海底捞的员工最有发言权。海底捞建立起的一整套家文化激励制度，用住房、医疗、教育、养老等中国百姓最实在最关切的问题牢牢地拴住人心，支撑起海底捞的快速成长。
和老乡一起工作
海底捞中的服务员大多是通过熟人介绍过来的，比如老乡、同学、亲戚或者家人等。虽然这种方式被一些人看来简直有些不可思议，但海底捞却这样认为：餐饮业一直以来就属于劳动密集型企业，且员工的流动性非常高，要想管理好员工，首先要让他们对企业产生强烈的归属感，让他们把企业当成家一样对待，而这就需要企业对待他们要像家人一样，这样才能激发出他们对企业的认同感，也愿意全身心地投入到工作中去。试想，当员工能和自己熟悉的人一起工作，且企业带给他们家一般的温暖时，他们自然能快乐地工作，并且在这种快乐的带动下，会使越来越多的人主动自发地做好工作。
不做流浪的租客
房租问题是很多餐饮企业员工面临的最大问题，因为房租问题是这些员工的最大支出。因此，房租问题也成为了影响餐饮业员工能否在餐饮企业长久工作下去的关键因素。而海底捞为了能留住人，便为员工解决了房租问题，使员工心里踏实，愿意在企业中长久地工作下去。
在海底捞工作的每一名员工都会享受到企业为他们提供的住房福利。比如，海底捞为员工租的房子全部是两、三居室，且每个房间都安有空调和电视机。为了节省员工的上下班时间，管理者还会考虑将房子租在距离店面步行不到20分钟路程的小区，并且每个房子中还有专门为员工提供保洁、洗衣等人性化服务的家政公司。此外，如果员工是夫妻，还会考虑分给他们一个单独的房间，以体现出人性化的特征。
替员工给父母寄“养老保险”
许多在基层服务业打工的青年人都来自农村，心里大多充满对乡下父母养老问题的隐忧，都希望自己事业有成、让父母宽慰骄傲。海底捞有这样一个规定：为了激励优秀员工在工作中取得成绩，公司建立了一个名为“员工家属养老金”的账户，规定每个月给大堂经理、店长以及在工作中有突出表现的员工的父母发放几百元的养老费用。因为这些员工大多来自于农村，他们的父母基本都没有养老保险，而海底捞这样做的目的就是给他们发保险金，以解决他们的养老问题。员工的父母觉得自己的孩子有本事、孝顺，也自然会感恩地叮嘱自己的孩子要在海底捞好好干，不要辜负了企业的优待。
让优秀员工的孩子免费上学
让孩子有学上、学得好是所有为人父母的心愿。海底捞将家文化的内涵延伸到了员工子女的福利上。由于来海底捞工作的员工大多远离家乡，且无法照看自己的孩子。为了帮助员工解决孩子的上学问题，海底捞在四川简阳出资千万元建立了一所寄宿制学校，让优秀员工的孩子免费到这里接受教育。一位在海底捞工作5年之久的员工这样感慨道：“海底捞为我解决了孩子的上学问题，让我的家人再也没有了后顾之忧，所以我将会把海底捞当成最信赖的企业，也将尽自己所有的努力好好工作。”
为员工设立专项的医疗基金
海底捞很多员工都骄傲地说道：“来海底捞工作我们可以不用担心生病问题，因为我们生病了企业会用专项的医疗基金帮助我们。”的确如此，海底捞建立了专门用于员工医疗方面的基金，当员工生病住院以后，所花的医疗费用直接来自于这个医疗基金中。如此一来，员工对企业的忠诚度自然会很高，自然愿意留在海底捞工作。
将员工的安全放到最重要的位置
在海底捞对员工的管理中，还有一项人情味十足的管理制度：将员工的安全放到日常培训最重要的位置。在日常管理中，管理者会不厌其烦地向员工传递安全的重要性。比如，让厨师长对其他厨师培训如何预防被油滴溅伤皮肤的安全技能；告诉服务员在传菜过程中如何避免被热菜烫伤。通过这样的安全培训，使员工有效地保护了自己，并能让员工感受到企业人性化的管理方式，从而自发地为企业创造价值。
无论是初来海底捞工作的新员工，还是在海底捞工作多年的老员工，他们都会被海底捞人情味十足的管理方式深深打动，因为他们在海底捞工作找到了家一般的感觉。
1.如何看待海底捞不惜成本尊重员工、主动思考并实现员工愿景的策略？
2.许多领导者在工作中仅是被动地倾听员工的需求，被动地处理矛盾和纠纷，如何转变观念、主动地思考并挖掘员工的需求？
3.海底捞对员工的一揽子政策是基于其行业从业人员特征，结合你所在的行业谈谈该行业从业人员的特征与潜在激励点。
组织的愿景有赖于整个群体的努力。愿景引领的动力在于能否把组织的愿景和个人幸福的图景有机地结合在一起。紧扣群众最实际的需求，这是愿景引领的基础。
《红星美凯龙的“福利分房”》是领导者将对员工的激励从薪酬延伸到住房问题的大胆而有意义的尝试。虽然红星美凯龙是连锁集团，具有提供住房福利的组织需要的很强的实力，但是对于一般组织领导者的愿景引领也很具有启发意义。在房价居高不下，许多组织成员都将月薪的很大部分用于住房支出的现实局面下，有组织领导者愿意将解决住房问题作为吸引人才、稳定团队的利器，这就圆了许多组织成员在城市中打拼的梦想，这样的领导智慧同样可以衍生到组织的其他福利中，例如医疗、养老等。这在《海底捞的家文化》案例中就可以找到答案，海底捞的异军突起绝不仅仅是抓住了消费者的胃，而是用温馨的家文化构建了一个小社会，从而将组织成员牢牢地牵引住，与组织共进退。
《日本“最受尊敬的公司”》是对领导者如何尊重组织成员的范例。许多组织的领导者认为给员工工作机会和薪酬福利就是对员工的尊重。这是工业社会管理思想的局限。在网络时代，在个体的存在与思想独立性越来越凸显的时代，对员工的尊重是任何一个领导者都必须妥善处理的环节，更是领导者吸引追随者的秘诀。尊重员工可以是记住并叫出员工的名字，也可以是幽默打趣和不吝赞美，还可以是对员工能力的信任和包容。
愿景是在人们心中一股令人深受感召的力量。在人类群体活动中，很少有像共同愿景这样能激发出强大的力量。
——管理大师彼得·圣吉
我要为大众生产一种汽车，它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它。
——福特汽车创始人福特
迪斯尼乐园是一个人们寻找快乐和知识的地方，它是一个让父母和孩子欢度美好时光的国度，它让世界处处都充满了成就、快乐和希望。
——迪斯尼公司创始人沃尔特
我相信如果一个人脑子里总是想着赚钱，那么没人想和你交朋友。相反，如果考虑的是如何帮助别人、为他人创造价值，然后你就会赚钱。这就是我取得成功的方式。
——马云
优秀的企业领导者创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景，并不懈推动，直至实现愿景。
——杰克·韦尔奇
