企业的存续依靠的不再是所有权与控制，而是依靠策略。过去的大公司能在明确的范围内控制一切，完成任务；在明日的信息型组织中，人们必须自我控制。但现在命令与控制逐渐消失，委托外包工作人员逐渐兴起，在未来数年中，他们的人数会大幅超过机构员工，他们不是接受控制与命令的一群。公司现在讲究的是企业的策略，包括财务目标、信息目标，以及在这些策略下，如何通过伙伴关系来运用知识工作者。
——彼得·德鲁克谈面向未来的管理
在7天的从不竞争、自动自发的体系里，放羊式管理是最大的亮点之一。
放羊式管理的提出与郑南雁本人大有关联。郑南雁总觉得自己不擅长和人打交道，不喜欢应酬，加上他长期的IT背景，所以，郑南雁一直以来的一个设想就是，创办一家简单点的公司。
郑南雁一直认为，发源于人的内心的责任心和创造力，往往是与其受到的管控和制约程度成反比的。很多事例已经印证了这一点，因为每个人的内心深处都是不喜欢被管制的，太多的自上而下的压力，反而很容易形成反作用力。如果能够以信息共享承载起开放的平台，在信息系统上与员工有足够的沟通，发挥个体的能动性与专业性，一定可以更好地避免，或者修正错误。从这个意义上说，7天推行放羊式管理，与郑南雁对管理的理解关系密切。用“放羊机制”赋予分店店长更大的自主权，“不用凡事都等待总部的指令”。与此同时，借助一直以来投入颇大的信息系统的分支运营体系，保证了企业通过信息共享而不是靠控制和命令作出反应。
谷歌的出现，让郑南雁眼前一亮，谷歌公司的理念是，每个员工都是聪明人。所以，谷歌对员工的高度授权与充分交流构成了它公开、透明和大量的横向交流的管理模式。同时，公司内部形成的这种自由生态系统，有自我调节和强化的功能。
7天放羊式管理的立足点也类似于这种成年人与成年人的关系基础，相信人、释放人的积极性与能动性。当个人的职业化程度加强，并且通过平台可以收集到足够的信息之后，管理模式已经到了需要变革的时候。
7天创造性地提出了放羊式管理这一新的管理模型，并在7天内部贯彻和实施，使其成为7天与其他经济型酒店的最大区隔，也成为7天的最重要的管理创新。
不过，理论和实践之间总是有距离的，在放羊式管理的诞生并成型的过程中波折颇多。在这一章中，我们将重点讲述放羊式管理在7天内提出、争论、改良和最终实施到位的故事。可以认为，放羊式管理是与7天从不竞争、自动自发的精神气质最匹配的管理模式，与其一贯倡导的电子商务和会员制也有诸多的暗合之处，这也是这个极度创新而又充满风险的管理模式能在7天内落地生根的原因所在。
店务部时代
对于7天发展中碰到的坎，郑南雁作过如下的评价：第一家店开业是一个很重要的时刻，关系着7天通过垂直切割理论设计出来的产品能否得到市场认可；前5家店开张也是一个很重要的时刻，这考量着7天的连锁怎么构建；开到30家店是另一个坎，这考量着7天对连锁理论的理解和运用能力。
帮郑南雁解决从第5家店到第30家店的运营管理难题的人是前文提到的，也是7天高管团队中唯一的女性——运营总监韩俏帆。
韩俏帆上任之初，发现摆在她面前的，不是在理论上建立标准化的问题，而是100多个迫在眉睫的现实问题；首先考验她的不是工作的难度，而是工作的强度。
当时，7天前任的运营总监已经离职好几个月，在此期间郑南雁和林粤舟分别兼管过一段时间。但是两人时间精力有限，又缺乏连锁理论的系统知识，所以运营部不仅积累了一大堆待解决的问题，连锁标准化管理也处于毫无章法的阶段。
积压的问题铺天盖地而来，最基本的包括门怎么设计；沙发能不能改小一点；员工制服应该设计成什么样的；产品服务标准化的问题；房态应用系统在实践中出了问题，有时会因开错房而被客人投诉；对讲机因质量不好需要更换；酒店的资产居然几个月都没有盘点过等。
而在创建初期因为很多管理制度还没有上轨道，员工有过一段人心浮动的日子：5家分店里，有两家店店长刚刚招聘进入公司；一家分店店长准备辞职；缺人、缺流程、缺管理制度；甚至员工的工资、加班费核算也因工作积压被拖延了……
