领导在实现组织目标中有着重要的作用。领导是组织秩序的建立者和维持者，是掌握权力和组织这架机器的，组织中的人财物都是由他支配的。领导的有效性是组织成败的关键，古今中外无数人论述过领导的作用。
英国历史学家艾克顿：历史是伟人们的传记。
法国近代资产阶级军事家、政治家拿破仑：由绵羊率领的狮子部队肯定打不过由狮子率领的绵羊部队。
中国传统文化中有许多关于领导作用的名言名句和谚语，如：兵熊熊一个，将熊熊一窝；强将手下无弱兵；将门虎子；名师出高徒；等等。
企业在跨国经营时，领导者如何在跨文化环境下有效地发挥自己的作用，对于跨国经营来说同样是至关重要的。本章8.1节介绍一般性的领导理论，8.2节介绍跨国经营中的领导。
8.1 领导理论概述
领导一般是指领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行统御和指引的行为过程。领导理论的内容相当丰富。
8.1.1 领导特性理论
领导特性理论就是研究什么样的人适合做领导，或者领导应该具备什么样的特质。
1.领导特性的共识
学者们对领导特性进行了丰富的研究，最后形成了一定的共识，主要有以下两点。其一，环境造就人，领导者不是天生的，是可以学习、培养、锻炼出来的。美国西点军校原校长戴夫帕尔默说：“随便找个人给我，只要不是精神分裂症，我就可以把他培养成世界上最伟大的领导者。”其二，一个人的个性、心理特征很重要。这决定了把他塑造成领导的难易程度。
2.领导者的个性特征
作为一个领导者，应该具备以下一些良好的个性特征。
1）有远大的理想和崇高的追求
人的最高欲望是权力欲和荣誉欲。但是，领导者不能一味地追求金钱和权力。如果领导者沉湎于金钱和权力不能自拔，组织目标肯定是要打折扣的。因此领导者要有正确的人生观、价值观，要有远大的理想和崇高的追求，把实现组织目标、事业的成功当成人生价值的实现。
2）个性强，有强烈的支配欲望
领导是组织秩序的维持者和活动的组织者。他要为组织的行为和发展承担责任。这一角色客观上要求领导者要有主见、有支配安排组织中人财物的愿望和能力。
3）情商好，充满自信，自控能力很强
情商（EQ）又称情绪智力，是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。情商包括以下几个方面的内容。
一是认识自身的情绪。俗话说，人贵有自知之明。因为只有正确认识自己，才能恰当处理自己与他人、与社会的关系，使自己成为自己生活的主宰。
二是能妥善管理自己的情绪。即能调控自己。
三是自我激励。它能够使人走出生命中的低潮，重新出发。
四是认知他人的情绪。这是与他人正常交往，实现顺利沟通的基础。
五是人际关系的管理，即与他人沟通和协调的能力。
研究表明，杰出领导者的成功90%来自于良好的情商。
4）亲和力强，善于交际，能与人合作，有凝聚团队的力量
一个好的领导，好比空气一样。人们既感觉不到他的存在，也感觉不到他的压力，却深深感到离不开他。
5）有创新求变的冲动，敢于冒险，承受压力
斗转星移，沧海桑田，世界是不断发展变化的，领导者只有不断创新才能引领组织走在时代的前列。
特别是企业家，以敢于冒险、承受压力而著称。“企业家”的英文“entrepreneur”原意就是指“冒险事业的经营者或组织者”。有人把企业家描述为能够看到人们意想不到的机会，在人们意想不到的场合，以人们意想不到的方式，承受人们难以承受的压力而取得人们意想不到的成功的人。
还有人认为企业家和经理的区别在于：企业家能把最无关的小事转化为难得的机遇，是预言家和梦想家，是变革的催化剂，体现出人类的创造精神；经理是以过去的经验来应付现实，缺乏预见性和长远计划，富有务实精神。
小测试
你是否具备当领导的个性
世界上有两种人，一是领导者，二是追随者。小小的胜利能由一个人单枪匹马取得，但那种带来最后成功的伟大胜利就不是一个人单干能行的。要取得这种胜利，必须有别人的参与，这就离不开领导才能。因此，事情的成败依赖于领导者的水平。领导能力对一个想取得巨大成就的人来说，必不可少。
以下20个题目就是测试领导者应当具备的有主见、个性强这一特征的。你不妨尝试一下。答案只能选择“是”和“否”。答“是”得1分，答“否”得0分。
1.别人请你帮忙，如果有能力做到，你很少拒绝吗？（是□ 否□）
2.为了避免与人发生争执，即使你是正确的，你也不愿发表意见吗？（是□ 否□）
3.你循规蹈矩吗？（是□ 否□）
4.即使不是你的错，你也经常向别人说道歉吗？（是□ 否□）
5.如果有人取笑你身上的那件上衣，你就不再穿它了，是吗？（是□ 否□）
6.你永远走在时尚的前列吗？（是□ 否□）
7.你喜欢穿虽然好看却不暖和的衣服吗？（是□ 否□）
8.堵车时，你不会想到咒骂别的司机，是吗？（是□ 否□）
9.你对反应迟钝的人很有耐心吗？（是□ 否□）
10.你从不对别人发誓吗？（是□ 否□）
11.你不会让对方觉得不如你或比你差劲，对吗？（是□ 否□）
12.你不太指责电视上的言论，是吗？（是□ 否□）
13.如果你请的工人没有把事情做好，你会平静对待吗？（是□ 否□）
14.你会先考虑后果再决定是否坦白自己的想法吧？（是□ 否□）
15.你是个乐意忍受别人缺点的人吗？（是□ 否□）
16.与人争论时，你不想占上风，是吗？（是□ 否□）
17.你总是让别人替你做重要的决定吗？（是□ 否□）
18.你喜欢将钱投资在自身及家庭的文化生活上，而胜过于投资扩大再生产吗？（是□否□）
19.你不会故意在穿着上引人注目吧？（是□ 否□）
20.你不喜欢标新立异，是吗？（是□ 否□）
