软硬兼施的厚黑术，是中国古代传统的驭臣之道。一般人的本性，是喜欢奖赏，害怕惩罚。领导可以运用软硬两手驾驭下属，使之按着自己的意图行事。不公正和不适当的奖赏与惩罚，不论是过高还是过低，都会打击下属的士气，降低领导的信誉。领导必须保持自己的信誉，否则你的一言一行都会为下属们所不屑，你就会失去对下属的号召力。
1.对下属一碗水端平
我们经常说：不要有偏见。这只是问题的一个方面。另一方面，我们要说：不要另眼相待！这两个方面，其实是紧密相连的，凡是对一些人有偏见的领导，对另一些人必然会另眼相待。
有的领导会说：“有偏见当然不好，我们对工作努力的员工另眼相待难道也不对吗？”
我们的回答是：另眼相待同样有害无益。
对于干得出色的下属，当然应该表扬，但是，该表扬的时候表扬，该评功的评功，平时则要和对待其他下属一样，一视同仁，不允许他们与众不同，享受什么特权。
这就是说，他靠工作出色赢得了他应该得到的东西，其他方面还应该同别人一样。如果由于他获得奖赏，就允许他违反规章制度，那就有失公平了。对于那些犯了过错而又曾经得到奖赏的下属，领导也要一碗水端平，该奖时奖，该罚时罚。这里强调的是业绩，突出的是公平。
如果领导把一切特权授予了下属，甚至对他做错的事也睁一只眼、闭一只眼，那么，你让别人怎么向他学习？
另眼相待所造成的特殊化，使下属和其他人之间产生了差距和隔膜，别人反而无法也不想向他学习了。试想，谁愿意向一个和自己有隔阂的人学习呢？人们还会因为嫉妒、仇恨而消极怠工：-他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都交给他一不人去做？他那么能，我们还忙个什么劲！
一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得领导赏罚分明，人人平等，机会均等。只有这样，他们才会奋发，才会努力。这样做，对作出成绩的人也有好处，有助于他们戒骄戒躁，不断进取。
对于女性下属和体弱的下属也不能另眼相待。确实不适合他们的岗位，就干脆不要安排他们去做。一旦安排了，就要同工同酬，一视同仁，该赏则赏，该罚必罚。否则，就是对纪律的践踏和对这些下属的蔑视、不公，因为你没有将他们当成一般的下属，而是打入了“另类”，你的怜悯，也只能换来他们和其他人对你的不满。
不要以为好心一定能做好事，像另眼相待这种“好事”，不论对本人、对旁人都是有害无益的。只有做到人人平等，赏罚分明，才能使下属心服，也才能树立起领导的威信。
2.奖赏不宜过多过滥
领导可以通过制定目标，让下属知道你期望什么，怎样才能得到奖赏，以此促进下属的工作效率，激发他们的工作热情。
由于工作出色受到奖赏，下属可以认识到整个组织的行为方针，认识到领导在时刻注意着自己的工作成绩，因而能够获得一种被人承认的满足感和受人重视的欣悦感，在以后的工作中，他们能够保持高昂的工作热情和责任心。
这种奖励体系对于维持整个组织系统的高水平运转是非常重要的。如果工资只和工作时间及生活费用的增长有关，而和个人的工作表现及工作实绩毫无关联或关系甚小，那么下属的工作动力和热情就会减小，甚至采取一种“不求有功，但求无过”的应付态度。
不可否认，许多奖励，如额外休假，发奖金，加薪，升职等等，都会增加公司的开支，有些效益不太好或刚刚开始创业的公司的老板可能会觉得这样的奖励多了，公司难以负担。这种想法可以理解。实际上，奖励的方式不光是物质方面的，当经费紧张时，可以采取另一些奖励方法，扬，加重其责任，当着别人的面给予肯定，增进领导和下属间的私人关系等等，这些奖励方式也都很有效。运用这些方法能使下属有一种荣誉感，因而会更加努力地工作。
