作为一种重要的管理手段，表扬与批评是部门主管时常采用的。表扬绝不是随便说上几句好听的话或发点奖金的事，批评也不是领导针对某人、某事提出斥责或惩罚的事，这是一个实施管理的过程，要想达到表扬或批评的目的，使表扬和批评都能达到鼓励、督促员工努力工作的功效，其中的学问与艺术很多，应该值得主管好好研究。
一、表扬的艺术
表扬是一种褒奖和肯定。人们都有得到别人表扬的心理，作为下属从心理上更希望得到上司的表扬，但这表扬必须是对其工作实绩作出客观公正评价的表扬，必须是来自主管内心深处最真诚的表扬，否则，下属是不会愉快接受的。可见，表扬也必须讲究艺术，才能真正收到实效。
1.部门主管表扬下属的原则
（1）真诚原则
表扬要真诚，是指部门主管表扬的态度要诚恳热情，发自内心，不要冷漠无情，应付差事。人们都有喜真恶伪的天性，只有真诚的东西，才会被人所接受。表扬也不例外，部门主管只有以真诚的态度去表扬，才能唤起下属的真挚感、亲切感、温暖感、信任感和友谊感，并愉快地接受表扬。因此，表扬时，部门主管对下属的成绩和优点，应从内心感到由衷的高兴，满腔热情地表示赞扬，并热切地希望他能够把这些成绩优点发扬光大。只有表扬在感情上很“热”，被表扬者才会受到感染，心里也才热得起来。如果表扬者只是讲些“年轻有为”、“前途无量”、“干得不错”之类的公式化语言，就很难达到激励的效果。
（2）及时原则
一个员工工作表现好，取得好成绩，提出好建议等，部门主管都应及时给予肯定。每一个人在干完一件事后，都希望尽快了解它的价值和社会反映，如果得到及时肯定，会给他带来愉快，使他的行为得以保持和再现。许多有经验的管理专家都重视及时表扬，提倡“一分钟表扬”，这种方法产生的效果是良好的。如果部门主管对好人好事漫不经心、漠不关心、视而不见，或认为这是理所当然的，不作任何表示，那么他们的积极性就难以持续下去，甚至会感到自己的努力没有得到认可，产生“干好干坏一个样”的想法，导致消极因素的产生。
（3）具体原则
表扬要目标明确、言之有物，有所指，才能使受表扬者内心得到满足，产生出“士为知己者死”的精神动力。
在现实中，有些部门主管的表扬常常空泛而不着边际，比如，“某某人的工作好，值得大家学习。”至于好在什么地方，下属无法具体把握，只感到调子很高，却无实际内容，十分空洞。有时表扬是泛指的，没有具体所指，比如：“这件事给予表扬”，这件事是谁提出的、谁做的不清楚。部门主管如果使表扬具体化，其效果肯定好得多。比如，表扬某一下属很能干，不如说他某件具体事办得漂亮更实在些；对某个有才干的下属，部门主管空洞地说他知识丰富，专业能力强，不如说在某件事中，他的建议和主张对解决问题起了什么作用更合适。社会心理学家海伦曾用大量的实验证明，表扬用语越具体，其有效性就越高。因为，表扬越具体，说明对人越了解，你对他的长处和成绩越敬重。这样，对方才感到你的表扬是诚实的，不是在吹捧，从而才有积极的效果。
（4）如实原则
如实地进行表扬，就是表扬要实事求是，恰如其分，要掌握好表扬用语的分寸。部门主管不能任意夸大情节，评价失实，随意拔高。表扬不是搞文艺创作，不能像文艺作品那样虚构、夸张，必须有一说一，有二说二。只有这样，才能起到鼓励他人前进的作用。如果主管表扬时随意把事实夸大，把七分成绩说成十分，把下属的朴素想法拔高到理想化的境界，评价失实，只能产生消极作用。其一，这会使被表扬者产生盲目自满情绪，误以为自己真有夸大了的那么好，从而坠入自我欣赏、不求进取的泥坑；其二，会造成人们的逆反心理。人们崇敬的是真楷模，而不是人为拔高了的典型。对于名实不符的样板，人们会由不服气到反感进而生厌。有些单位的先进典型不吃香就与此有关；其三，容易助长人们不务实、图虚名的不良风气。因此，表扬务必恰当求实。
（5）多样原则
人的需要是多种多样的，人的个性也是多种多样的。同一种表扬方法，对不同的人所起的作用是不同的，有些人可能会受到很大鼓舞，有些人也可能会无动于衷。表扬所起作用的程度，取决于它是否满足了人们的心理需要，是否符合了人的个性特征。这就决定了表扬要因人、因时、因地而异，方法要灵活多样，不能千篇一律。比如对先进者奖励一次旅游机会，这对于那些活泼好动的青年来说，会喜出望外，而对采购员来说，就起不了什么作用；对先进人员每人发500元奖金，这对家庭经济比较紧张的人会很高兴，而对生活富裕的员工便无所谓。这就告诉我们，表扬方法要灵活多样，最好选取对被表扬者价值量最大的方法进行表扬。同时，对不同的人，表扬方法还应注意到不同的思想性格特点。比如，部门主管对年轻人的表扬，在语气上应稍带夸奖的意味，可以提出勉励性希望；部门主管对德高望重的长者的表扬，在语气上应当带有尊重的意味；部门主管对思维机敏的人，表扬要抓住要点，三言两语，有时稍加暗示也能领会；部门主管对疑虑心重的人表扬应当明显，把话说清楚。否则，他可能会产生误解。
