原则是显而易见的自然法则，它不会因为环境和条件的改变而改变。原则总是以思想、规范、价值和教义的形态出现，在人类的各种社会活动中，起到提升水准、充实力量、激发希望的作用，正确的原则如同罗盘，总会指出一个方向，人类只要掌握和运用了正确的原则，所进行的活动和所从事的事业就一定会繁荣昌盛。
领导原则是领导活动规律的具体体现，是领导实践为了保证其成功和其性质不变所必须遵循的基本规范。
正确认识并切实掌握和科学运用领导原则是做好现代领导工作的基础。领导原则按其层次可分为一般领导原则和具体领导原则。
一般领导原则是指贯穿于领导活动各个方面的共同规律，具有一定的普遍性。具体领导原则是指反映领导活动的某一方面规律的原则，是领导主体所必须具备的基本条件。诸如领导决策原则、思想政治工作原则、用人原则等等。在这里，我们主要分析和研究有关领导活动的一般原则。
一、激励原则
激励通常是指一个有机体在追求某些既定目标时的意愿程度。
其一般意义可概括为激发动机、鼓励行为和形成动力。激励的形式多种多样，最主要的，也是最常使用的有精神激励和物质激励两种。
在领导工作中，领导者运用不同的方式，多方位强化领导者的动机，最大限度调动其积极性、主动性和创造性，并使其能够竭力为组织或团体的共同事业而奋斗，这就是激励原则。
二、目标导向原则
目标本身就是一种激励。它是指在一定环境条件下，处理和解决问题要达到的结果和目的。正确确立目标，科学地选择达到目标的途径和步骤，合理地控制实现目标的进程，就是目标导向原则。这一原则的主要内容包括实事求是地确立目标和正确地处理领导目标两个方面。具体地说就是，确立目标必须要切合实际，要从本单位的自身条件和现实状况出发，同时一定要考虑到社会需求。所确立的目标不能唾手可得，又不能高不可攀。即是说，制定目标一定要实事求是，任何目标都不是一成不变的，即使再科学的目标也有它的独特的时空界限。就是说，目标的确立应具有换位的可能性，要考虑到目标实施过程中能否出现这样或那样偏离目标的特殊情况，否则，目标一旦确立错误，要想挽救必定要付出相当大的代价。
美国在20世纪70年代曾确定研制一种超高速飞机，由于只考虑了技术性问题，而忽视了其他方面的影响因素，结果由于噪音严重和产生强大的冲击波等问题，引起美国民众的强烈不满和抗议，最后迫使美国政府不得不放弃这一高技术项目，致使所确立的目标半途而废，其损失相当惨重；20世纪中期，美国科技集团由于忽视了空间技术，在几年的时间内选择了核发动机的研制项目，1957年，当苏联把人造卫星送上天的时候，美国人顿时瞠目结舌，选错了目标使美国懊悔不已，但为时已晚。
制定目标是一个动态过程。只有那些内容科学而集中，形式简明新颖，既有挽救的可能又具有挑战性的目标，才能真正起到导向、激励作用。
三、分层原则
领导层次问题是由一个领导者直接有效地驾驭和指挥下属部门多少而形成的管理跨度引申出来的。一般而言，规模较大的领导系统出现的领导层次往往就相对多一些。不同的领导层次具有不同的职能。因此，在领导过程中，建立合理的层次系列，并正确地处理各层次之间的关系，最终取得最佳的领导效果，这就是分层领导原则的含义。一般来说，上层领导主体只对下层部门行使权力，尽量不要代替包办或越级处理问题。下层部门也不要轻易地把职权范围内的问题无原则地上交。当然，分层领导原则也不是绝对的。特殊情况下，高层领导者可直接深入基层，对某些特殊的、至关重大的问题可直接干涉和直接解决。否则，一味机械教条地套用这一原则，凡事采取逐级上传下达的方式，这势必影响领导效率。
四、适度原则
我们常用“过犹不及”、“恰到好处”、“注意分寸”、“欲速则不达”等词汇来揭示有关“度”方面的问题，把这些词汇的实际意义进行一般性的概括，运用到领导活动的具体过程中，要求领导者必须把握和处理好质与量的辩证关系问题，在事物的质所能容纳的量的范围内，寻求到最佳合适的程度，这就是领导活动的适度原则。