加重下属的责任，不仅仅意味着给他更多的工作，而且还要给他更多的自决权，让他负起更多的责任。这时领导要减少对他的干预，以示信任。这也是一种奖励，它给予下属更多的发展机会，使其个人价值得以更好的实现。下属越值得信任，领导的监督就要越少。
在许多单位，领导对下属的评价较为随意，没有形成一定的标准，失之过宽，因而几乎每个下属获得过不同程度的奖赏，使得奖赏平均化，优秀的下属无法脱颖而出，结果被埋没于普通人之中。过多过滥的奖赏会降低应有的含金量，也失去了应有的意义。另外需要注意的是，精神奖励要与物质奖励相辅相承，相得益彰，如果表现出色的人仅仅得到了几句口头表扬，而没有获得一定的实际利益，如提升，加薪等，同样会打击其积极性。
上级领导必须区别每个下属的工作实绩，给予不同的人以不同的评价和物质激励。
不公正和不适当的奖赏，不论是过高还是过低，都会打击下属的士气，降低领导的信誉。作为领导，必须保持自己的信誉，不要让好的评语到处泛滥，要实事求是，褒奖得宜。
3.大奖明奖，小奖暗奖
下属工作勤勤恳恳，十分卖力，使公司的事业蒸蒸日上；下属为公司作出了突出贡献，使公司效益大增……遇到这种情况，作为领导的你，千万不能吝惜自己的腰包，要不失时机地给他们以金钱奖励，让他们感觉到，自己的努力没有白费，而是得到了承认，自己付出了汗水，得到了收获。
奖励可分为明奖和暗奖。明奖的好处在于可为其他人树立榜样，激发起下属们的上进心。但它也有缺点，由于是大家评奖，有人情的因素在里面，往往有失公正。有时面子上过不去，于是最后轮流得奖，奖金也变成了“大锅饭”。
同时，当众发奖，可以激励人心，同时也容易引起嫉妒。为了平息嫉妒之心，得奖者就得按照惯例请客，有时把奖金全花出，反而需要倒贴，使得奖者有苦难言，荣誉感也随之去了大半。
外国企业则大多实行暗奖，老板认为谁工作积极，就在工资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张纸说明奖励的理由。
暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少，人人心气平和，和睦相处。
其实有时候领导在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，以便能争取到下个月的奖金。
由于明奖和暗奖各有优势，所以不宜偏执一方，应该两者兼用，各取所长。
比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等可采用明奖的方式。因为这不易轮流得奖，而且发明奖有据可查，无法吃“大锅饭”，不会引起争议。月奖、季奖等宜采用暗奖，这样可以充分发挥对下属的刺激作用。
明奖暗奖，各有利弊。运用之妙，存乎于心。不同的单位、不同的领导，可以采用不同的奖励方式，究竟应采用哪种方式为妙，领导心里应该有个“小九九”。
4.感情用事误大事
人是有感情的，在待人接物时，我们都会自觉不自觉地将个人的好恶带入其中。作为上级领导，与下属相处时间长了，也不免会在感情上产生对他的接受或排斥，而这一点恰恰会影响到领导赏罚的公正。因此，要做到赏罚分明，领导首先要避免感情用事。
那么，什么是感情用事呢？
当你和喜欢的人在一起时，你会很高兴，感觉良好，心情舒畅，谈笑风生，意气洋洋，什么原因连自己也说不上来。谁也说不清，这只能归结于人性。你在评论所喜欢的人时总会赞誉有加，对你不大喜欢的人则往往吹毛求疵。领导坐下来写下属的行为评定时，动笔前应注意自己对下属的感情问题。你在心中应不停地问自己“我对这个人看法如何？我是不是喜欢他？为什么？”如果你不能找到足够的原因加以证明，那么极有可能受到了潜意识的影响，这些潜意识形成于一些和工作无关的事。