如果你的分数是14～20分，说明你是个标准的追随者，不适合做领导。你喜欢被动地听人指挥。在紧急情况下，你多半不会主动出头带领群众，但你很愿意跟大家合作。
如果你的分数是7～13分，说明你是个介于追随者和领导者之间的人。你可以随时带头，或指挥别人该怎么做。不过，因为你的个性不够积极，冲劲不足，所以常常是扮演主要的追随者的角色。
如果你的分数是6分以下，说明你是个天生的领导者。你的个性很强，不愿意接受别人的指挥，喜欢指挥别人。如果别人不服从的话，你就会变得很叛逆，不肯轻易服从别人。
（资料来源：http：//www.sd001.com/66073p1p1？tid=66073&page=1）
8.1.2 领导行为理论
领导行为理论研究领导者在领导过程中的具体行为，即该做什么，怎么做。其目的在于改进工作方法和领导效果，寻求最佳的领导行为。
1.四分图理论
1945年，美国俄亥俄州立大学教授斯多基尔、沙特尔在调查研究基础上把领导行为归纳为“抓组织”和“关心人”两大类。
“抓组织”是指领导者强调以工作为中心、以完成工作任务为目的，为此只注意工作是否能有效地完成，只重视组织设计、职权关系、工作效率，而忽视部属本身的问题，对部属严密监督控制。“关心人”是指领导者强调以人为中心，强调建立领导者与部属之间的互相尊重、互相信任的关系，倾听下级意见和关心下级。
调查结果证明，“抓组织”和“关心人”这两类领导行为在同一个领导者身上有时一致，有时并不一致。因此，他们认为领导行为是两类行为的具体结合，分为四种情况，用两维空间的四分图来表示。
属于低关心高组织的领导者，最关心的是工作任务；高关心低组织的领导者大多数较为关心领导者与部属之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛；低组织低关心的领导者，对组织对人都漠不关心，一般来说，这种领导方式效果较差；高组织高关心的领导者，对工作对人都较为关心，一般来说，这种领导方式效果较好。
领导四分图理论发现了领导行为的两个最基本的考查维度，由此提出的四种领导风格也为以后的许多类似研究奠定了基础，后来许多领导理论如领导方格图、PM型领导模式都是在此基础上的改进和变迁。
2.领导权变理论
“权变”的含义是“随具体情境而变”或“依具体情况而定”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，没有普遍适用的领导方式，各种领导方式都只是在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体，因此领导方法应该根据环境的变化而变化。它又被称为领导情境理论。
权变理论又包括很多种观点和流派，其中最典型的是菲德勒模型。
菲德勒模型是美国管理学家菲德勒提出来的。他把领导环境具体划分为以下3个方面。
①领导者和下级的关系：领导者是否受到下级的喜爱、尊重和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。
②职位权利：领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。
③任务结构：工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规划和程序化程度如何。
菲德勒模型认为，在对领导者最有利、最不利的情况下，采用任务导向型的领导方式效果较好；在对领导者中等有利情况下，采用关系导向型的领导方式效果较好。
3.领导风格理论
这是由美国行为科学家利克特提出来的。他根据领导和员工的关系，把领导风格分为4类。
①压榨式集权领导。这种领导形态中领导对下级缺乏信心，下级不能过问决策的程序。决策由上层作出，以命令宣布，必要时强制执行。上下级的接触在互不信任的气氛下进行。激励主要是用恐吓和惩罚的办法，偶尔也用奖赏。最容易形成与正式组织相对立的非正式组织。
②仁慈式集权领导。这种领导形态中领导对下级员工有一种谦和的态度，决策权力仍控制在最高一级，下级能在一定的限度内参与，但仍受高层的制约。对员工的激励既有奖励也有惩处。在上下级关系上，上级虽然谦和，下级仍小心翼翼。非正式组织既可能反对正式组织的目标，也可能不反对。
③协商式民主领导。这种领导形态中上级对下级有相当程度的信任，但不完全信任。虽然主要的决策权掌握在高层手里，但下级也能作具体问题的决策。双向沟通显然可见，且在相当信任的情况下进行。非正式组织有时对正式组织的目标表示支持，有时也偶然作轻微的阻挠。
④参与式民主领导。这种领导形态中管理层对下级有完全的信任。决策采取高度的分权化。既有自上而下的沟通，也有自下而上的沟通，还有平行沟通。上下级的交往体现出充分的友谊和信任。组织目标与员工个人的目标是一致的，所有的力量都为实现组织目标而努力。非正式组织大多数情况下支持正式组织的目标。
在以上4种领导风格中，受员工欢迎的程度依次增强。参与式民主领导是最好的领导风格。
利克特还提出了贯彻参与式民主领导的三条原则：
第一，领导者要支持下属；
第二，应用集体决策和集体监督，每个下级组织的领导是上一级组织的成员；
第三，要给组织树立高标准的目标。
4.领导生命周期理论
这是由美国管理学家卡曼和赫西等人提出的。这个理论指出，应该根据下属的成熟度来选择领导方式。
