激励是领导职能的重要内容。不管是在国内还是在国外，组织目标的实现都离不开激励的作用。本章9.1节介绍一般性的激励理论，9.2节介绍跨国经营中的激励方法。
9.1 激励理论概述
激励是指引导他人为满足其需要而产生某种动机的行为。所谓需要，是指人们对某种目标的渴望和追求。所谓动机，是指诱发、活跃、推动并指引行为指向目标的一种内在状态。因此激励也就是影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持其行为的一个循环往复的过程。本节将介绍常用的激励理论和方法。
9.1.1 需要层次论
该理论是美国心理学家马斯洛（A.Maslow）在其1943年所著的《人的动机理论》一书中提出来的。其基本观点如下。
（1）把人的需要从低到高划分为5个层次
①生理需要。指最基本的生活要素，衣食住行等。
②安全需要。指就业保障、失业后的生活保障、安全的社会环境等。
③爱与归属需要。指人们希望得到一定群体、组织的接纳、关心、友爱，在感情上有所归属。
④尊重需要。包括自尊和受别人尊重。
⑤自我实现需要。希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现人生的价值和理想。
（2）各种需要之间的特点
马斯洛的需要层次论揭示了人的需要的一些特点：人的需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征；只有低层次的需要得到满足后，高层次的需要才会出现；只有尚未满足的需要才会产生激励作用。
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董事长的智慧
1933年，正当经济危机在美国蔓延的时候，加利福尼亚州的哈理逊纺织公司因一场大火化为灰烬。3000名员工悲观地回到家里，等待着董事长宣布公司破产和失业风暴的来临。在无望而又漫长的等待中，他们终于接到了董事长办公室的一封信：向全公司员工继续支薪一个月。
在全国上下一片萧条的时候，有这样的消息传来，员工们深感意外。他们惊喜万分，纷纷打电话或写信向董事长亚伦·博斯表示感谢。
一个月后，正当他们为下个月的生活发愁时，他们又接到董事长办公室发来的第二封信。董事长宣布，再支付全体员工薪酬一个月。3000名员工接到信后，不再是意外和惊喜，而是热泪盈眶。在失业席卷全国、人们为生计犯愁的时候，能得到如此照顾，谁不感激万分呢？第二天，他们便纷纷涌向公司，自发地清理废墟、擦洗机器，还有一些人主动去南方联络被中断的货源。
三个月后，哈理逊公司重新运转了起来。对这一奇迹，当时的《基督教科学箴言报》是这样描述的：员工们使出浑身解数，昼夜不懈地卖力工作，恨不得一天干25个小时。起初，认为董事长亚伦·博斯领取保险公司赔偿金会一走了之和批评他感情用事、缺乏商业精神的人开始服输。
现在，哈理逊公司已经成为美国最大的纺织品公司，它的分公司遍布五大洲的60多个国家。
世界上任何形式的灾难，其实都是人的灾难，一旦人的灾难被化解了，希望也就降临了。
（资料来源：http：//home.51.com/guolanx1968/diary/item/10047817.html）
思考题
尝试用需要层次论分析董事长亚伦·博斯是如何激励员工为企业无私工作的。
9.1.2 双因素理论
双因素理论又称激励保健理论，是美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）在20世纪五六十年代提出来的。他认为，引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。
保健因素是指满足较低层次需要的因素，如工资水平、工作环境、劳动保护、公司政策、行政管理、监督、地位、安全及各种人事关系等。
激励因素，并不是与工作的环境条件相关联的，而是与工作内容本身所具有的内在激励感联系在一起的。这些来自工作本身的激励因素包括：工作本身带来的挑战性；工作上的成就感；良好的工作成绩得到社会认可；职业上能够得到发展和成长；职务上的责任感。
赫茨伯格认为，保健因素处理得不好会引发对工作不满情绪的产生，处理得好可预防或消除这种不满，但它不能起激励作用，只能起到维持工作现状的作用。如果能在与工作本身紧密联系在一起的“激励”因素上谋求改善，就能够使员工的行为得到切实的激励。当然，不提供这些激励因素，员工也不会即刻产生不满的情绪。但有眼光的管理者，是不会仅限于在只有保健作用的因素上做文章的，因为消除了不满并不能够起到激发人努力工作的激励作用。
9.1.3 期望理论
期望理论是由美国心理学家维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）在20世纪60年代提出来的。
弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为：
M=∑（V·E）