适度原则的具体运用不仅能够使领导者从思想上、认识上和行动上符合客观事物发展的规律性，更重要的是能使领导者恰到好处地捕捉到有利时机。如对一个犯了错误的人，领导者若对其错误进行了切合实际的分析后再对其进行善意的批评，他肯定会虚心接受，并能尽快地反醒检查和改正。相反，若领导者不讲究批评的方式方法，不注意分寸，不把握时机，甚至以权压人，要么高谈阔论，无限上纲令其无法接受；要么轻描淡写，不痛不痒，使其不能引以为戒，不但达不到教育的目的，反而降低了领导者在群体中的威望，造成领导工作步步为难的局面。这仅仅是一个十分简单的例证。
五、权变原则
这是指领导者在不违背根本利益的前提下，考虑各种有关变动因素，随机应变，灵活机动地处理和解决问题。对现代的领导者来说，具备通权达变的观念非常重要。我们所说的权变，就是衡量是非利弊，凡事都能因地制宜，因时制宜，因事制宜。这也是权变理论在领导活动中的具体运用。从权变的角度看，任何一个领导者，都应根据不同的对象，不同的时间地点以及不同的环境条件，采取不同的方式和方法。那种机械的、教条主义的、墨守陈规式的领导者是不可能开创领导工作新局面的。
当然，权变领导原则也是有限制条件的。强调权变，并不意味着领导者就可以自行其是为所欲为，就可以不按客观规律去办事。在工作中，一定要讲究领导动机、领导行为和领导效果的统一。
三国时期，刘备有个部下孟达曾一度降魏，在诸葛亮讨伐魏时，孟达则又要率军起事，归顺蜀国。当时，正值司马懿担任平西大督帅，诸葛亮料定，若孟达仓促之举事，肯定会被司马懿围剿擒拿。于是写信给孟达，告诉他匆忙草率行事必遭失败。而孟达一意孤行，对诸葛亮的提醒置若罔闻，错误地认为司马懿离魏都近千里之遥，即使得到他率军起事的消息，等请示报告魏国君主，得到圣旨，往返也要一个多月的时间，到那时，他的准备工作都可以完成了。但是，聪敏机灵的司马懿得知孟达要造反的消息，立即决定发兵围剿，并未及时奏请皇帝。当司马懿神奇般地包围了孟达的驻地时，孟达慌乱不已，措手不及，毙命马下。由此可见，司马懿当机立断，先斩后奏，不愧为权变的高手。这种通权达变的思想，对现代领导仍有着重要的借鉴意义。
所以，我们说，世上并没有“放之四海而皆准”的领导方法，正确的权变观念和权变行为一定要符合群体的、组织的、社会的整体利益和长远利益；如果目光短浅，胸无大局，自以为是，那就不是所谓正确的权变观念，自然地就失去了权变的真正意义。
六、宽严相宜原则
在领导活动过程中，领导者需要根据具体情况，区别不同的对象，采取奖赏和惩罚分明、说服和强制并用、宽待和严厉得当的方式，给上进者指引方法，对落后者给予告诫，从而督促整个组织或团体按着同一标准，向共同的目标前进，这就是宽严相宜原则。
作为一名领导者，能够把宽严相宜原则运用得恰到好处并把它当作调动人的积极性的基本条件，也不是一件轻而易举的事情。
1.宽严公道，赏罚分明
领导者必须正确地运用赏罚手段，要尊重客观实际，要本着科学的态度对被领导者的功过是非进行分析和评价要做到宽严公道，赏之有理，罚之有据，使赏罚产生极大的效力。而且，无论是赏是罚，都不能够有泛滥、随意的倾向，可以说，滥奖滥罚其实就是领导者无能的表现。只有按照一定要求去做，才能调动和提高被领导者工作的自觉性、积极性和创造性，才能达到预期的领导目的，才能更好地实现领导目标。
2.赏罚慎重，掌握时机
领导者运用奖罚既要及时又要慎重。对有功绩者如果不及时奖赏，就会削弱奖赏的激励作用，使被领导者很容易产生对奖赏漠然视之的态度；对有过错者若不及时进行惩罚，就会导致消极行为的不断延续，甚至会对其他人产生不良的影响，久而久之，一种消极的因素就会泛滥起来。领导工作和领导活动势必难以达到预期目的。另一方面，惩罚必须要考虑其后果，对有错误者进行惩罚只是一种手段，而不是最终目的。合理的惩罚能使人心服口服，达到变消极因素为积极因素的目的。