所谓成熟，不是指年龄和生理上的成熟，而是指下属有意愿（不是想不想在岗，而是指情绪状态，主动还是被动，责任心。意愿强的个体不需要太多的外部激励而主要靠内部动机激励）和能力（能力强的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导）完成工作任务的程度。
该理论将下属的成熟度分为4个等级。
（1）R1：下属无能力也无意愿做好这项工作
这种人对组织没有什么太大的贡献，不是稀缺资源，不必和他套近乎，可以采取高工作低关系的领导方式，告诉下属应该怎么做，并依靠严厉的奖罚来激励约束他。
（2）R2：下属无能力但愿意做好这项工作
因为他的态度是好的，领导应该采取高工作高关系的领导方式，向他详细解释工作任务与要求；给予下属必要的技术支持，教会他必要的技能，多开展双向沟通；关注他的工作进度，鼓励他提高能力。
（3）R3：下属有能力但没有意愿做好这项工作
这时，应采取低工作高关系的领导方式，激发下属的工作意愿，如与下属讨论问题，共同决策，共享创意等。
（4）R4：下属有能力且有意愿做好这项工作
这时，应采取低工作低关系的领导方式，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。
5.领导技能理论
这是美国管理学家罗伯特·卡茨在1974年提出来的。他认为不同层次的领导者所需要的领导技能是有所不同的。他用一个船形的示意图来表示。
概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将事物抽象化、上升到规律、理论的能力。这实际上就是透过现象看到本质、把握事物发展方向的能力。
从领导技能理论模型可知，对于高层领导，概念技能很重要，技术技能不重要，协调技能很重要，见识也很重要；对于基层领导来说，概念技能不重要，技术技能很重要，协调技能同样重要，见识不太重要；对于中层领导来说，概念技能、技术技能、见识的重要性都处于中间状态，协调技能同样是很重要的。
领导技能理论告诉人们，领导要有清楚的角色认知，知道自己该管哪些人，管什么事。只有这样，才能成为一个合格的领导。古今中外有许多领导对自己的角色认知有清楚的把握和经典的表述：
日本松下电器的创始人松下幸之助说：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属，事必躬亲，80%的业务订单都是由我亲自签订的。当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助。但随着企业的快速发展，我就要求自己学会总结规律、授权管理，培养更多的干部来做事，努力克制自己不要去干预他们的工作。当员工达到上万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。我只需关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，以先进的价值观统领全体员工，做好对主要干部的管理，日常工作也只是抓大计划的推行而已。”
西汉时期有个丞相叫丙吉。有一天，丙吉到长安城外视察民情，走到半路，有人拦轿喊冤。属下查问，原来是有人斗殴打死了人。丙吉下令：“不要理会，绕道而行。”没走多远，却发现有一头牛躺在路上直喘气。丙吉立即下轿查看并询问了很多问题。对此，人们议论纷纷，觉得这个丞相不称职，死了人不管，却对一头病牛如此关心。皇帝听到传言后就问丙吉为什么要这么做。丙吉回答：“丞相应该管天下大事和例外的事。打架斗殴是地方官员管的事，他自会按律处置；如果地方官渎职不办，再由我来查办地方官员，所以，我绕道而行。但是现在天气还不热，牛就躺在地上喘气，我怀疑可能有瘟疫流行，如果真是这样，我却不能及时察觉就是我做丞相的失职了。所以，我必须了解清楚这头牛生病的原因到底是什么。”皇帝听后对丙吉非常赞赏。
一个董事长说他只做三件事：做别人做不了的事，看别人看不到的地方，算别人算不清的账。
美国前总统尼克松说：我拒绝作别人可以作的决定，不做可以交给别人做的事情。
6.非正式组织与领导者的应对之策
如上文所述，劳动者的领导风格直接影响到非正式组织与正式组织的关系，进而影响到正式组织目标实现的难易程度。非正式组织在实践中几乎是无处不在。对于领导者来说，正确对待非正式组织的意义十分重大。
1）含义
非正式组织是人们在活动中自发形成的，未经任何权力机构承认或批准而形成的组织。
非正式组织存在的根本原因是人们追求一种在正式组织内无法达到的感情需求的满足。人是社会人，渴望得到他人的认同和关心。人们在工作和相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群。
2）特点
非正式组织和正式组织相比，有以下不同的特点：
第一，没有定员编制，人员不固定，进出相对自由；
第二，没有成文的规范，不具有固定的形式；
第三，非正式组织的领袖人物是自发产生的，依靠的是个人独特的魅力。
3）类型
划分非正式组织类型的方法很多。根据非正式组织形成的方式可分为4种。
①兴趣爱好型：这是由于具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成员之间自娱自乐，如球友会、棋牌协会等。日本企业中的自我管理小组也属于非正式组织，像日本本田公司的QC小组，完全是自发成立的，员工下班后聚到一起，一边喝咖啡，一边针对今天生产中出现的问题和产品瑕疵畅所欲言，最后通过讨论找出解决问题的方法。
②友谊型：即性格、个性相投的人紧密联系形成的非正式组织。
③地缘学缘型：如同乡会、同学会等。
④利益型：即部分人由于追求共同的利益而走到一起形成的非正式组织。
