第一节 提高盈利能力
对于办公司的人来说，因为现在的市场越来越开放，竞争也就越来越大了。中国改革开放20多年，熟悉游戏规则的人越来越多。在这样一个强手如林的竞争环境里，如何不被竞争的大潮卷走呢？唯一的办法就是迎潮而上，靠勇气，靠魅力，靠智慧，当然也靠比对手更强的实力、更高的技巧，赢得竞争。
随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
——普拉哈德（美国著名管理学者）
私营公司在做大做强过程中不能只注重规模扩张，而忽视公司盈利能力的提高。有专家指出：私营公司要成为主业突出、资产优良的公司，就必须实现由“做大”到“做强”的战略转型，大力提高核心竞争力和持续发展能力。
要跨过“大而不强”这道坎，该怎么办？
（1）强力“治散”：解决影响公司持续发展的主要矛盾
很多公司在产业、布局和管理等方面都存在着相当分散的状况，其突出表现有三。一是产业分散。产业跨度从第一产业到第三产业，从地上到天上，几乎无所不包，许多产业与主业关联不大，“大而全”、“小而全”的弊端仍不同程度地存在。二是布局分散。主业的产业布局分散，集中度不高。特别是一些加工行业，远离资源和市场，存在布局不合理、产供销脱节等问题。三是管理分散。管理层次过多、机构重叠、多级法人、分散决策等诸多问题出现。此外，“散”还表现在科研开发、物资采购、产品销售、商标品牌等许多方面。
“散”是乱之源，弱之根，败之先。“散”的弊端之一是造成资源配置和利用的低效率，使集中度难以提高，区域性优化难以实施。弊端之二是造成多头对外、无序竞争，削弱整体竞争力和控制力。弊端之三是造成内部管理失控，监督不到位，导致效益流失和资产损失。弊端之四是滋生和助长“本位主义”意识，削弱整体凝聚力和执行力。
强力“治散”，是私营公司由大而强的必由之路。
（2）提升主业的核心竞争力
突出核心业务，做优做强主业，是私营公司全面提升市场竞争力和持续发展能力的根本。为此，要做到：
①健全市场营销网络，提高市场占有率。整合公司原有营销网络，优化资源配置，对市场开拓、营销策略、销售业务实行统一管理。
②优化生产，适时投入，确保持续做大做优。
③加快科技进步和技术创新，为公司有效发展提供技术支撑。
第二节 为自己物色一个竞争对手
一个行业不是一个公司做起来的，要有一大堆公司在这儿做才能热闹。
——俞渝（当当网联合总裁）
许多公司总经理都怕别人和自己竞争，其实，只有在竞争中公司才能有活力，才能发展。树立一个竞争对手，能鼓舞员工士气，让员工产生忧患意识，知道正有人在抢自己的饭碗，因此将更加勤奋地工作。
有一个时期，日本热水瓶行业由“泰佳”牌热水瓶独霸天下。有一家生产“象”牌热水瓶的公司，规模很小，在市场上没有什么影响，然而一个名叫池田英秀的年轻人接手公司后，情况开始发生了变化。
池田英秀要求员工以独占热水瓶业的“泰佳”公司为对手，为此他提出了许多措施，总的目的是要员工相信“象”牌热水瓶可以打败“泰佳”。他甚至要求员工到外地出差时，如果在旅馆或餐饮店遇到服务员拿着“泰佳”牌热水瓶时，员工应离开那儿，到别的地方去吃饭、住宿。
起初，职工们根本不相信“象”牌热水瓶能和“泰佳”竞争，对池田英秀有些过分的要求更是无法理解。但渐渐地，池田英秀要和“泰佳”竞争的意识深入到了每个员工的心里，全公司逐渐形成了一致的“战胜泰佳”的思想。
“象”牌热水瓶销售量开始上升，甚至侵入到“泰佳”的地盘。两家公司展开了激烈的竞争，谁也不甘落后。这样，在日本上百家经营热水瓶的公司中，只有这两家公司销售额不断上升。当有人问及两家公司管理者为什么公司效益这样好时，他们都回答是因为和对方进行了竞争。
确立一个对手，就等于订了一个目标，它可以防止公司轻懈怠慢，督促公司不断进取。
第三节 位次竞争思路
我为什么要做第一名？那只是一个结果，一个统计的结果……对一个企业来说，要想持续发展下去，关键还于保持持续的核心竞争力。如果把竞争对手比作是“狼”，你就得“与狼共舞”，最好的办法就是把自己也变成“狼”，然后变成比“狼”更“狡猾”的“狐狸”。对于个人来讲，要想知道该向哪里进攻、据守、撤退及何时撤退，这要求他了解竞争对手远胜于了解自己。
——戴维·斯托特（伦敦商学院教授）