3.宽严相济，交替使用
在某些情况下，当采用说服教育的方式对某些人不起作用或作用不大时，领导者就要以纪律和制度的有关规定，用强制的办法对其实行严厉的惩治。不然的话，只通过思想教育和政治工作等宽松手段，可能达不到应有的效果，这将会对领导目标和领导事业产生危害。因此，领导者必须审时度势，根据不同情况，或以严为主以宽为辅，或以宽为主辅以严治，或宽严相济交替使用。究竟应该宽到几许，严到几何，这要根据工作环境、性质、特点和领导者性格等因素灵活把握。
七、弹性原则
弹性原则实际上就是实行动态管理原则，是指在领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定计划时要留有余地，在目标执行过程中要能适应客观事物的发展变化，并及时修正与调整。弹性一般分为积极弹性和消极弹性两种。积极弹性是要求领导者在处理问题和事情时，必须对长远利益进行科学的预测，事先考虑到内、外部可能出现的偶然性意外情况，尽可能多地设置几种调节方案，防患于未然。
有一个事例能充分地说明，主动积极的弹性在领导活动中的重要作用。在美国，著名的老牌饮料企业可口可乐公司已有百年历史，管理经验相当丰富。当百事可乐这匹“黑马”在饮料市场上出现时，可口可乐公司立即决定在原销售计划不变时，迅速制定了与百事可乐相抗衡的几种生产和销售备选计划。经过一段时间激烈的竞争，在市场占有绝对优势的可口可乐公司以其高超的管理策略和技巧，运用积极弹性的原则保持了经营不败的记录。
八、系统原则
系统原则是指为达到领导的优化目标，运用系统论对领导活动进行充分的系统分析和研究，从而全面、准确、动态地揭示领导知识的综合化和系统化。系统原则是系统原理的具体运用和发展，也是现代领导活动的重要指导思想。
由于领导活动中的各个要素之间是相互联系、相互影响、相互作用的关系，在实际工作中，贯彻系统原则就必须要掌握系统的主要特征，即整体性、目的性、结构性和层次性等等。其中整体性是系统的最重要的特点。这个原则的基本要求就是在一个多因素相互作用的过程中，领导者必须要有全局观点，领导观念必须要有巨大的变革，所运用的学科知识也必须要系统化。这也是掌握系统原则对领导工作的重要意义之所在。
九、反馈原则
在控制论中，反馈的涵义是指系统的输出信息返送到输入端，与输入信息相比较，并用二者的偏差进行控制的过程和方法。它是系统控制的基本形式。反馈形式在领导活动中的具体应用，就是反馈原则。可以概括地表述为：当一个决策执行之后，根据客观情况的变化，经常不断地、迅速准确地将变化了的情况反映给决策中心，并提出相应的对策建议以便修正或更新决策，实现领导的有效控制。
反馈有两种类型，一为正反馈，一为负反馈。这主要是根据反馈的不同效果来划分的。反馈的最终效果具体体现在输出信息的作用上。如果输出信息的作用是增强输入信息，就称为正反馈；如果输出信息的作用是减弱或抵消输入信息就称为负反馈。反馈具有十分明显的特点：一是经常性的，多次性的，连续不断的反馈才能保证获得信息的连惯性；二是在决策执行之后进行的。决策或方案执行之前的各种意见不能称为反馈。
在现代领导控制中，有许多地方需要正反馈，如两个单位开展竞赛，你追我赶，你强我比你还强。要想激发和强化那些符合领导意图的行为，使之按照预定方向和目标发展，也可以给受控对象设计一种正反馈的机制。二战期间，盟军为分散德国军队的防御力量，转移德军视线，以保证诺曼底登陆成功，便专门在英吉利海峡距加莱最近的海边设立一座巨大的假兵营，同时又在舆论上制造假象，最终使德军指挥官作出盟军必在加莱登陆的错误判断，这是正反馈的最有力的例证。负反馈能有效地预防和纠正受控对象偏离预定方向和目标，使受控的组织或团体沿着正确轨道前进。