4）影响
非正式组织对于正式组织目标的实现起着很大的作用。积极型的非正式组织有利于促进正式组织目标的实现，消极型的非正式组织阻碍正式组织目标的实现。
5）管理者的应对之策
正式组织的领导必须重视非正式组织，恰当地处理和它的关系。
①谋求与非正式组织领袖的合作，在组织面临重大事件之前和他沟通，争取他的支持。
②在正式组织中建立通畅的信息沟通渠道。非正式组织的一个重要功能是信息沟通。而且，非正式渠道所传递的信息可能失真，因为传递者会加进自己的主观感受和个人目的，失真的信息又会对组织造成极大的危害。在正式组织中建立通畅的信息沟通渠道，既可以确保信息真实可靠，又可以使非正式组织失去存在的价值。
③把非正式组织的领袖纳入到正式组织的权力架构中，让他担任正式组织的副职或者更小层级组织的领导，如车间主任、班组长等。这样就瓦解了非正式组织，或者使它有利于促进正式组织目标的实现。
④加强对非正式组织的沟通引导，正式组织的领导积极参加非正式组织的活动，给予非正式组织的活动一定的经费支持，使它支持、配合正式组织。
⑤工作团队小型化。一个组织的规模过大，自然会分化成更多的小团体。而且规模过大，会产生偷懒行为，不利于工作效率的提高。所以应采取工作团队小型化的做法，按710人的标准组建最基层的团队，可以有效地打压非正式组织存在的空间。如果能按自愿的原则挑选团队就更好，有助于满足人们情感上的需要，进一步减少非正式组织产生的可能性。
⑥以上手段无效时，可以调动或者清除非正式组织的核心成员。
8.2 跨国经营中的领导
跨国领导本质上是一种领导权变理论。影响领导行为的环境因素就是员工的民族文化与领导者的民族文化各不相同。这种文化差异又可以参考第五章讲的衡量各国文化差异的五大指标：权力距离、个人主义与集体主义倾向、高背景文化和低背景文化、普遍主义与特殊主义、阳性与阴性。
跨国领导是一个很复杂的问题。本节只重点介绍以下3个问题。
8.2.1 各主要国家的领导风格
当一个领导者去承担跨国领导的重任时，尽可能采取东道国的领导风格。并且要对东道国领导风格的方方面面作具体详细的分析。下面，本书结合各国的文化特点，粗略地介绍一下主要国家的领导风格。
1.美国人的领导风格
①未来时间取向。美国领导者的时间观念很强，非常珍惜时间，因而他们显得缺乏耐心，总想尽快获得结果；谈判时希望快速达成协议；沟通时不愿重复相同的信息；决策果断，雷厉风行、魄力非凡。
②追求变革。美国领导者敢于承担风险，崇尚创新求变，试图通过变革把事情做得更好；在企业规模上追求大型化，通常采用的手段就是兼并收购。
③财务取向。美国领导者崇尚努力工作，拥有财富，因而领导者关注利润最大化。美国许多公司的首席执行官都是财务专家。在美国，财务总监的地位也高于其他部门领导。
④物质激励取向。美国人是典型的物质主义者，美国领导者激励下属的最有效手段就是物质激励，赏罚分明。
⑤个体责任取向。美国领导者都掌握有与自己职位相对应的决策权，并直接对决策后果负责，大权在握，直来直去。决策成功，决策者个人获得奖励。公司经营不好，追究责任，往往是撤换首席执行官。
2.英国人的领导风格
①领导者信任下属的能力，倾向于授权给下属，和下属共享信息和组织的目标，给下属更多的自主权和参与机会。正是因为这个原因，英国人的领导风格被称为咨询式。
②上下级之间的地位差异较为明显，雇员和老板不会过于亲近。
③领导者对下属交代工作会描述得具体清晰，依靠职位权力对下属进行控制，能力不行的领导者会受到下属反对。
④领导者依靠金钱、地位来激励下属。
3.法国人的领导风格
①法国社会的权力距离是偏高的，下属也不会去追求工作场所的民主，因此领导作为权力拥有者处于中心地位，其领导行为具有家长式特征，强调权威、等级和地位的差异性。即使是在开放式办公室中，领导的办公桌也是置于中间的，下属的办公桌环绕在他周围。正因为如此，法国人的领导风格也被称为距离型管理。
②下属的参与程度较低。上下级之间的沟通较少。法国和欧洲大多数国家是不同的。领导可以不征求下属任何意见，而单独作出决策。
③害怕风险，决策时，管理层内部会反复思考和讨论。
4.德国人的领导风格
①领导者是具有专业技术知识与经验、能够解决问题的技术专家。
②员工都具有较高的工作技能，而且非常负责任，无须领导过多指导。但当遇到需要解决的问题时，领导非常愿意并且会平等地与下属讨论。因此，德国人的领导风格也被称为共同目标取向型。
③上下级之间的权力距离很小。在纪律严明、制度健全的基础上，员工在很大程度上参与管理。
5.北欧人的领导风格
北欧国家包括丹麦、挪威、瑞典、芬兰和冰岛。北欧国家的人口总量很少，只有1800万，但是产生了很多出名的跨国企业，如芬兰的诺基亚，名列世界500强第85位；由瑞典的阿西亚公司（ASEA）和瑞士的布朗勃法瑞公司（BBC Brown Boveri）合并而成的ABB公司在世界500强中名列第256位；瑞典的爱立信公司名列世界500强第284位。此外，全球排名在1000名以前的跨国公司中，北欧有32家。这一比例是很高的。正因为如此，北欧国家的企业在跨国经营中很有影响力。
北欧国家的企业中，领导者的领导风格主要包括以下4个方面。
第一，领导信任下属，公平对待每个员工，为下属提供自我发展机会。
第二，共同决策，雇员代表在董事会中占有相当的比例，拥有同样的发言权和表决权；尤其在涉及与员工密切相关的工作设计时，领导与员工一起以表决的方式进行决策。也正是这样的原因，北欧人的领导风格被称为高度参与型。
第三，对下属充分授权，员工在工作中有较大的自主权。