当时人事部总监的位置处于空缺状态，所以韩俏帆也同时兼任了人事部招聘和行政的工作，这更使得她当时几乎处于超负荷工作状态：既要完善公司的标准化流程、对接后勤工作，同时还要负责分店的日常管理。
在千头万绪当中，韩俏帆决定首先从人入手，实现岗位标准化、人员配比标准化，解决人员的工资核算问题以稳定人心。
随着店长、店员的逐步配备到位，7天的管理规则和流程开始一步步建立起来，包括采购规范、安全管理规范、资产管理规范等。
不过，与同行十几册、每册上百页的标准化操作手册相比，7天的标准化操作手册只有客房、前台、工程维修、安全（突发事件指引流程）、财务、人事6册，而且加起来也没有对手的一册厚。
到底是应该每个细节都精确要求到极致，还是越简单越容易复制？对这个问题，郑南雁经常举的一个例子就是，世上条文最完备的可能莫过于法律手册，可是只有律师和专业人士能掌握它，标准化要求太多员工反而记不住。
而在有零售背景的韩俏帆看来，标准化建设不是靠手册，而是靠系统整合。她还记得自己刚刚进入连锁零售行业时听到的一句话：“员工可以不带脑子来，因为机器会告诉你下一步做什么。”机器不能教你笑，但是机器可以提醒你，见到什么人该笑。
比如员工在超市中打单时，机器就会自动跳出提示框“请热情接待顾客”，员工会自然而然地抬头对客人微笑。这样就能把种种指令整合到操作步骤中去。
标准确定后就开始培训，既然标准定得不那么严密和复杂，那么就在培训上下工夫吧。韩俏帆的培训堪称一绝，女性管理者的细腻也发挥了极大的作用。
韩俏帆也有其强硬的一面，她请了一个人帮她看数据和报表，发现哪里有异常、物品对不上或是经营数据上没达标，韩俏帆就直接一个电话打给负责的店长。
为了更好地实现标准化，韩俏帆在很长时间内大权在握，店长的工资和店里员工的工资，都在韩俏帆的部门里审核管理，韩俏帆为这个岗位也专门请了一个助理，主要工作是确定工资的标准，这是因为7天在不同的城市开店，所以应该对应当地水平制定不同的标准：工资多少，怎么奖惩和考核。
这种强势的推进在很大程度上帮助7天的连锁规范很快赶上对手，不过，这也给之后7天的管理变革带来阻力，这在某种意义上也是发展的代价所在。
放羊式管理的提出
7天分店从2006年开始一路高歌猛进，这让7天获得了足够多的品牌溢价，特别是一家家色彩明快而醒目的7天酒店在一个又一个城市里四处开花，让7天品牌形成了巨大的号召力，由此也直接推动7天会员的增加，而7天会员的迅速增加又刺激了其他区域7天酒店的消费，如此形成一个良性循环。
随着酒店数量逐步增加，韩俏帆大管家的角色也在不断发生变化，在企业创建初期，她所负责的店务部是总部与分店之间的唯一枢纽，对分店事务一把抓。这也符合当时7天分店数量少、很多事情都没有走上正轨的实际情况，适用于7天在前期要强推连锁标准化的情况。
不过，7天进入快速扩张期以后，分店数量猛增。到2006年年底，7天开张的分店有24家，在建的分店也不在少数，2007年单年开张的店面超过100家。快速发展的压力一下“淤积”在店务部，整个公司的每个部门对分店的具体事务处理都有应接不暇的感觉，工作效率变低，这是因为店务部的存在，所有的决定都要到这里拐弯。
如前所言，7天为了更好地推动标准化和连锁规范，在2005年下半年到2006年上半年期间，给予了店务部足够多的权力：因为分店的事务势必涉及方方面面，比如说销售、财务、人事等，于是店务部对应设立了销售经理、财务经理以及人事经理等职务；甚至一个店长的费用报销都是要经过店务部审查，然后才能进财务部。
作为运营总监的韩俏帆对此也很困惑，她本人也在私下的场合问过郑南雁，是否采取行业普遍模式设立分支机构来缓解运营上的压力，不过，郑南雁对此不置可否。
行业普遍模式，即在总部和分店之间不断建立起分支机构的模式。以如家为例，2009年之前，总部和分店之间有城市分部这一层，2009年之后，如家合并一些城市的分部再做了一个管理层级。如家模式的最大好处是能够保证从上到下的标准化管理，能够雷厉风行地实施各种促销行为，短期内对业绩的保证和效率的提高要优于7天的放羊式模式，但这种模式在终端的创新力不足也是公认的弊端所在。
