2.量的限制
同是犯错误，轻重可能不同，批评的语言也应随机而变。倘若等量齐观，“一视同仁”，各打四十大板，就会引出一些不必要的错误。该轻则轻，不能揪着辫子不放；该重则重，切莫姑息迁就。此外，男女性别不同，心理有异，因而在批评异性下级时还要做适当考虑，做到有理、有节。
质的把握，即丁是丁、卯是卯，不能混淆；量的限制，则指该一说一、该二说二，必须区别对待。而所谓度，也就是质的把握和量的限制的有机统一。在这种统一中，领导批评的效果应力求达到最佳状态。
第二节批评的艺术
上下级交谈中，有表扬，就有批评。批评的作用是为了限制、制止和纠正下级的某些不正确行为。下级不仅需要表扬，同样也需要批评，当然这里不是指那种冷酷无情的打击。凡属于思想性质的问题，凡属于人民内部的争论问题，只能用民主的方法去解决，只能用讨论的方法、批评的方法、说服教育的方法去解决，而不能用强制的方法去解决。在现实生活中，某些领导不愿甚至不敢对他人提出批评，下级工作做得不好，宁可派人另做，也不愿指出他的不足；犯了错误，干脆睁一只眼闭一只眼，装作没看见。其实，这种怕因批评而得罪人的想法实在是不明智的。得罪人的批评有时并不在于批评本身，而在于批评的原则与方法运用是否得当。国外有句谚语说，“关键不在于你说什么，而在于你怎么说”，就包含这方面的意思。运用得当，批评和表扬一样，都是激励下级的一种方法。批评是为了改变你的下属，而且要求不引起他的反感，这确实需要每一位领导掌握一些批评的语言艺术。这里不妨略举几个例子。
一、批评前要想清楚六个问题
领导对员工提出批评之前，要想清楚下列六个问题。
（1）对方会立刻接受这个批评吗？
他可能正处于困难时期，极其脆弱。如果你想和他谈一些麻烦事，得先想想现在是不是时候。
（2）你能耐心地等待他从打击中恢复过来吗？
你在提出严重批评的时候，必须了解对方的心情。他可能感到彻底绝望，难以继续工作；也可能要从你这里得到证实，证实他不是被当作不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。你要告诉他，在另外一些事上你觉得他干得更好。批评必须要有表扬作为缓冲。
（3）此人以前听到过多少次这种批评了？
如果你感到你只是在自个儿不断地重复这个批评，再说一遍显然是没有用的。你现在要注意了解的不是他犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。是不是还有别的该做而没有做的事情呢？让他来帮你解决这个问题吧。
（4）你提出批评之后，他对此能有什么反应吗？
你应该知道，为了有所改进，他该做什么。
（5）是不是你自己的一些问题使你提出这个批评？
上司有时有可能感受到来自员工的威胁，感到不受欢迎，莫名其妙地想惩罚他们。不要根据自己的情绪，而要根据实实在在的原因作出反应。
（6）你是否知道对方需要的是另一方面的批评？
如果你把自己放在他的位置上，想想你在受到了这样的批评之后会有何感想，你就会有了答案。
二、批评后要注意做好善后工作
无论任何团体，当员工犯下不可原谅的错误时，领导者不可避免地要对其加以斥责。然而，一旦呵斥次数过多，便往往起不了任何作用，且极易使部属认为上司性情暴戾、动辄发怒，进而对上司产生反感。
领导只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。
值得注意的是，真正善于领导的统帅，在痛斥部属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为任何人在遭受上司的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了！如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。此时上司若能“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此，当受斥责的部属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，会更加发奋努力。
如果上司在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的部属会心存感激地认为，上司虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。
如此一来，部属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。
作为一个聪明的、有能力的上司，应该在员工出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。
朋友之间相处，讲究“患难见真情”。领导与员工相处也类似，其间有个重要的检验时刻就是一方处于逆境时。要想赢得员工的信任，你就必须信任你的员工，在他处于逆境时尤其要这么做。
谁都有过身处逆境的时候，知道个中滋味，也会清楚记得在困境中真心帮助过自己的人。
作为员工，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去领导的信任。员工当然明白领导对他失去信任意味着什么，这个时候，领导更应该信任他。
领导可以与他一同研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，提出改良的建议，还要表明你以后会继续信任他。可能的话，领导也可以给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。
三、尽可能不在众人面前批评员工
有的领导喜欢在众人面前斥责员工，是想以此把责任转移到员工身上，好让上级、同事或其他员工知道，这不是自己的错，而是某员工办事不力，这种想法是非常幼稚的。
其一，你既为该单位的领导，无论如何，你总该对单位的人与事负有责任，这是推诿不掉的。一味强调自己不知情，反而暴露出你管理不力，或由你制订的管理体系不健全。更为严重的是，还会给人留下自私与狭隘的印象。
其二，单位所表现的一切，是全体工作人员努力的结果。如果上司或外界有何不满，最高负责人应负起这个责任。领导以手下人员为挡箭牌，逃避责任，作为代罪羔羊的员工很可能因此自暴自弃，以后任何活动、任何工作再也不会热衷了。领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表，却不用实际行动来表现，这就像画饼充饥一样地不真实。