第四，强调领导与员工之间、员工与员工之间的合作，提倡建设自我管理的工作团队。员工之间的信息沟通顺畅。
8.2.2 文化权变因素与跨国领导风格的选择
领导的主要工作是与下属沟通，带领并指引下属实现企业目标。因此领导风格的实质在于是民主式的领导还是家长式的领导。由于文化的差异性，具有不同文化背景的员工对领导风格的偏好是不同的。在上述对一些主要国家领导风格分析的基础上，下面将根据霍夫斯塔德提出的衡量文化差异指标一般性地分析不同文化特征下的人们对领导风格的偏好。
1.权力距离与领导风格
在高权力距离的国家，无论是普通员工还是管理人员都偏好专制式、家长式或咨询式领导风格。在这种社会中，员工更愿意在一种指挥明确、权力清晰、等级森严、目标清楚的环境中从事工作。这样，员工会更清楚自己需要做什么，应该怎样做，从而降低自己所承担的风险。同时，权力距离总是与社会信任联系在一起的。在高权力距离文化中，人与人之间的信任水平较低，客观上需要对个体行为高度控制，特别是通过等级式组织结构的控制。而高权力距离文化中的绝大多数人对这种高耸的等级层次结构对自己行为的控制也是能够接受的。如果在高权力距离社会中采用授权式领导风格，员工们往往会不知所措，达不到应有的领导效果。
在低权力距离国家，员工更倾向于参与式或民主式领导风格。文化特征使低权力距离社会的员工更愿意在一种扁平的组织结构中工作。这种环境充分尊重员工个人权利，赋予员工更多责任，在工作安排方面具有更充分的自由度，推崇以能力与绩效为基础的晋升制度。
2.不确定性规避与领导风格
领导的一个重要方面就是，当未来存在不确定性时，领导者应当为下属提供在这种背景下达成组织目标、实现组织绩效的方法与指南。
在高不确定性规避的文化中，人们认为冲突与竞争作为一种不确定性因素是需要回避的，生活与工作中的安全具有最高价值，人们缺乏风险意识，不提倡人与人之间的竞争，不能容忍越轨行为和思想，表现出寻求共识、内在努力工作的欲望、关心社区、维护秩序等特征；在工作中依赖明文的规章制度去规范人们的行为，希望上级决定一切并对一切负责。而领导则希望下属对自己忠诚。因此，在这种文化中，专制式和家长式领导风格较为有效，且是人们能够接受的。
在低不确定性规避的文化中，人们将不确定性、威胁和竞争视为生活中不可分割的组成部分。人们在做任何事情之前要经过深思熟虑，更愿意冒风险、去竞争。竞争对个体具有积极的、建设性的作用。在这种社会中，人们不会对某个个体产生忠诚感，而是忠诚于自己所属的专业组织。因此，在这种文化中，参与式或民主式领导风格更为有效。
3.男性化与领导风格
在男性化社会中，人们总是将领导角色与男性化行为特征联系在一起。这些男性化行为特征包括果敢、自信、成就、权力欲望、理性、忠诚、冷静等。权力分配明显体现出性别差异性，获得权力是社会中男人的普遍内在欲望，人们更倾向于接受专制式和家长式领导风格。
4.个人主义和集体主义与领导风格
个人主义文化常常孕育出有较强独立性的领导角色，个体优势如智力、经验、能力甚至学历等在选择领导者时是主要考虑的因素。领导权力来自其能力、知识、经验和职位。
在集体主义文化中，领导的有效性通常取决于领导者协调集体努力的能力，良好的人际关系是保障领导者获得下属认同的关键性因素。
8.2.3 跨国经营中的授权
授权是一种重要的领导方式。跨国经营时，领导者可以根据以下因素的状况，决定授权领导的程度。
①国外子公司的发展阶段。当国外子公司刚刚成立时，多采用集中管理的领导方式；随着子公司不断发展壮大，逐步进行授权领导。
②产品的多样化程度。产品的多样化程度越高，授权的幅度应该越大。
③技术特点。技术性越强，授权的幅度就越小。
④市场的差异性。各国市场环境的差异越大，授权幅度也就相应越大。
⑤内部依存性。如果跨国企业的整体性很强，各个子公司之间在很大程度上相互依赖，客观上需要总部的协调与控制，这时授权幅度应该相应缩小。
8.2.4 跨国经营中的领导模式
领导者可以根据跨国经营时国外企业不同的发展阶段，采取不同的领导模式。
1.成长阶段的任务型领导模式
在跨国企业的成长阶段，运用领导权变理论中的菲德勒模型来分析，领导和员工的感情还不够深（关系并没有达到积极的程度）、任务不太明确、领导者的职位权力倒是比较清楚的，在这种情景下任务取向型领导行为比较有效。
这时，领导要做的重点工作是：
第一，告诉下属应该做什么、怎么做；
第二，当下属达到既定目标时给予肯定或奖励；
第三，领导者通过运用实际报酬和持续工作机会的控制权使追随者完成任务。
2.扩张阶段的关系型领导模式
在跨国企业的扩张阶段，运用领导权变理论中的菲德勒模型来分析，这时企业的管理情景处于中间状态，企业的迅速扩张需要领导者具有促进创新、强化企业跨行业或跨地区运营的协调和控制能力，领导者应该采取关系取向型领导模式。
领导工作的重点是，详细说明组织面临的挑战和不确定性，规划并向员工说明组织的发展前景，消除组织发展的障碍。
领导要做的具体工作有：
第一，明确组织的发展前景，设置高目标；
第二，树立并激发员工的信心；
第三，鼓励企业成员挑战其他人的陈规和观点；
第四，引导团队成员进行有效合作，促进团队内聚力和统一性；
第五，协调好内部以及外部的人际关系。
3.成熟阶段的关系型领导模式
企业到成熟阶段时已经有了一套稳定的运作机制。这时，领导者和下属的关系基本上达到积极的程度，任务结构处于较高程度，领导团队或领导者的职位权力也逐渐强势。按理说，在这种情况下应该采取任务取向型领导模式。但是，由于跨国经营随时面临不确定因素，领导者不可大意，还是应该采取关系取向型领导模式，当然这是更高层次的关系取向型领导模式。