M表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。
V表示效价，是指达到目标对于满足个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人都可能有三种效价：正、零、负。如果个人喜欢其可得的结果，则为正效价；如果个人漠视其结果，则为零值；如果不喜欢其可得的结果，则为负效价。效价越高，激励力量就越大。
该理论指出，效价受个人价值取向、主观态度、优势需要及个性特征的影响。可以根据行为的选择方向进行推测，假如个人可以自由地选择X结果和Y结果中的任一个，在相等的条件下：如果选择X，即表示X比Y具有正效价；如果选择Y，则表示Y比X具有正效价。也可以根据观察到的需求完成行为来推测。例如，有人认为有价值的事物，另外的人可能认为全无价值，1000元奖金对生活困难者可能很有价值，而对百万富翁来说意义不大。一个希望通过努力工作得到升迁机会的人，在他心中，“升迁”的效价就很高；如果他对升迁漠不关心，毫无要求，那么升迁对他来说效价就等于零；如果这个人对升迁不仅毫无要求，而且害怕升迁，那么，升迁对他来说，效价就是负值。再例如，吃喝的数量和质量可以表明需求完成的情况，如果吃得多、吃得快，说明食品具有正效价。因此，在激励员工时要找准员工的需求。
E是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标或满足需要的可能性是大还是小，即能够达到目标的主观概率。如果说效价大小直接反映人的需要动机强弱，那么期望值则反映人实现需要和动机的信心强弱。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，期望的概念就是指一个人根据以往的能力和经验，在一定的时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。
对于目标的期望值怎样才算适合？有人把它形容为摘苹果。只有跳起来能摘到苹果时，人才最用力去摘。倘若跳起来也摘不到，人就不跳了。如果坐着能摘到，无须去跳，便不会使人努力去做。由此可见，领导者给员工制定工作定额时，要让员工经过努力就能完成，再努力就能超额，这才有利于调动员工的积极性。定额太高使员工失去完成的信心，他就会不努力去做；太低，唾手可得，员工也不会努力去做。因为期望概率太高、太容易的工作会影响员工的成就感，失去目标的内在价值。所以领导者制定工作、生产定额，以及使员工获得奖励的可能性都有个适度问题，只有适度才能保持员工恰当的期望值。
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有一种效率
一个儿子给母亲寄生活费和保姆费。刚开始是一月一寄，后来也许是太忙和考虑到效率问题，便一季度一寄，再后来半年一寄，最后是一年一寄，母亲都一一接受了。不料，当儿子又给母亲一次寄去全年的生活费和保姆费15000元后不久，儿子却收到了来自母亲的一张11000元的汇款单和一封信。母亲说：“每次收到你的汇款单，我和村里的邻居都要高兴好几天。退回去的钱我希望你在今年余下的月份，每月能给我寄1000元，也让我和邻居每个月都有好几天的喜欢与满足。”儿子恍然大悟，虽然自己每年寄一次钱减少了麻烦，但是，他给母亲的欢乐却大大减少了；反过来，如果增加自己寄钱的成本与时间，却可能大大增加母亲的快乐与心灵的满足。
同样，一个月1200元的报酬一次领和分4次领（每次300元），没有什么区别，而且周薪与月薪相比，雇主付出的劳动成本会更高。很多雇主却乐于用这种低效率的周薪方式来给付报酬，原因是工人多了3次的喜悦，从而使工人产生了更多的动力。
所以，正面的促进、愉悦的鼓励、开心的刺激要不吝资金、数量和时间重复的高成本，因为它们能换来更大的动力和效率，同时还能转换成宝贵的快乐心境与愉悦的人际氛围。
（资料来源：http：//wenku.baidu.com/view/03930de9998fcc22bcd10db1.html）
9.1.4 公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯（J.Stacy Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。
该理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否作出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，作出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
公平理论可以用公平关系式来表示。设当事人a，则当a感觉到公平时有下式成立：
op/ip=oc/ic
式中：op——自己对所获报酬的感觉
oc——自己对他人所获报酬的感觉
ip——自己对个人所作投入的感觉
ic——自己对他人所作投入的感觉