位次竞争，就是明确本公司的竞争地位，对不同层次的竞争对手确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策就进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争中，不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到自己的目标。
位次竞争思路的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。
（1）第一位公司的包围战术
在竞争中，处于第一位的公司基本思路，是稳定整个市场。即以自己为中心稳定市场，使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争。
（2）第二位公司的竞争思路
在竞争中，处于第二位公司的基本思路，是在力量用尽时，一面和第一位休战，一面抢在市场变化之前，首先在新领域成为第一名，然后看准时机向第一位挑战。
（3）第三位公司的竞争思路
第三位公司的思路，是和第一位公司结成同盟，向第二位公司挑战，联合第五位以下的公司，把市场搞成不稳定的竞争市场；寻找机会超过第二位公司，再以第一位公司为目标。
（4）第四五位公司的竞争思路
第四位公司的基本思路是联合第五位以下的公司，创造弱者集结的条件，以弱者之间的联合来形成能和第一位公司相对等的力量。但基本上是和第一公司协调，努力稳定市场。
第五位公司的基本思路是不和高位次的公司竞争，而是和第一位公司共同生存，努力稳定市场，短时间内放弃在这个领域成为首位的打算。
第四节 市场跟随者竞争思路
如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。
——美国企业界名言
市场跟随者往往暂时安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益，而不采用从对方的目标市场中拉走顾客的做法。这种做法在行业中很普遍，大多数公司跟随市场领先者走，各自的势力范围互不干扰，自觉地维持共处局面。
市场跟随者不是盲目、被动地单纯追随领先者，它的首要思路是，发现和确定一个不致引起竞争性报复的跟随战略。以下是三种常被跟随者选择的跟随思路：
（1）紧密跟随
这种思路的突出特点是“仿效”和“低调”。跟随公司在各个细分市场和市场营销组合尽可能仿效领先者。以至于有时会使人感到这种跟随者好像是挑战者，但是它从不激进地冒犯领先者的领地，在刺激市场方面保持“低调”，避免与领先者发生直接冲突。
（2）距离跟随
这种思路的突出特点是合适地保持距离。跟随公司在市场的主要方面，如目标市场、产品创新与开发、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异，以形成明显的距离。这样跟随者对领先者既不构成威胁，又因为跟随者各自占有很小的市场份额而使领先者免受独占之指责。采取距离跟随思路的公司，可以通过兼并同行业中的一些小公司来发展自己的实力。
（3）选择跟随
这种思路的突出特点是选择追随和创新并举。跟随者在某些方面紧跟主导者，而在另一些方面又别出心裁。但这类公司不是盲目跟随，而是择优跟随，在对自己有明显利益时追随领先者，在跟随的同时还不断地发挥自己的创造性，但一般不与领先者进行直接竞争。
第五节 市场补缺者竞争思路
“在激烈的市场竞争中，对那此不具备竞争优势的中小企业来说，必须避开竞争热点，善作市场的补缺者。”
——张业修
所谓市场补缺者，就是指精心服务于总体市场中的某些细分市场，避开与占主导地位的公司竞争，只是通过发展独有的专业化经营来寻找生存与发展空间的公司。市场补缺不仅是小公司常常选择的思路，而且对某些大公司中相对独立的部门也有意义。
作为市场补缺者的公司，其任务首先是要善于发现和尽快占领自己的补缺市场，并不断扩大和保护自己的补缺市场。市场补缺者所承担的风险是该市场消费需求的转移或新的竞争者进入，即补缺基点的枯竭或遭受攻击。避免这一状况的主要做法是，确定多个补缺基点发展营销实力，从而增加公司的抗风险能力和生存机会。
第六节 私营公司竞争能力统计分析
我今天就要打败你，我不睡觉也要打败你，这是我们的文化。
——胡伯林（甲骨文中国公司总经理）
公司竞争能力统计分析法是一种通过两个相互联系的、能表示公司竞争能力的指标的对比，反映公司竞争能力强弱的统计分析方法。