上面所说的是“心理移情”问题：根据他人引起我们的联想来作出对他的感情判断。你和你的下属在处理相互关系时可能会有这种现象：例如，你可能有个下属，他非常依赖你，总是问你许多问题，不断征求你的意见，力图让你开心，未经你的允许他从不敢擅自下决定。如果你有弟弟妹妹，你很喜欢他们，他们也总是依赖于你，你习惯于接受他们的求助并给予帮助。这样，你就可能对那个下属产生积极的心理移情现象，你可能在潜意识当中也把他当作了你的弟弟妹妹之一。同样是这样的下属，也可能使别的老板难以忍受，对他缺少独立工作能力不能容忍。因为那个老板总是憎恶他弟弟妹妹的一贯依赖，自然而然也就憎恶下属的依赖。这样的心理移情是消极的。
再看另一个例子。你可能有一个下属，他的独立工作能力很强，善于创造性地开展工作，他不常征求你的意见，甚至也不在意你的赞美。你可能喜欢他，理由是：他使你不必于分心，可以专注于其他事情。这种反应是基于理性，基于你的工作习惯，而非心理移情。另一个老板，由于过去他的小弟弟擅自行动，无视兄长和父母的劝告，曾使家庭陷人非常尴尬的境地。这样，他就会对下属的过分独立表示不满，认为他应该更多地征求领导的意见。这样的例子会让你清楚地认识到，反思你为什么喜欢某种行为或人员是非常重要的。只有当你对这种情况保持警惕时，你才能做到评价的是属下的工作面非某个人。
心理移情会导致感情用事。在对某件事情或个人进行评估前，你必须具备详实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕不让个人感情影响评估的公正性。只有做到不感情用事，才能在待人接物时公正无私，赏罚分明。
5.激励与约束并举
最有效的约束，是基于这样一种批评：它能使被批评者为自己的某个缺失深感自责，并且毫不怨恨地重新按照领导的期望行事。这并不是什么更高明的批评，只是通过爱心予以激励，而这恰恰能带来最有效的约束。
有这样一个故事：有一个小男孩，由于妈妈没能满足他的出于一时的气愤，对他妈妈说：“我恨你！”也许是害怕惩罚，他边喊边跑出了屋，一直跑到山脚下，并对着山谷继续喊道：“我恨你，我恨你，我恨你！”突然他听到了山谷回音：“我恨你，我恨你，我恨你！”于是这个小男孩害怕极了，扭头便往回跑，回到家里，他对母亲说：“山谷里有个小孩说他恨我，我很害怕！”他的母亲又把他带回到山脚下，并要他喊：“我爱你，我爱你。”这位男孩照做了，而这次他却发现：有一个可爱的小孩在山谷里说：“我爱你，我爱你。”事情往往就是这样，你越严厉，对方便越敌对；而当你走向严厉的反面时却发现对方原来是如此善解人意。林肯说过：“一滴蜜要比一加仑的胆汁能捕到更多的苍蝇。”可谓一语中的。
有位叫鲍伯的人开了一家家具制造厂，他为人和蔼，批评人的手段也很高明。一次，有位车间领导喝醉了酒来上班，吐得到处都是。有人将他扶到外面的墙脚上让他醒酒，这时鲍伯正好从此处经过，便把他扶进自己的汽车送他回家，到家后他太太吓坏了。鲍伯再三向她保证什么事也没有。可是她说：“你不知道，鲍伯先生根本不许下属在工作时喝醉酒，吉姆要失业了，这可怎么办？”鲍伯当时告诉她，吉姆不会失业，他本人就是那位鲍伯先生。听了鲍伯的话，她差点昏倒。鲍伯告诉她，让她尽全力劝导吉姆，同时也希望她在家里照顾好吉姆，以便他在第二天早上能够照常上班。吉姆第二天果真上班了，他酗酒的坏习惯也从此改过来了。不仅如此，在随后的一次劳资谈判中，吉姆站在鲍伯一边。给了他有力的支持，他并且劝说工人们，像往常一样和气地签订了合同。这真是种瓜得瓜，种豆得豆呵。
鲍伯的例子告诉我们这样一个道理。你把自己最好的给予别人，就会从别人那里获得最好的，相反，你愈吝啬就愈一无所有。