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况。
（1）op/ip＜oc/ic
在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。
（2）op/ip＞oc/ic
在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，如下式所示：
op/ip=oh/ih
式中：op——自己对现在所获报酬的感觉
oh——自己对过去所获报酬的感觉
ip——自己对个人现在投入的感觉
ih——自己对个人过去投入的感觉
当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况。
（1）op/ip＜oh/ih
当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。
（2）op/ip＞oh/ih
当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。
公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值；其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感；再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。
9.1.5 强化理论
该理论是美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出的。这一理论认为，人的行为是对其所获刺激的一种反应。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。因此，管理人员就可以通过强化的手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。强化的具体方式有4种。
1.正强化
正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。正强化的手段包括经济方面的提薪、奖金等，以及非经济方面的晋升、表扬、进修等。
强化工作不仅要注意选择合适的强化物，还要注意强化的方式方法。对于早期的学习行为，可能在每次行为发生时都进行连续性的强化，这样会使不成熟的行为尽快得到加强和巩固。但连续性强化既费时费力，也易出现效力递减问题。强化理论认为科学有效的正强化方法应该是，保持强化的间断性，强化的时间和数量也尽量不要固定，由管理人员根据组织的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实施强化。实践证明，组织采用这种方法的效果更好。那种连续、固定的强化，效果不一定好，因为久而久之，会使组织的成员感到组织的强化是理所当然的，甚至会产生越来越高的期望。
2.惩罚
当员工出现那些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使这些行为少发生或不再发生。与正强化是鼓励所希望行为更多地出现并维持下去不同，惩罚是力图使不希望的行为逐渐削弱，甚至完全消失。惩罚的手段也包括经济方面的减薪、扣发奖金或处以罚款，以及非经济方面的批评、处分、降级、撤职或免除其他可能得到的好处，等等。根据所发生行为的性质及严重程度不同，惩罚可以间隔地或者连续地进行。相对于间隔性惩罚是间隔一段固定或不固定的时间间隙或者某种行为发生的固定或不固定的次数才进行惩罚处理，连续性惩罚则是每次发生所不希望的行为都及时予以惩罚处理，这样可消除人们的侥幸心理，减少直至完全消除这种行为重复出现的可能性。
心理学的研究表明，一定数量的损失所引起的价值损害要大于同样数量的盈利所带来的价值满足。简单地说，就是丢掉100元钱所带来的不愉快感受要比捡到100元钱所带来的愉悦感受强烈得多。2008年诺贝尔经济学奖得主卡尼曼认为，在可以计算的情况下，人们对损失的东西的价值估计高出得到相同东西的价值两倍。根据这一点，当传统的正向激励不能有效发挥个体积极性时，可采取惩罚，即减少个体的既得利益来达到激励效果。
3.负强化
与正强化和惩罚都是在行为发生之后再进行处理不同，负强化是一种事前的规避。它通过对什么行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生不符合要求的行为将予以何种惩罚的规定，从而使员工从力图避免得到不合意、不愉快结果的考虑中对自己的行为形成一种约束力。这种约束、规避的作用会使组织成员的行为趋向于符合要求的比较规范的状态，所以，这是一种非正面的对所希望行为的强化，称之为负强化。