在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，就应该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让员工回去继续工作。领导应该负起责任，公正处理问题，除非有必要纠正、责备时再严格执行。
古时候有位侠客，他的属下有近千人，一次，朋友问他：
“有那么多的弟子仰慕你、跟随你，你有什么秘诀呢？”
他回答说：
“我的秘诀是，当我要责备某位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合下才提醒他，就是如此。”
设想一下，假若员工因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨骂的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖搂出来，当领导的本为保全自己的“面子”，如此一来，岂不是连“面子”都保不住了吗？
“家丑不可外扬”，从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的。要令人做到家丑不外扬，当上司的，首先不要把员工的“丑”“外扬”才好。
四、员工认错后，切忌再穷追猛打
有些上司喜欢“痛打落水狗”，员工越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我绝不能放过你。”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！”
这样的谈话进行到后来会是什么结果呢？一种可能是被骂者垂头丧气，假若是女性，还可能号啕大哭而去；另一种可能则是被骂者忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。
这时候，挨骂员工的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。在这种领导手下，叫人怎么工作下去？”性格比较怯懦的人会因此而丧失信心，刚强的人则说不定会发起怒来。
显然，上司这么做是不明智的。
有的上司说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嬉皮笑脸地想认个错就了事，我怎么能不管他？”
的确有这样的人。即使这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错假认错，认错本身总不是坏事，所以你先得把它肯定下来，然后顺着认错的思路继续下去：错在什么地方？为什么会犯这样的错误？错误造成了什么后果？怎样弥补由于这一错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误？等等。只要这些问题，尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，管它是真认错还是假认错呢？
要知道，一千个犯错误的员工，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护。员工有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当员工说“我错了”时，上司还不能原谅他，那实在不能说是个高明的上司。
此外，对上司批评之后即能认错道歉的员工也不用太责备，特别是一些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。
犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当上司的只要努力帮助他迈向第三阶段即可。
五、及时指出员工的错误或失误，不要急于制裁
部下犯了错误或造成失误，当然要追究责任，要批评、处分，甚至撤职。但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理。如果处理错了或重了，伤了感情，事情就很难挽回了。
你如果还没有处理，那么主动权就掌握在你的手上，想什么时候处理就什么时候处理。如果你处理得好，不仅不会伤部下的感情，反而会赢得部下的心，使其成为你的忠实拥护者。
某企业的市场科长因提供了错误的市场信息导致企业领导决策失误，造成企业重大损失。对于这样严重的错误，总经理完全可以将市场科长撤职。
这位总经理并没有急于作出处理，他分析了两种可能：一是这位市场科长本身不称职，不宜再继续担任这个职务；另一种可能是“好马失蹄”，由于一时大意而出现判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。总经理进一步考虑到，目前还找不到一个更适合的人选顶替市场科长的职务，一旦将他撤职将会影响工作。
于是他把市场科长找来，告诉他自己将要对这一错误作出处理，但具体如何处理没有明确告之，事情就这样拖下来了。
在这段时间里，市场科长为挽回错误一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策作出了贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上次的失误实属意外情况。
不久，总经理再次将市场科长叫去，对他说，由于他的贡献本来准备给予嘉奖，但因为上次失误还未处理，故将功抵过，既不嘉奖，也不处分，既不升也不降。
这种处理方法的效果无疑是最好的，既没有影响工作，同时又令市场科长以及其他职工心服口服。在整个过程中，主动权始终掌握在总经理手里，虽然他没有马上将市场科长撤职，但只要找到合适的代替人选，他随时可以这样做，同时他又通过这段时间考查了市场科长，避免了仓促决策，误伤人才。
另外，他还等到了处理问题的绝好时机，即市场科长立功，功过抵消的处理使市场科长打心眼里感激总经理对他的关照和信任，同时又没有姑息错误，实践了自己要处理市场科长失误的诺言，其他员工也通过这件事的处理对总经理深感佩服。