遗憾的是，这个道理被不少领导所遗忘。有一位不讲情面、铁石心肠的经理。某天早上，他主持召开一次重要会议，有一位下属向他提出一项请求：他太太病了，现在必须送到医院，他是否可以不必参加下午的会议。这位下属并不是下午会议的主角。事实上，他上午已经做了报告。但这位经理却说：“你替她叫部计程车，会议在五点钟就可结束，你正好可以在探视病人的时间去看她。”
另一经理，在另一场合，他正在考虑一个并非绝对重要的出差旅行。这次出差并非不可以改期，也不是非要按对方的要求派人出差才能解决问题。这位经理虽然知道那位应该出差的下属非常渴望能参加三天后他儿子的毕业典礼，但还是坚持要他明天出差，否则就要解雇他。同一位经理在某个周六上午召开会议，拖到下午1时许结束，而他却清楚地知道有一位下属曾告诉他必须在下午2点30分以前赶到25里外参加女儿的婚礼。
上面提到的这两位经理，可谓严厉至极，他们全然不顾及下属的利益，使得他们渐渐失去了对部属的影响力，有时还被认为是愚不可及，甚至下属还经常搞些花样来“整”他们。对于如此得不到下属合作而无法对下属实现有效管理的领导，他的领导迟早会让他滚蛋。
美国有句谚语：“你可以将马拉到水边，但你不能强迫马饮水。”当你要寻找最有效的约束力时，请不要忘记林肯的话，试着用一滴蜜去赢得他的心，你能引导他走上你所期望的大道。激励与约束如同一个磁铁的南极和北极。作为领导对激励和约束应当给予足够的重视，对激励与约束的驾驭能力在很大程度上决定或标志着领导的水平和艺术。
6.惩戒三原则
领导运用批评、惩罚手段要富有技巧性。打一巴掌很重要，但一定要打得响，打得绝。具体说来，惩戒下属要做到“稳、准、狠”三原则。
首先是要“稳”。领导采用强硬手段，惩罚一个人，也是要冒风险的。这主要是因为，被惩罚者有时有着良好的人际关系，有时掌握着关键技术信息，有时有着很硬的后台，弄不好，领导会惹火烧身。
拿这样的下属开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当终会带来抵制和报复，因此在动手之前首先要想到后果，能够拿得出应付一切情况的可行办法。
其次是要准。批评、惩罚要直接干脆，直指其弱点，直刺其痛处，争取做到一针见血。
有时下属总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错误最典型、最明白、最具危害性时方痛下杀手，这时切忌无事生非，不明事实；切忌小题大做，夸大其辞。这样，才会做到让受罚者和其他下属口服心服，不能反驳，也才会真正使众人引以为戒。
第三是要“狠”。一旦认准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情。切忌犹疑不定，反复无常，出尔反尔。
一些杰出领导的经验是：“一旦采取坚决措施，便要变得冷酷无情。”即使当他们不得不解雇某人时，也不因强烈的内疚感而犹豫，做法是完全正当的、适宜的，领导对其做法毫不后悔，充满信心，而且确信这样做是最好的选择。
要加强对下属的约束，就要有强化纪律的书面规范，保证下属能够受到公平的对待，既不宽大无边，也避免因一时冲动给他们过于严厉的惩罚。
调换工作是最常见的一种惩罚方式，因为这种方式既可以减少解雇给下属造成的打击，又可以使领导自己减少麻烦。采取这种方式，领导首先要确认下属工作不佳的确是因为工作不对口，换一个工作岗位会使他干得更好些，否则轻易不要这样做。调换工作部门后，领导要将该人的资料全部移交过去。
7.痛斥之后不忘安抚
无论什么样的单位，当下属犯下不可原谅的错误时，领导总要对其加以斥责。然而，一旦呵斥的次数多了，便往往起不到什么大作用，而且极易使下属认为领导的性情暴戾、动辄发怒，进而对领导产生反感。
作为领导，只有在必要时方可采取痛斥下属的手段。