负强化与惩罚是相关联但不同的两个概念。俗语“杀鸡儆猴”形象地说明了两者的联系与区别。对出现了违规行为的“鸡”加以惩罚，意欲违规的“猴”会从中深刻地意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约束。当然，规定本身并不一定就是负强化，只有当它使员工对自己的行为形成了约束即“规避”作用时才是。
4.忽视
忽视就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。与惩罚一样，忽视也可能使组织或管理者所不希望的行为弱化下来，但因为这种行为弱化过程并不需要管理者的干预，所以常称之为自然消退。
强化理论认为，管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不简单的惩罚上，惩罚虽然在表面上会产生较快的效果，但其作用通常仅是暂时的，而且对员工的心理易产生不良的副作用。负强化和忽视对员工行为的影响作用也不应该轻视。四种行为强化方式应该配合起来使用。
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宽恕他人
鲍勃·胡佛是个有名的试飞驾驶员，时常表演空中特技。一次，他从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉矶。在300英尺高空，两个引擎同时出现故障。幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然无人伤亡，飞机却已面目全非。
胡佛在紧急降落之后，第一件事就是检查飞机用油。正如所料，那架螺旋桨飞机，装的是喷射机用油。
回到机场，胡佛要求见那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已为自己犯下的错误痛苦不堪，一见到胡佛眼泪便沿着面颊流下。他不但毁了一架昂贵的飞机，还差点造成三个人死亡。飞行员显然应该对不慎的修护工作大发雷霆，痛责那机械工一番。但是出人意料的是，胡佛并没有责备那个机械工人，只是伸出手臂围住工人的肩膀说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修护我的F-51飞机。”
（资料来源：http：//www.china-qg.com/viewArticle.asp？ID=2457）
思考题
尝试用行为型激励理论解释鲍勃·胡佛对机械工的行为。
9.2 文化差异与激励
激励同样是跨国企业管理的重要组成部分。但是，文化是影响激励效果的重要变量。除了一些生理需要之外，人的社会需要基本是受文化因素制约或者说是由文化“铸造”的。在不同的文化背景下，员工对工作意义、奖励方式、生活价值等的不同理解，会对激励过程及有效性产生重要影响。当管理者面对与自己文化不同的经营环境和员工时，要充分认识文化差异对激励的影响，采取与特定文化相适应的激励措施。下面仍将根据霍夫斯塔德提出的衡量文化差异指标分别分析不同文化特征下人们的需要和动机，从而为跨国激励提供指导。
1.权力距离与激励
①在高权力距离组织中，下属趋向于依赖领导。在这种情况下，管理者作出决策，而下属则执行决策。参与决策对员工没有太大的激励作用。相反，在低权力距离的组织中，下属则很高兴参与影响他们工作行为的决策。因为参与决策是满足他们自我实现需要的重要手段，当然可以起到很好的激励作用。
在对跨国员工进行激励时一定要认识到这种差别，避免想当然地用本国模式去处理跨文化环境下的问题。例如，一位美国人在秘鲁子公司担任生产经理，他坚信美国式的民主管理方法能够提高秘鲁工人的生产积极性。他从公司总部请来专家对子公司各车间的负责人进行培训，教他们如何征求工人的意见，并从中选择合理的部分加以采用。可是，这种民主管理方法推行不久，秘鲁工人就纷纷要求辞职。原因是在秘鲁及整个拉美文化中，人们敬重权威，下属不仅服从上司，而且还把上司看作是自己的主人，并希望上司对自己的生活负责。工人们认为，征求工人的意见是上司自己不知道该做什么，才反过来问他们。既然上司无能，公司就没有希望，不如提前离职，以便及时找到新的工作。可见，忽视文化差异的参与决策激励并没有取得预期效果，而是事与愿违，起了反作用。
②在不同的权力距离社会，管理者对强化措施有不同的偏好。在高权力距离社会中，比如中国、马来西亚，管理者更倾向于采取惩罚措施以阻止不利于组织的行为的再次发生。而在低权力距离社会中，如德国、奥地利，管理者更倾向于采取奖励措施以引导员工使其行为符合组织的利益。
2.不确定性规避与激励
第一，在高不确定性规避的文化中，人们追求安全及有保障的工作环境。给员工提供一份无风险的工作岗位、一份不需要竞争就可以得到的比普通水平要高的薪酬就是很好的激励手段。而在低不确定性规避的文化中，工作扩大化、职务晋升、成就和挑战是重要的激励因素，一份具有竞争性、风险较大而报酬也相应丰厚的工作或项目不失为一种很好的激励方式。
3.男性化和女性化与激励
在男性化社会中，物质财富与成就是最为重要的激励因素。此外，对员工在竞争中的表现给予明确的赞赏，并因此予以晋升；或者给员工提供工作技术方面的培训，也都是很不错的激励方式。
