任正非在一次讲话中曾说：“对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈谈华为公司的战略，我都没有兴趣。为什么？因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。我们在座的都很年轻，都是向日葵。但是，年轻的最大问题就是没有经验。公司发展很快，你既没有理论基础，又没有实践经验，华为公司怎么能搞得好？如果我们再鼓励‘大家来提大建议呀，提战略决策呀’，那我看，华为公司肯定就是墙头上的芦苇，风一吹就倒，没有希望。那么，怎么办呢？就是要坚持‘小改进，大奖励’，为什么？它会提高你的本领、提高你的能力、提高你的管理技巧，你一辈子都会受益。”
一个企业就如同一台精密的仪器。只有部门分工更细，协作更紧密，才能够维持这台仪器的正常运转，因此就需要各部门、各岗位各司其职，踏踏实实而不要好高骛远。其实在许多成熟的企业中，都有和华为类似的管理制度，这些企业大多鼓励员工在做好本职工作的同时，可以根据自身所处的职位对企业提出合理的建议和创新，但并不提倡普通员工超出自己的职权对公司的运营方向指指点点，企业高层定大方向，普通员工提小建议，只有这样，才能使企业上下凝聚起来，不至于变成一盘散沙，带来不必要的内耗。
如今，“务实”的理念已经渗透到华为的方方面面，每个华为员工都能够从实际出发，踏踏实实地推动着华为走向更辉煌的成功。
进了华为就是进了坟墓
管理语录
公司管理是一个矩阵系统，运作起来就是一个求助网。希望您们成为这个大系统中一个开放的子系统，积极、有效地既求助于他人，同时又给予他人支援，这样您就能充分地利用公司资源，您就能借助别人提供的基础，吸取别人的经验，很快进入角色，很快进步。我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现：决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
您有时会感到公司没有您想象的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。生活的评价是会有误差的，但决不至于黑白颠倒。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。您有可能不理解公司而暂时离开，我们欢迎您回来。您更要增加心理的承受能力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置差距拉大了。我们相信您会快步赶上。世上有许多“欲速则不达”的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。公司永远不会提拔没有基层经验的人做高层管理者。
公司管理决策的原则是从贤不从众。管理的原则是集体负责制。这种建立在统一经营管理理念基础上的民主决策和权威管理的经营管理体制，有利于防止一长制的片面性，在重大问题上，发挥了集体智慧。这是公司成立十年来没有摔大跟头的因素之一。这种民主、集电的管理，还须长期探索，希望您成为其中一员。
——任正非《致新员工书》
管理智慧
1994年4月3日，任正非参加了华为9905、9906班受训新员工座谈会。在座谈会上，任正非和新员工畅所欲言聊了很多，他也回答了新员工的很多问题，其中一个新员工问他，“如何理解您所说‘进了华为就是进了坟墓’？”
任正非告诉他：“有一篇文章叫《硅谷：生机盎然的坟场》，是讲美国高科技企业集中地硅谷的艰苦创业、创新者们的故事的，它‘埋葬’了一代又一代的优秀儿女，才构建了硅谷今天的繁荣。华为也是这样的企业，也是无数热血儿女，贡献了青春与热血，才造就了今天的华为。现在再来想一想，马克思说的‘在科学的入口处就是地狱的入口处’，会多一些理解其深刻的内涵。它说明要真真实实地做好一项工作，其艰难性是不可想象的。要突破艰难险阻才会有成就。任何做出努力、做出贡献的人，都是消耗其无限的生命才创造了有限的成功。华为要想追上西方公司，无论从哪一方面条件都不具备，而且有些条件可能根本不会得到，因此，只能多付出一些无限的生命。高层领导为此损害了健康，后来人又前仆后继、英勇无比。成功的背后是什么？就是牺牲。”
还有位新员工问：“华为公司的前景如何？”
任正非告诉他：“公司要长久生存下去，就要不断提升核心竞争力，就要不断面对公司的问题，并认真地解决公司的问题，问题解决了，公司还不能前进吗？比如我们现在的产品，技术先进性没问题，但使用稳定性有问题，就必须认真解决。如果我们的营销人员都具有国际业务水平，并都具有高度的责任心，我们的生产人员个个都认真负责，我们的行政服务人员个个都兢兢业业，都把客户价值观当作自己的价值观，我们即使有困难也是暂时的。扩大市场有两个方面，一是扩大老产品在市场上的份额，以及进入新的区域；二是培育新产品在老市场的成长。扩张市场是要付出生命的代价的，只有人人努力工作，消磨了青春，公司才有希望。公司前景如何，客观环境自然是一个因素，但更重要的还是我们的内部主观努力，能不能不断批判自我、超越自我。”