值得注意的是，善于驭人的领导，往往在痛斥下属之后，不忘立即说上一句安慰或鼓励的话语；因为，任何人在遭到领导的斥责后，都会垂头丧气，信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司算是干到头了，以后恐怕难有升迁的机会了。如此所造成的后果必然是属下的自暴自弃。
此时领导若能“打一巴掌揉三揉”，适时地说一两句鼓励的话，情形就会大不相同。下属可能会想：领导是不是因为“爱之深”，才“责之切”的。这样一想，他或许会更加努力。
如果领导在痛斥下属之后当天晚上又打电话给下属，给予一番劝慰和鼓励，那么遭到斥责的下属会心存感激地认为，领导虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。如此一来，下属会对自己受责骂的原因进行反思，并进而大大提高工作的自觉性。
聪明的领导在下属犯错误时仍能照旧信任他。只要领导真心实意地帮助下属改正错误，便能获得下属的信任。
朋友之间相处，讲究“患难朋友才是真朋友”；领导与下属相处，要在对方处于逆境时以真诚善待对方。下属犯错误，要批评，但同时也要给予他理解和支持，尤其是下属身处逆境时更应如此。
领导可与下属一起研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，而不是以命令的态度提出建议，并表明你相信他一定会取得进步。有时，领导还要给自己揽一份责任，与下属共担，减少他的压力，赢得他的信任。这样“打一巴掌揉三揉”，下属便会感到慰贴得多。
8.给点甜头就好使
象征性奖励有时比物质奖励更有效，这是由于它符合权力对象的心理需求：首先，别人对他的评价；其次，成就感；再次，团体中成员间的亲密关系。
心理学家马斯洛认为，对食物、居所和物质享受的基本需求得到满足后，那些所谓的“高层次需求”就占了主导地位。
因此，有些人宁愿把时间花在那些无偿或报酬极低但自我满足感强的义务性工作上。
强制和金钱奖励对有献身精神的人丝毫起不了激励作用，此时，最恰当的奖励是让对方体会到满足感。
有些被召唤来搭体育看台的志愿者，他们得到的报酬仅仅是一件恤衫，但自愿的参与所获得的高评价及良好的同事关系使他们满足；他们觉得自己在做善事，而不是普通的工作，那件恤把真诚的情感结合在一起，而这是金钱所办不到的。这就是为什么有人会很在意荣誉的授予，像发给取得突出业绩的下属的证书、奖章等。
奖励别人不一定需要费很大劲。最容易运用也极富有价值的手段是：首先，奖励；其次，欣赏；再次，关注。
领导不能总是表示满意，否则对方会起疑心。
这规则的惟一例外是对那些确实持敌视态度和易于激怒的人，对他们必须经常给予表扬，才有可能融化坚冰。然而，绝对不可奖励坏行为。
象征性奖励还能让别人感觉到他们的重要性，因而可以控制其行为。荣誉与金钱要分开处理，且要因人、因事而异。如果处理不当，便会带来麻烦。赏罚分明，要注意赏罚的不同形式。
9.对难缠者毫不留情
如果你的某一位下属拒绝按照你的要求去做，你该怎么办？
不要向下级吹胡子瞪眼，不要发脾气，不要训斥下属，要保持头脑冷静，在头脑里仔细回顾一下所发生的事情。
问问自己，你让下属所做的事情有把握吗？你能肯定他理解你所说的话吗？你要想一想，他执意拒绝工作是否有某些你不知道的理由？如果你搞不清楚他为什么拒不执行你的指令，你最好直接问他：“你有什么意见？你为什么不理会我的建议？”也许你说的某些话或说话的方式使他难以接受。因而，通过询问下属，或许你就给了他一次发泄感情的机会，让他出气，然后他会心情较好地回去工作。
这里需要注意的是，千万不要因为下属一时拒绝了你的命令，便怀恨在心，予以惩罚，这样不加分析地处理问题，会造成一些“冤假错案”。