在女性化社会中，较低的工作压力、不断提高的生活质量、对员工生活的关心及和谐的人际关系是对员工的巨大激励。
4.个人主义和集体主义与激励
①在个人主义文化的国家中，管理者及社会认可的价值观和态度是竞争、成就、风险、绩效、责任、自主性、利润等。而在集体主义文化的国家中，管理者及社会认可的价值观和态度是忠诚、信任、合作、认同、和谐、团队、纪律、市场份额等。这些就是员工的内在需要，也是管理者可以利用的激励手段。
②在个人主义文化的国家中，个体成就具有重要价值，个体间的联系是不稳固的，人们更关心自己及自己的家人，工作中的人际关系特别是上下级的关系对个体来说并不重要。而在集体主义文化的国家中，人际关系在群体中的重要性显然高于个人成就，所以良好的人际关系需要要高于个体成就需要。群体和团队成员也更欢迎小群体内的平均奖励。例如，一家美国公司在日本开的工厂曾提出了个人建议制度，但在6个月内没有一个工人提出任何建议。经理问工人为什么，工人回答说：“没有人能够提出改进工作的方法。我们在一起工作，其中某一个人提出的任何一种方法实际上也是由于观察别人并同别人交换意见的结果。如把建议归功于某一个人，那会使我们所有的人都感到难为情的。”于是，该公司将合理化建议制度改为集体建议制度，奖金发给小组，这才取得良好的效果。同样在日本，员工通常认为公开的表扬是令人难堪的，因为这让他感到脱离了群体。
③在集体主义文化的国家中，员工需要的是组织多给予一些关怀。而在个人主义文化的国家中，员工需要多一些自由，希望企业能够提供一个展示自我的空间。
例如，2000年，中国华立集团购并美国太平洋系统控制技术有限公司。在购并后的公司研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，为了表示对其工作的重视，华立老总按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就提交了辞职报告。对此华立老总大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”经过再三解释，终于消除了这位员工的误解。
④在集体主义取向的社会中，员工对组织抱有很高的忠诚度，所以负的强化措施不会使员工对组织产生消极的想法。在个人主义取向的社会中，惩罚措施会使员工对组织产生敌对情绪，甚至导致离职，因为他们对组织的忠诚度是很低的。
⑤不同文化的员工对于强化激励的反映有所差别。在个人主义文化下，员工追求个人成就、自我价值的实现。因此管理者可以通过升迁、成绩奖励、奖金和公众认可等方式激励员工。表现在个人主义盛行的西方社会，当众得到表扬的人往往感受到极大鼓舞，他们会说“谢谢”以作回答。
而在集体主义文化中，人们把个人看作集体的一部分，个体愿意做出自我牺牲，以更好地提高集体业绩和满足集体需要，集体则保证成员的福利。因而人们不愿意过于突出个人。例如，在日本企业中，如果一位美国管理者在公众场所表扬一位工作出色的日本员工，一定程度上会让员工感到不自在。他们面对表扬常常保持沉默：既不好说谢谢，以免得罪群体中的其他成员；也不好说不要表扬，以免得罪领导。不了解日本文化的美国管理者会认为日本员工“没礼貌”。
同样，对于批评的反应也是不一样的。个人主义取向的西方社会对宗教的虔诚使人们养成了知错认错的习惯，不过于在乎面子，如果别人的批评是正确的，被批评者会欣然接受，没有太多的难为情和包袱。而在集体主义文化中，人们爱面子，有太多的羞耻感，有时明知自己错了，也难于启齿主动承认错误；面对公开场合的批评，会很难堪，产生一定的逆反心理。
⑥不同文化影响员工对强化物的偏好。同样是奖励，集体主义取向下的日本员工和个人主义取向下的美国员工的偏好就不同。20世纪80年代，日本马自达公司提出提案奖励制度，鼓励员工提出合理化建议。在这项制度开始实施时，美国雇员的积极性很高。但没过多久，美国员工的积极性就消失了。原因在于，对于出色建议的奖励，除了在美国雇员看来并不值钱的奖状之外，只有区区25美元的现金奖励。与公司得到的好处相比，雇员获得的奖励实在太少了。这些奖励不足以表明个人成就的价值。而在日本，精神奖励更能激发雇员的工作热情，现金奖励只是一种象征而已。可见，美国雇员和日本雇员对强化物价值的理解存在巨大的文化差异性。后来，日本管理层提高了奖励价值才使合理化建议制度产生了良好的作用。
案例分析
案例1：香港上海汇丰银行的激励制度
香港上海汇丰银行有限公司通常简称汇丰银行，于1865年在香港和上海成立，属于英资银行。汇丰银行是汇丰集团的创始成员及其在亚太地区的旗舰，也是香港特别行政区最大的本地注册银行及三大发钞银行之一。该行所属的汇丰集团是世界最大的银行及金融服务机构之一。汇丰银行在亚太地区的20多个国家和地区设有600多家分行和办事处。此外，还在亚太地区外的8个国家设立了23家分行和代表处。汇丰银行及其关联金融公司共有员工36350人，其中24870人为汇丰银行职员。