公司竞争能力主要体现在产品品种、质量、价格、消耗和销售等方面，因而公司竞争能力分析包括以下主要内容：
（1）产品质量竞争能力分析
产品质量是反映公司产品竞争能力的一个主要标志。一种产品通常有许多质量特征，在进行分析时，只能依据质量标准进行检查对比，当与国外产品进行对比时，要依据国际性组织制定的国际标准，当与国内产品进行对比时，要依据国家标准或部标准。凡没有国家标准，部标准的产品，可由生产公司自行制定公司标准。
对依照质量标准对比检查发现的差距，应从公司内部分析找寻原因，是产品设计问题、制造精度控制问题、生产管理混乱造成的问题，还是原材料、外购件、外协加工件存在质量问题，等等，以便制定措施，提高产品质量。
（2）产品市场占有状况分析
市场是公司竞争的场所，公司产品的市场占有状况则是公司竞争能力大小的集中反映。通过分析公司市场占有状况，可以反映公司竞争能力的强弱，适应能力的高低，说明公司的营销决策是否正确。
公司产品市场占有状况的分析指标有两个：一个是市场占有率，另一个是市场覆盖率。
计算公式分别为：
这两个指标都是对一定的地域范围而言。它们可从深度和广度两方面说明公司产品的市场占有情况。在具体分析时，应将这两个指标结合起来加以考察，因为市场占有率和市场覆盖率共同决定着公司产品销售量的多少。
市场占有率还可以与同行业中市场占有率较高的公司相比，称为市场相对占有率。其计算公式为：
通过计算市场相对占有率，可以了解本公司与同行业公司中同类产品较高市场占有率的相对关系，判明本公司是否处于有利的竞争地位。如果相对占有率大于100%，说明本公司处于有利地位，应立即对产品质量、价格等方面采取措施，开拓和扩大市场。
（3）公司外部环境分析
公司外部环境分析的目的，是找出对公司发展有利的市场机会和对公司发展不利的问题，为制定能适应外部环境变化的营销策略提供依据。公司外部环境包括政治、经济、技术和社会环境等，分析中应抓住其中的重大问题，如需求、竞争者、供应者、国家政策、新产品开发、产品与原材料价格及银行利率的变化等。其中主要是进行市场需求分析和竞争形势分析。
①市场需求分析。进行市场分组。把公司产品的总体市场分成若干子市场或市场面，以便从中找到有利的市场（地区或用户）。
分析影响市场需求的因素。影响市场需求的因素是多方面的。要通过市场调查对这些因素的今后发展进行推测，从而掌握市场对本公司产品的需求动向。
分析市场供求关系。一个公司在制定生产销售计划时，必须分析市场供求关系。例如，公司准备提高产品质量，增加产品花色品种，就需要考虑这些改进对价格以及供求关系会产生哪些影响，经济上是否合算。又如，哪些产品应提高价格或是降价销售，也需要分析不同产品的供求情况，才能作出决策。
②竞争形势分析。分析竞争因素。竞争因素除现有竞争公司外，还应包括用户、供应者、潜在竞争者和新产品四个因素。分析了这些因素，才能对竞争情况有个比较全面的了解，才能为制定自己的竞争策略提供依据竞争范围和内容。如在什么范围内竞争，和谁竞争，竞争什么，只有通过分析研究才能确定。对竞争者除搜集整理其有关情况外，还要分析竞争的内容，才能了解本公司产品的市场机会在哪里，风险在哪里。
（4）公司内部环境分析
分析公司内部环境的目的是要弄清与竞争对手相比，本公司在内部条件上有哪些优势和劣势，以便扬长避短，有效地利用现有条件，通过内部控制去适应外部环境的变化。分析内部环境应重点分析下列问题：
现有产品的品种、质量、价格；现有生产能力和新产品的开发能力；销售情况；财务和筹集资金的能力；设备和人员状况等。
第七节 明确自己的竞争优势
要与国际巨无霸竞争，必须要有自己独特的方式，如果跟着别人来做，你永远学不好也学不像。
——李嘉（北京统一石化有限公司总经理）
每个公司只能在一定的领域、一定的行业形成优势，不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而且，中小公司往往难以形成规模性生产和销售，难有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大型公司，形不成成本领先战略、产品差别战略所要求的经营优势。
所以，明智的中小公司就要善于“并兵相敌”，坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之。