领导的工作重点是激励和提高追随者的工作热情和智力素质，并关注追随者的动机和需要的差异。
领导要做的具体工作有：
第一，争取下属的完全信任；
第二，关心处于边缘化的员工；
第三，为下属描绘具有感染力的共享愿景；
第四，帮助下属找到工作的意义；
第五，鼓励下属运用新方法来解决老问题，帮助下属思考以前没有质疑的理念，给下属提供新思路去分析理解令人困惑的事情；
第六，帮助下属进行自我能力的提升。
案例分析
案例1：办公室主任
张晔处长作出了一项出人意料的决定：把资格老、人缘好、业务熟的办公室主任李顺调离办公室，同时任命一位年轻人为办公室主任。李顺对调离很有想法，机关里也有人为他抱不平，认为李顺没犯什么错误，被调整职务不公平。张晔处长了解这些，但他认为李顺虽然作风正派、认真踏实、经验丰富，但求稳怕变，担心得罪人，不敢大胆管理，在一些重大原则问题上不敢坚持原则，以致下属各部门之间虽然表面上一团和气，实际上矛盾很多。而且办公室内部因为管理不力，纪律松散，效率很低。因此张晔处长经过再三考虑，还是决定将李顺调离办公室。
新任命的办公室主任王强很年轻，只有32岁，他事业心很强，敢于大胆负责，办事利索。他上任后决心不负处长厚望，努力工作，打开局面。新官上任第一把火，是整顿办公室内部管理。王强通过调查研究，召开办公室民主生活会，发动大家就办公室内部存在的问题提出解决意见。但大家对这种民主风气觉得很不习惯，事前王强没有和大家很好地沟通，以致有些人认为这样搞是人为地激化矛盾，弄得民主生活会不欢而散。王强认为应该从现在起整顿内部纪律，健全岗位责任制。他反复研究，精心设计，最后拿出了一份办公室岗位责任制草案，详细规定了办公室成员的责、权、利。草案公布不久有人提意见，说他是“包工头”，这套制度过于苛刻，简直存心在整人。于是岗位责任制计划搁浅了。3个多月后，王强感到他工作上的最大阻力来自于办公室的秘书赵明和副科长吴星，于是他想把他俩调走。消息传出后，大家非常不满，反映到张晔处长那里。张晔感到事态严重，便出面调解，找王强谈话，指出他工作方式上的失误之处。但事已至此，只好把王强调离办公室。
不久，新上任的办公室主任在接受前两位主任经验教训的基础上，在工作中进行了积极稳妥的改革，他既重视处理好人际关系，又与下属协商，加强沟通，让下属了解他的意图，还明确工作目标，制定了各项规章制度，从严管理，改变了办公室人员拖沓懒散的作风，使办公室的工作有了新的起色。
（资料来源：http：//www.docin.com/p-62438353.html）
思考题
1.运用四分图理论分析3个办公室主任的领导方式。
2.王强领导工作失败的经验教训何在？请加以分析。
案例2：新来的财务处长
市针织总公司财务处长刘仁被提拔后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务处长李刚继任。
财务处在公司内部具有举足轻重的地位。原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三地发生。
一次，李刚急着要用最新的成本资料。两位女职员却屡屡拖延，李刚认为这是故意的。
又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告中出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。
那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请假，说是要去火车站接人，李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。
如此等等，令李刚深感苦恼。
（资料来源：http：//tieba.baidu.com/f？kz=403030041）
思考题
1.李刚的困窘是如何造成的？请用菲德勒模型来分析。
2.李刚的领导方式是什么？
3.李刚该如何增强自己的影响力？
案例3：小组长的困惑
作为一个处理生产工艺流程问题的任务小组的负责人，金明上午10点召集进行了任务小组成立后的首次讨论会。
一个月前，金明所在的昆仑机械制造厂的质检人员发现，有相当数量的零件在到达总装配车间时被划伤了。由金明作为成员之一的事故调查委员会经过调查，认为问题是由于零部件在工厂各工序传送过程中的野蛮运输造成的。这个委员会提出了一个解决方案，用专门的分装托盘来传送零部件。所涉及的工艺及运输部门，包括工艺流程、厂内运输、工业工程、产品设计以及质量保证等各个部门的代表，被任命组成一个任务小组来设计这个专用托盘。任务小组中的大多数成员都为这家公司工作了10年以上时间，他们因专业技术、对零部件的熟悉和对工厂的了解而被挑选出来完成这个任务。所有的成员都表示要在项目中好好合作，但他们没有被事先询问过对事故调查委员会报告的看法。
当任务小组各成员到齐之后，金明作了开场白，他回顾了问题产生的历史及事故调查委员会的行动。他强调，任务小组一定要作出专用托盘的最优设计方案。然后，他要求大家各抒己见，畅所欲言。
工业工程部的保山首先发言：“我个人认为，解决这个问题的方案是确保工人们在处理零部件时更加仔细小心，而不是设计一些新的碍手碍脚的古怪玩意儿。”产品设计部的田丽也同意保山的观点，他督促小组考虑制定和执行新的流程。