（6）适度原则
表扬要适度，是指主管表扬的人数、次数要恰当，表扬的标准要适中。
首先，部门主管表扬的人数要得当。表扬的数量多少，可以直接影响其效果。实践告诉我们，部门主管一次表扬的人数必须掌握在一定数量范围内，过多或过少都不利于鼓励先进，调动积极性。数量过少，容易使受表扬者产生离群感、孤立感，使其他人产生与己无关心理；相反，如果数量过多，也会由此产生“干好干坏一个样”的感觉，形成“你好我好大家好”的局面，这就失去了激励的作用。其次，部门主管表扬的标准要得当，不能过高或过低。
主管表扬的标准过高，容易使下属感到高不可攀，望而生畏，从而失去争取表扬的动力；表扬的标准过低，容易使下属感到唾手可得，易如反掌，同样会失去调动积极性的作用。确定标准，要由当时当地的具体情况而定。再次，部门主管在特定的时间内，表扬他人的次数要得当。事实表明，主管在特定时间内表扬同一个人的次数越频繁，表扬的作用也就越低。怎样才算次数得当呢？这要依这个下属的进步快慢而定。他进步快，表现较突出，对其表扬的频率可以高一些；反之，则应低一些。
2.部门主管表扬下属的方法
表扬下属，不仅要符合表扬的基本要求，而且需要部门主管掌握具体的表扬方法和艺术。只有表扬方法运用得当，才会起到事半功倍的效果。表扬方法不当，就可能起到消极作用。表扬的方法很多，下面介绍几种常用的基本方法。
（1）就人表扬和就事表扬
就人表扬是指部门主管表扬整个人，对他的为人处事、思想品德等进行全面肯定。这种表扬适用于树立先进、模范。就事表扬是指部门主管对某件做得好的事情进行正面评价，它不涉及某个人怎样，而主要评价某件事的成功与意义。这种表扬，要求把表扬事和评价人区别开来，对事不对人。即使做这件好事的人，过去犯过什么错误，或者现在毛病还很多，同样可以表扬这件事。
（2）直接表扬和间接表扬
下属在场，部门主管提出表扬，叫做直接表扬，又称为当面表扬。这种表扬方法的优点是表扬及时，产生效果快。间接表扬，就是当事人不在场，部门主管在背后进行表扬。当表扬者想表扬一个人，又不便当面提出时，可以在他的亲朋好友面前把他表扬一番，表扬的信息通过第三者间接地传到他耳中。人们的心理常常是，厌恶别人背地里讲他的坏话，但是很喜欢别人在背后讲他的好话。这比主管当面讲他的好话更能使其乐于接受。他会认为你的表扬是诚心诚意的、公平无私的。因此，有时间接表扬的效果要比直接表扬好得多。特别是下属对某部门主管有成见、有误解时，主管多采用间接表扬，往往能消除成见和误解，融洽双方关系。
（3）个别表扬和当众表扬
部门主管当着众人的面表扬某人某事，叫当众表扬。对那些突出的好人好事，或带有方向性的良好行为，以及过去在群众中有不好影响，现在确有转变的人，部门主管采用当众表扬方法，常常能收到鼓励先进、鞭策众人的效果。这种方法的不足之处是，如果表扬不得当，特别是大家也做了同样的事而未受表扬时，便容易引起一些人的不服。因此有的人害怕部门主管当众表扬他，对这些人适合用个别表扬法。个别表扬就是没有第三者在场时，表扬某个人。对于害怕当众表扬的人，适合用这种方法。比如，这种人只要拍拍他的肩膀说：“你的工作很卖力，也很认真负责。这件事做成功了，有你一份功劳。”这样个别表扬，他心里会感到领导者对他是了解的、满意的、信任的。部门主管的这种表扬，不仅能使人上进，而且能沟通关系，融洽感情，起到当众表扬无法起到的作用。
（4）领导表扬和媒介表扬
部门主管对下属的成绩和长处给予肯定，叫领导者表扬。这种表扬体现主管对下属的了解、尊重和信任，带有权威性。一般来说，员工是很重视部门主管对他们的评价的，他们根据主管表扬的多少，来评估自己在部门主管心目中的地位。媒介表扬，是指通过部门文件、广播等形式的表扬。
（5）个人表扬和集体表扬
个人表扬就是主管表扬成绩突出的某个人。集体表扬是领导者对集体进行表扬，这种表扬应具备以下条件：集体作出了显明成绩；集体的成绩不是少数人努力的结果，大多数人对集体的成绩都有贡献。集体表扬的优点是可以培养人们的集体荣誉感和责任感，增进团结，其缺点是使荣誉分散。
因此它常常与个人表扬结合起来运用。
（6）其他表扬形式的运用
表扬除了以上几种形式之外，还有许多形式，比如上光荣榜、颁发奖状、授予荣誉称号和奖章、赠纪念品、给予旅游机会和休假时间、让其生产特别重要的产品或操纵关键设备等等。领导者根据需要和可能，应尽量采取别开生面、效果理想的表扬方式。某企业奖给“三八红旗手”每人一件衬衫，衬衫上有一朵小花，花中巧妙安排了“三八红旗手”五个字，工人穿上它既美观大方，又有光荣感，是一件独具匠心的奖品佳作。