在汇丰银行，薪酬政策由薪酬委员会负责确定。委员会共4名成员，全部是独立的非执行董事。薪酬委员会能够保证总体薪酬水平对那些潜在的雇员是公平的，具有极大的吸引力，同时又能激励和留住现有的优秀员工。而且汇丰银行的薪酬计划非常灵活，充分考虑了所在国家或地区的工资水平和汇丰银行在当地的市场地位。
汇丰银行的薪酬一般包括基本的薪水福利与业绩挂钩的年度奖金和长期的股份奖励。基本的薪水福利由当地的市场惯例决定。与业绩相挂钩的年度奖金则取决于银行和有关人员取得的成绩，包括实现财务目标、收入得到增长、费用得到控制、充分运用专业技能、遵守汇丰的道德标准等，这有利于将银行及其员工的利益与股东的利益更加紧密地联系在一起。
而股票期权计划则使高级管理人员的利益与银行股东的利益捆绑在一起，一荣俱荣，一损俱损。例如，汇丰银行规定股份奖励由以往的与每股盈利增长挂钩修订为与预先制定的股东总回报挂钩。汇丰预先制定的目标是在5年内使股东回报最少上升一倍。这是绝对标准。股东总回报的定义是，有关期内的股份价值及宣布派发的股息收入的增长（假设股息全部再用于投资）。相对标准是考虑到汇丰要成为国际领先的金融机构，因而着重与其他金融机构表现的比较。具体做法是通过以下三项成分，即①9家与汇丰地位相若的银行；②美国、英国、欧洲大陆及远东区（但不包括上述第①项的银行）的最大5家银行；③摩根斯坦利资金国际编制的世界指数所包罗的银行（但不包括上述第①及第②项的银行），按第①项占五成，第②项及第③项各占两成半的比重计算加权平均数，即可定出一个适当的市场比较数字。同时，汇丰对于服务届满5、10、15、20、25及30年以上的员工设有资深员工年资表彰制度，鼓励员工与汇丰共同努力一同成长。
汇丰银行有一套管理培训生制度，为新进入的员工提供管理业务的培训机会。而且此项培训的部分在英国进行。在英国的培训中心，来自全球各地的管理培训生会聚在一起，带来了许多想法上的交流和冲撞。因为各个地区的商业发展水平及模式均不相同，所以每个人对同一件事情的理解可能都不一样。让每一位管理培训生得到了国际化的最切身体验。据汇丰人力资源部的统计，平均每位培训生的英国之行要花费20万港币。加上他们按照经理级别领薪水，从16500港币到最高35000港币，39个月的边干边学中花在每位培训生身上至少100万港币。而平均每年光香港地区的管理培训生就有二三十位，在这一项上的花费就相当可观。这样的培训机会对每一位员工来说都是非常有吸引力的，使汇丰银行能够不断地吸纳优秀的人才，保证其管理层的持续发展。
汇丰银行为员工提供丰富的福利。行内设有职工福利委员会，由各部门选出的代表担任委员，为同人提供各项福利服务，包括年终晚会、春酒、汇丰家庭日、年节礼金、员工旅游、电影票采购补助，以及各式各样的优惠采购方案；员工婚丧喜庆的补助与津贴也是职工福利委员会提供给同人的服务之一。
此外，还与知名的教育机构合作，为有学龄前子女的员工提供优惠妥善的托儿措施。为了保证员工能够专心致力于工作的绩效，汇丰银行制定了一系列人性化的制度和措施，如银行与跨国性的咨询顾问机构长期合作，为员工及其直系家属提供专业的咨询辅导，让员工在面对工作和生活所产生的问题时能够得到最有效的即时的协助，其中包括：压力处理、职业生涯发展、家庭（婚姻、子女、教养）议题、人际关系，以及照顾老人小孩的相关咨询。这些人性化的安排可以使员工全身心地投入到工作中来，同时也可以使员工对银行的工作条件感到满足，提高员工对银行的向心力和忠诚度，使之自觉地积极工作，不断提高自身的工作绩效。
（资料来源：http：//www.doc88.com/p-31297148107.html）
思考题
香港上海汇丰银行采取力哪些方法激励员工？
案例2：表扬不能当饭吃
王强是富强油漆厂的供应科长，厂里的同事乃至外厂的同行们都知道他是有名的心直口快、为人热情的人，尤其对新生事物很感兴趣，自己也常爱在工作里搞点新名堂。
前一阶段，常听见王科长对人嚷嚷说：“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看已到了非改不可的地步了，是彻底的大锅饭、平均主义，奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5%当奖金，这5%是固定死了的，一共才这么一点儿钱。说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作的表现去定，要体现多劳多得原则，还要求搞什么重奖重罚、承认差距呢。可是谈何容易？巧妇难为无米之炊呀！总共就这么一点，还玩得出什么花样？”
最近，王科长却跟人们谈起了他的一段有趣的经历。他说：“改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出什么好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理干部学院，参加一期中层管理干部培训班。有一天，他们不知从哪儿请来了一位美国教授，听说还挺有名，给咱们作了一次讲演。”