金明打断了讨论，插话道：“早先的事故调查委员会已经决定了，设计和使用新的专用托盘，这也得到了高级管理层的同意。”他知道事故调查委员会也曾考虑过最好是执行新的处理流程，但是由于考虑到零件的受损程度和零部件昂贵的成本，而否决了这个方案。他把这个情况介绍给任务小组的成员，并提醒他们这个小组的目的是设计新的托盘，而不是对事故调查委员会的解决方案进行质疑。
任务小组的成员们开始讨论托盘的设计问题。但是讨论总是绕回到处理流程和执行的问题上。最后，来自运输部门的乔东发言说：“我认为应该按刚才保山建议的那样去做。当流程设计能够解决这个问题时，对我们来说设计托盘是毫无意义的。”其他的人都点头表示赞同。金明再次提醒他们注意任务小组的目的，并告诉他们新的建议不会轻易被高级管理层所接受。然而，小组成员们坚持要金明写一份备忘录给公司的副总经理，把他们的建议反映上去。这个讨论会于10点45分结束了。
金明开始写会议备忘录，但是他知道这份备忘录会使他的几位上司很生气。他暗自企盼着自己不用为任务小组的行为承担责任，虽然他是这个任务小组的负责人。他开始考虑究竟是哪儿出了岔子，而他本该预先采取措施以防止它发生。
（资料来源：http：//baike.86good.com/upload/data/1290650251921-1.doc）
思考题
1.你是否同意任务小组解决问题的方案？
2.妨碍任务小组完成任务的原因是什么？
案例4：办公室新来的年轻人
小张于1998—2002年在某重点大学学习行政管理专业。在校期间品学兼优，多次获得奖学金、三好学生、优秀团员，并于2001年光荣加入中国共产党。2002年，小张参加了某市公务员考试，顺利通过，被该市政府法制办公室录用。
进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收入，而且自己的所学又能派上用场，感到很高兴，并且暗自下定决心：要好好地做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还钻研办公室业务。
法制办公室是一个有5个人的大科室，包括主任甲，副主任乙，3位年纪较长的办事员A、B、C。几位老同志听说办公室要来这么一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，自命清高，很难相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教，来了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这个年轻人热情开朗，为人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政学专业背景，再加上聪明好学，很快就熟悉了业务，成为法制办工作的一把好手。而且小张很勤快，承担了办公室大量的工作，让几位老同志一下子减轻了许多压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人，主任、副主任也经常在办公室会议上表扬小张。
可是聪明的小张发现，随着主任表扬的次数增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次，忙着赶材料，B居然冷冷地对他说：“就你积极！”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。
一年很快就过去了，小张顺利转正。
年终考核时，法制办由于工作能按量优质提前完成，被评为优秀科室，并且在制订下一年度计划时，又增加了工作量。法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻松了许多，这下子又忙起来。而且他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名”却给夺走了，每次得到表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着2004年小张被评为法制办第一季度先进个人，A、B、C对小张的反感达到了顶点。从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动，还在背后称小张是“工作狂”、“神经病”、“都这么大了还不谈恋爱，是不是身体有毛病？”话传到小张耳朵里，小张很伤心：“我这么拼命干，不也是为办公室吗？要不是我，去年办公室能评上先进科室？怎么招来这么多怨恨？”他一直都不能理解。有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气：“枪打出头鸟，你还年轻，要学的还很多啊！”小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志感到压力倍增，才招来如今的境遇。
从此，小张学乖了，主任不布置的任务，再也不过问了；一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来了，集体活动也乐意邀请上他。小张觉得，这样很轻闲，与大家的关系也好多了，心理压力骤减，生活也重新有了快乐。
（资料来源：http：//wenku.baidu.com/view/e73316145f0e7cd184253620.html）
思考题
1.法制办是否存在非正式组织？如果有的话，它是什么类型的？产生了什么作用？
2.法制办主任应该如何对待该非正式组织？
案例5：“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”