当然，如果下属拒绝听从你的命令，拒不合作，头脑发热，而又没有什么正当的理由，那你应该怎么办？
在这种情况下，如果政策允许，你可以处罚他或立刻将他免职。然而，这是一种惩罚性行为，必然会导致不良后果，它可能影响到其他下属，或者难以说服受罚的下属。如果你的这位下属平时表现不错，而你又确有爱才之心，那么较明智的作法便是转而让另一位愿意接受命令的人去完成工作，同时让位下属“靠边站”一下，先回去工作，待他冷静下来，你再与他私自交换意见，化解他心中的不满，使他心情舒畅，不致影响到今后的工作。
领导的职责是借助他人的帮助完成工作。解雇或惩罚下属往往会恶化你与下属之间的关系，这样便不能很好地合作了。领导讲话要坚决，但要宽宏大量，能不用惩罚性手段就最好不用。
“最好不用”不等于“不可以用”，如果这些都做了，下属依然有“作对”的迹象，你就要让他知道，如果他再固执己见，不予合作，那就不得不给予处分甚至解雇。这时，领导要拉下脸皮，秉公办事，毫不容情。当然，这是最后一招。
10.对失误不吹毛求疵
米歇尔·贝拉克在回答《幸福》杂志关于美国制鞋公司的一篇文章中说：我父亲送给美国制鞋公司的真正礼物和他对该公司的真正贡献不在于他“正确地指明和规定了市场方向，而在于他创立了一种美好的公司文化和价值观。他奖励敢于冒风险的行为；他支持而不是惩罚那些碰到了一两年坏年景的人；他允许新思想通过各个层次从下面浮上来。”
作为下级，他完全可以不去做领导没有要求做的事情，像蜗牛一样缩在封闭的壳里，极力回避风险，只是机械地执行命令和决定，哪怕明知是错误的决定。这不仅是下属的不幸，更是一个组织的不幸，因为它必然会导致下属或组织的厌倦、沮丧、停滞以至最终的失败。其实错误和失败并不都是有害的和不可原谅的。实际上，最优秀的组织往往都是那些能够明确支持失败的组织。
一些最著名的“严厉领导”，如花旗银行的前任董事长沃尔特·里斯顿，通用电器公司的杰克·韦尔奇，都大力主张“失败是正常现象”，甚至认为“失败应予以奖励”。那么为什么说他们严厉呢？因为他们极端蔑视那些安于现状、无所作为的人。他们认为失败了，从中学习和迅速开始下一次实验，这才是正常的态度。如果坐等万事俱备，那就令人难以容忍了。他们使下属相信你不会因为不明智的决定而受到处罚，但是你会因为不做决定而受罚。
优秀的领导会鼓励下属冒明智的风险，给他们犯错误的机会，同时也体谅明智的错误，这是任何人和组织在成长过程中所必须支付的部分代价。苹果电脑公司的创办者之一贾布斯，为这种健康的领导作风提供了最佳典范。贾布斯曾说：“我们雇有真正的人才，并且为他们创造一个可以犯错误的成长环境。”这正是该公司取得成功的原因。
有些公司明确地将受挫折和失败作为公司经营哲学的一部分。一家规模不大、但经营得非常成功的计算机设备公司，其经营哲学之一就是：我们要求公司人员每天至少要犯十个错误，如果你每天没有犯下十个错误，说明你的工作还不够努力。在奇尔顿公司，错误不仅仅是允许的，而且如果错得明智有理，还可以“受到鼓励”。领导希望他的下属有首创精神和积极性，为了享受成功的好处，还可为他们付出合理的代价。
胜利者会自己照顾自己，而那些目标正确、付出代价却一无所获的人，是最需要支持和鼓励的。欧伊达冷冻食品公司的研究部门，每当“完美的失败”发生时，就鸣放礼炮，借以激励学习和冒险的行为。他们认为：他们还需要“增加失败的速率”，以尽快地将那些不可避免的失误一个个地排除掉。既然失败是成功之母，那么我们为什么不去奖励它呢！
当然，支持失败决不意味着允许粗制滥造和盲目地乱碰运气，奖励合理的错误完全是为了塑造更好的组织，决不是鼓励鲁莽的唐·吉诃德。奖励合理的错误，是赏罚分明的应有之义。