“那教授说，美国有位学者，叫什么来着？对，叫什么伯格，他提出了一个新见解，说是企业对员工的管理，不能太依赖高工资和奖金。又说，钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不？什么都讲金钱万能的美国佬，这回倒说钱不那么灵来了。”
“那教授继续说，能够影响人积极性的因素有很多，按重要性高低，他列出了一长串单子。我记不太准了，好像是，最要紧的是工作的挑战性。这是个洋词，照他解释，就是指工作不能太简单，要艰巨点儿，让人得动脑筋、花力气，那活才有干头。再就是工作要有趣，要有些变化，多点儿花样，别老一套，太单调。他说，再就是要给自主权，给责任；要让人家感到有所成就，有所提高。还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦；劳动条件要舒服安全啦，我也记不准记不全了。可是有一条我是记住了：工资和奖金是排在最后一位的，也就是说，最无关紧要。”
“你想想，钱不紧要，闻所未闻，乍一听见都不敢相信。可是仔细想想，觉得这话有道理，所有那些别的因素对人来说，可不都是蛮重要的吗？我于是对那奖金制度不那么太担心了，我还有别的更有效的法宝呢。”
“那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、医生这类高级知识分子，对别类人不见得合适。他还讲了一大堆新鲜事。总之，我这回可大开眼界了。”
“短训班办完，回到科里，正赶上年终工作总结，要发年终奖金了。这回我有了新主意，我那科里，论工作，就数小李子最突出。高中生，大小也算个知识分子，聪明能干，积极肯吃苦，还能动脑筋，于是我把他找来谈话。”
“别忘了咱如今也学过点儿现代管理理论了。我于是先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成绩，还仔细地讨论了明年怎么使他的工作更有趣、责任更重，也更有挑战性——瞧，学来的新名词，马上用上啦。我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标。最后才谈到这最不紧要的事——奖金。我说，这回年终奖，你跟大伙一样，还是5%。我心里挺得意，学过的新理论，马上就用到实际工作中来了。”
“可是，你猜怎么的？小李子竟然对我发起火来，他嘣地站起来说：‘什么，就给我那么一点儿？说了那么一大堆好话，到头来我就值那么一点儿？得啦，你那一套好听的，收回去送给别人吧，我不稀罕。表扬又不能当饭吃！’”
“这是怎么回事？把我搞糊涂了，难道教授的理论是错的？”
（资料来源：http：//wenku.baidu.com/view/a0fa9b6527d3240c8447ef95.html）
思考题
王科长的激励措施为什么没有取得预期效果？原因在哪里？
案例3：李强的困惑
李强已经在数据系统公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编辑员升到资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。
一个周末的下午，李强和他的朋友安迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管李强是个脾气好的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。李强迷惑不解，他感到这里面一定有问题。
周一的早上，李强找到了人事部主任王德华，问他自己听说的事是不是真的？王德华带有歉意地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“李强，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加1名编程分析员，因此我们只能这么做。”
李强问能否相应调高他的工资。王德华回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”李强在向王德华道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。
（资料来源：http：//zhidao.baidu.com/question/100575492.html）
思考题
1.本案例描述的事件对李强的工作动力会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地解释李强的困惑？为什么？
2.你觉得王德华的解释会让李强感到满意吗？请说明理由。
3.你认为公司应当对李强采取什么措施？为什么？
案例4：世界航空公司