一、“闲可钓鱼”的王业震
新港船厂是中国船舶工业总公司下属一家较为大型的企业，1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任该厂厂长。当时有职工6500人，固定资产1.2亿元。在技术上和管理上，企业借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。日常工作中，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级不可越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实，随即做人事调整，前后仅5天时间。
“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利80万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费每人8600元。
新领导班子对会议作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王业震本人每周仅召集2次例会：厂长办公会和总调度会。
王业震基本上按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。你是厂里的全权代表，可以做主，不用事事请示。那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付。”
仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年新港船造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全体劳动生产率分别比上年增加25.6%、116%和20%。
二、“无暇吃鱼”的步鑫生
海盐衬衫总厂坐落在浙江海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52.8万元。步鑫生闻名遐迩。
成功却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼。却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃了几口，因为太浪费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。
步鑫生常对厂里职工说：“上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制定的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。他本人开会，分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天。在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，2分钟内，全厂30名中层以下干部凡是在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超过15分钟。
进入1984年，中国刮起了“西装热”。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步厂长一句“你懂什么，老三老四？”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，18万美元成了80万美元，层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。
无奈好景不长。宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼也被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引以为豪。但代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫在全国同行业产品评比中落选了。
1985年入秋，步鑫生被选送浙江大学管理系深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状态令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年以后，他退学回厂，决心以三年时间挽回企业的颓势。
仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里大事小事时，他的助手似乎插不上手，步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。
“我没有预感到会有这样的结局”，步鑫生这样说。他进而补充了一句：“我是全心全意扑在事业上的。”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。”
（资料来源：http：//doc.mbalib.com/view/3e147943730fbde0ea675832a95fab7c.html）
思考题
王业震与步鑫生的领导方式和管理措施有何不同？致使步鑫生的时间被无效利用的主要原因有哪些？