任正非指出，华为想要赶上西方那些成熟的大公司，任重而道远，华为和那些公司比起来，很多地方非常不足，所以，想要将华为发展壮大，就只能勤劳奋斗，多付出一些无限的生命，高层领导很多都为了工作让健康有所损害，员工们为了公司的发展也是前仆后继地奋斗，所以，对于华为来说，成功就意味着牺牲，员工们进入了华为就如同迈进了坟墓。
但这种牺牲精神是每个公司的员工必须有的奉献精神，任正非提到了他去美国考察时，在贝尔实验室，很多科学家为了科研成功，不眠不休地泡在实验室里奋斗，这种精神非常值得敬佩。拥有这样精神的人才能够追逐到成功，任正非认为这种奋斗精神，在华为非常需要。
比尔·盖茨在创业时期也是非常勤奋刻苦的，那个时候，他没有电视机，就由他父亲帮他看新闻然后告诉他新闻上都放了什么内容。虽然很多人对此不理解，但正是比尔·盖茨有这种奋斗不止的精神，才最终让微软走上成功。任正非提到，在美国，他看到了很多拼命奋斗的例子，尤其是那些成功者和高层管理者，正是因为他们不断拼命努力，才造就了今时今日的成就。
任正非教育华为员工：“如果以狭隘的金钱观来认识资本主义世界的一些奋斗者，就理解不了比尔·盖茨每天还工作十四五个小时的不间歇的努力。只有不带有成见地去认识竞争对手，认真向他们学习好的东西，才有希望追赶上他们。我们国家不乏许多如‘两弹元勋’邓稼先那样优秀的艰苦奋斗者，只要我们一代一代的优秀青年继承他们的传统、发扬他们的精神，承先启后，继往开来，中国是有希望的。”
延伸阅读：谈学习
基本法不是为了包装自己而产生的华而不实的东西，而是为了规范和发展内部动力机制，促进核动力、电动力、油动力、煤动力、沼气动力等一起上，沿着共同的目标，是使华为可持续发展的一种认同的记录。因此，各部门不必向外宣传基本法，革命是不能输出的。只有人家需要了解，我们才可以交流。我们是功利集团，一切都是围着目标转的，没有我们的目标，交流是没有实际意义的，这就是搬石头与修教堂的关系。您愿意用业余时间的热情去研究、宣传，它也不能掩盖您工作上的失效。您做不好本职工作，实质上就是没有学好。因为您不是政治家、社会活动家、历史学家。这就是既要努力学习，又要做实。不去做实，就没有必要学习。我们的目的是实现公司的发展。
“知本论”，我们把“论”留给社会学家，他们有时间去研究。把“知本”留给我们，好好研究相互之间的关系，以指导我们解决现实问题。基本法不是万应良药，当他去解决问题的时候，碰到的是矛盾的两个方面，对立又统一，这是痛苦的。例如分配，在原则上您拥护，当您是部门一把手时，您非常痛苦，您怎么去拉开差距。每个部门是否有勇气把后进员工，以及工作能力不适应在本部门工作的员工交给人力资源部重新分配。这个一把手不会对基本法有赞美之词，而是感到太合理、太深刻，以致他难有情面，难以“做人”，他真正学明白了。所以学明白了的人就不会有一大堆赞美。因此，每个人好好想一想，您明白了哪一点，就写哪一点，不要堆砌赞美词藻，以浪费我们删去您空洞赞美的时间。对立的统一使人痛苦，只有没有深入其境的人才感到兴奋。我们的学习要深入实际，各级干部都要学习收集案例。不要在对自己部下的培训中，言必称希腊。深入不进去的管理干部，要下放。不能在华为形成空中楼阁的管理。
我们要求高、中级干部及一切要求进步的员工，要在业余时间学习，相互切磋，展开有关讨论及报告会。不要求一切员工都形式主义地跟着念报。员工也有不学习的权利，公司也有在选拔干部不使用的权利。这种权权交换，使得每一个要求进步的员工都会自觉地学习。高、中级干部退步的，我们也要调整下去。对《华为公司基本法》中的企业文化，是否熟读《唐诗三百首》就行了。我们考核你是否学好，是看本职工作是否做好，有否做好本职工作的潜力。因此，没有做好本职工作的员工，就肯定没有学好。不管你在心得上有多少赞美词，它都让秘书删去了，我们看不到。我们不仅看到你与我们同样的认识，而且要看到你与我们同样尽心地去实践。
无论从事技术、管理、业务等，我们都是一个目的。因此，华为文化是我们认同的基础。一个不认同华为文化的员工，是很难在华为工作的，处处评价都受挫，既然有心在华为工作，一定要努力认真学习。杨琳就是一个榜样。
同样，每个员工都要以绝大部分精力学好自己的专业，学好技术，学好业务。业精于勤。这是你服务与进步的重要工具。学习企业文化就是使你的重要工具发挥较大的作用。华为不存在空头理论家。文化要落实在奉献上，没有本领就无法实现奉献。
——1997年4月28日