大多数的经济型酒店，最开始只有两级结构，即总部与分店，总部传达指令，分店执行。无论是直营店还是加盟店，由于管理团队基本是由总部所派，在执行上都能实施到位。但随着店面的增加，总部受资源和精力所限，“凡事都管”会显得很疲惫。这个时候门店店长的权力可能会被过度放大，总部也疏于指导，区域经理则有可能监督过度，忽视人员的长期培养，而注重短期利益。
推崇创新的郑南雁很希望7天的管理模式能最大程度地发挥7天所长。那么，7天相对其他经济型连锁酒店的长处在哪里呢？一是信息系统和电子商务平台，二是会员制，以及在这二者基础上所形成的自动自发的管理体系和透明公开的管理文化。很显然，金字塔式的管理架构不适合7天。
这个时候，正巧郑南雁在中山大学的一个师弟写毕业论文，来到7天调研并完成了一篇关于7天管理模式的论文，其中提到了放羊模式。也许李春田受到了启发，首次在7天的战略讨论会上提出了“放羊式管理”的思路。会上讨论到7天是否要对分店实行放羊式管理。其实，在郑雁心中，这个正是他想要的。
矩阵式管理
不过，放羊式管理在7天初提出时，内部意见并不完全统一，甚至产生了激烈的争论，争论主要集中在两点：
第一点是当时7天总部对各分店的支持体系不够强大，不论人力上还是专业知识储备上都如此，7天内懂连锁的人才奇缺，从上到下对连锁的认知也不是很统一，存在着乱发指令的可能性。
而连锁企业一旦乱发指令，其后果是很可怕的。这个时候的7天开始往100家店冲刺。10家店的时候发错一个指令可能只需要10分钟就能弥补过来；100家店时发错指令的话，显然不是100分钟能弥补回来，损失会更大。
第二个争论焦点是怎么考核和激励店长。各个管理部门都对店长进行考核的话，店长在遇到相互之间有冲突的指令的时候该听谁的？
不过，争论归争论，反对归反对，在先人后事文化指导下建立起的7天管理团队还是作出了调整管理体系的决定，并将店务部改为运营部。
虽然有不少人觉得这样做风险很大，但很显然，金字塔式的架构在7天是行不通的。当时其他经济型连锁酒店内普遍存在的一个现象是，在层层上报的树状管理模式中，城区经理和区域经理扮演了上传下达的角色，信息在传递过程中往往会层层递减，同时，“人治”也使得评判每家分店经营综合状况的准则变得有些模糊，店长与上级经理的私人关系给酒店的整体管理带来了不可控制的变数。这种模型与7天简单透明的文化不符。如果采用这种传统模式，那么，7天可能短期内能受益，但长期来看，会对组织造成极大的破坏。而这时7天的信息系统已经能支撑这样的层级安排，因此，“7天的管理结构是扁平的，没有采取城市分区管理。对店长的管理是按业务线，而不是按区域。”
既然无法建立金字塔式的分支机构，那就不妨试行“放羊”吧。
在对放羊式管理可能带来的管理提升和可能存在的风险的踟蹰之间，7天管理团队开始尝试着实行矩阵式管理，即分店要同时向多个部门负责，多个部门共同管理连锁店。
关于矩阵式管理，有个比喻：如果这些分店是学生的话，那么运营部（实施矩阵式管理后店务部更名为运营部）就是“班主任”兼“数学老师”，销售部是“语文老师”，财务部是“英语老师”，人事部是“政治老师”，还有“体育老师”、“音乐老师”等，最后组成纵向管理和横向支持的矩阵，但最终由运营部这个中枢下达指令。
矩阵式管理的提出从一定程度上打消了韩俏帆等运营管理人员之前对可能出现的发错误指令或指令冲突状况的疑虑，同时，销售部和财务部等诸多部门介入到分店的管理分担了运营部的管理压力，但对应的问题同样出来了。
那就是，店长上面的“婆婆”太多。矩阵式管理其实是把所有的部门都导入到分店的管理系统中，初衷是让分店做主，分店有什么事直接找相应部门。不过，由于和各家分店对口的都是集团总监以上的管理者，这些分店店长都底气不足，因此，这时候的矩阵式管理还停留在总部发号施令，分店等待被管理的阶段。