美国的一些大型航空公司面临难题，由于管理混乱，飞机加油成本和运营成本上升。面对新崛起的那些成本偏低的对手，它们受到了很大压力，它们认识到必须降低成本，尤其是人工成本。这些大公司付出的薪水往往比小公司高50%，这使得它们在竞争中处于劣势地位。但大多数航空公司的工会强烈反对降低工资。
例如，世界航空公司（WA）的总裁在1986年曾试图说服在工会的机械工程师接受降低工资和福利15%的比例，他认为，这样公司当年就能节省2.5亿美元的支出，对公司今后的发展十分有利。但在谈判时，工会成员列举了公司存在的许多问题，向总裁发起进攻：
本公司有多少位副总裁？45位！
总裁及其家属乘坐一等机舱收费吗？不收；
既然公司目前经营状况不佳，为什么总裁最近又加薪11%？总裁回答说，他拿350000美元的年薪是因为他付出了大量艰苦的劳动；
为什么公司最近向一个已经离开公司的前董事发放无息贷款？
工会成员认为，在资方享受奢侈生活的同时，却让他们减薪，这未免太不公平。
（资料来源：http：//wenku.baidu.com/view/f72466d076eeaeaad1f330d9.html）
思考题
总裁应该如何调动公司员工，使他们不仅能接受减薪，而且在减薪后还继续努力工作？
案例5：为何受罚不改
某国营百货商店经常发生售货员与顾客吵架事件，从而影响商店形象和效益。为此，该店推出一条规定：凡与顾客争吵的员工，一律扣发当月奖金。
此招一出，果然颇见成效，本打算冲着顾客发火的售货员，一想到那笔可观的奖金，也只好把心头之火强压下去。然而，有一天，一位售货员按捺不住，还是同顾客吵了起来。违章处罚，此人被扣发当月奖金。然而，就在同一月内，这位售货员后来又同顾客吵了几次，使该店在顾客心目中的形象受到极大损害。
主管人员很纳闷：为何受罚不改？
（资料来源：http：//zhidao.baidu.com/question/159669779.html）
思考题
1.此案例适用于什么激励理论？
2.为什么受罚不改？如何纠正？
案例6：晋升停滞的员工，留得住吗？
辉阳是一家小型民营医药公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁器重，总裁多次在公开场合称赞王先生为公司作出了巨大贡献。王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓了业务，使公司的业绩蒸蒸日上。当然，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生上升的空间已经快到尽头了。
就在这个时候，总裁发现自己办公桌上的一封辞职信，王先生要离开公司。王先生在信上说，很感谢公司的栽培，但是，我追求自己的事业发展，所以决定离开公司。据知情人说，王先生已经注册了自己的公司，利用自己在辉阳公司建立的客户关系和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。
王先生的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能为其提供更大的事业发展机会，员工离去能过分苛求吗？然而，更为严重的是，由于王先生在公司是“独当一面”的，许多客户和重要信息都由他一手掌握，王先生离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也纷纷转向与王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的处境。让人感到困惑的是，对王先生这类顶尖级的骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有其他更好的激励办法？
事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，员工迈向晋升停滞期的步伐加快了。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为职级越高，职位越有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得“减层”的压力越来越大。这些骨干员工事业心强，关注个人发展机会，对薪酬的要求相对不高，要想留住他们，也许真的要另辟蹊径。
（资料来源：张小明.人力资源开发与管理[EB/OL].（2005-01-24）[2011-11-15].http：//www.chinahrd.net/case/info/50567）
思考题
1.随着经济的发展，仅仅加薪、晋升的激励不一定能留住骨干员工，企业还应根据员工的特点，采用多种多样的激励方法。请用马斯洛的需要层次理论分析王先生的需求是什么？能用什么样的激励方法来留住他呢？
2.企业层级扁平化却引起员工晋升停滞，从而挫伤了员工的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？
3.针对案例中的内容，你觉得晋升是保健因素还是激励因素？为什么？