在形成相对竞争优势后，要乘势而行，努力使聚焦策略不断取得战果，使公司在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。
第八节 集中优势兵力攻克目标
我认为企业的战略不仅是决定去做什么，更重要的是决定不做什么。面对很多的诱惑，我们首先要放弃，决定不做什么，剩下的就是我们要做的，就是要聚焦的核心业务。
——李嘉（北京统一石油化工有限公司总经理）
美国军地两栖人物科恩曾指出：“公司所处的环境如同战争一样，任何公司组织的资源，无论是盈利或非盈利组织，都是有限的。这就构成了公司战略和军事战略的基本共同问题——资源分配问题，即如何优先分配资源到决定性的机会上。”由于资源有限性的约束，私营公司不可能在任何方向，任何领域都比竞争对手强大，只有在某一两个关键点上有所集中，才能形成与对手有显著差别的力量。
毛泽东曾经说过，集中优势兵力歼灭敌人，比较有把握的比例是三到四比一。众所周知，史玉柱是毛泽东思想的狂热崇拜者，在营销战中他一贯采用毛泽东的作战思想，其中最关键的一条就是“集中优势兵力，各个突破”。员工总结的“史玉柱营销法则”有6条，其中3条都是“集中优势兵力，各个击破”的具体化：
①第一法则：做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功。
②重点法则：在营销手段的使用上必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区，使用重点手段，做深做透。一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下工夫，如果没有重点，而是平均用力，必然会失败。
③品牌延伸法则：一个产品一个品牌，品牌不能乱延伸。
在西方发达国家，许多中小公司以弱胜强，依靠集中战略的成功，也证明了这一点。西方一些战略学者曾经做过大量的调查研究，发现同是获得高收益，取得成功的中小公司，在竞争战略上毫无例外地具有如下特征：注意细分后的小市场，追求差别优势；杰出的总经理个人统一指挥领导；注重实际收益；有效地集中使用研究与开发经费。
科恩在谈到将军事上的集中原则运用到公司上时还说道：“公司的目标就是分配这些有限的资源到一个强点上，在此点公司可获得比竞争者在满足顾客需要方面的优势。”这样，就使公司具有实现差异战略的优势，从而能更好地满足特殊需要，又能够以较低的成本取得竞争的有利地位。
第九节 树立竞争的心态
面对同样的竞争，为什么有的企业成为过眼烟云，而有的企业却能生存下来，甚至上升为实力雄厚的大企业呢？关键就在于生存下来的企业和它的员工都具有很强的竞争意识和较强的竞争力。
——钱伯斯（美国思科公司总裁）
（1）“三只眼理论”和“浮船法。”
着眼于市场竞争，海尔提出了“三只眼理论”和“浮船法”。公司“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成公司腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。
（2）“快鱼吃慢鱼。”
“快鱼吃慢鱼”意即“抢先战略”，是赢得市场竞争最后胜利的重要前提条件。实践已反复证明，在其他诸因素相同或基本相同的情况下，谁抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为在竞争中取胜的关键因素；从市场经济的角度来说，时间之于资金、生产效率等，更具有紧迫性和实效性。羚羊如果跑不过最快的狮子，肯定会成为狮子的美餐，狮子跑不过最慢的羚羊，就会饿死。一句话，什么都要抢先。
（3）炒豆理论
孔雀开屏，总是与“自我炫耀”、“自作多情”等字眼联系在一起，但是，不可否认的是，孔雀那五彩缤纷、色泽艳丽的尾屏和优美的舞蹈动作，让人叹为观止。一位温州商人说：“我们温州人既会干事，也会作秀！豆子要不断翻炒才能熟，经商办企业就应该炒，炒才能成就大业。”
21世纪是眼球经济的时代，眼球经济也就是注意力经济，即通过引起受众的注意来创造经济效益。温商的“作秀”可以说是挖掘了眼球经济的精髓。有人这样评价台州商人和温州商人：“台州人会做事，温州人会作秀。”有位台州商人说：“我们台州人确实比较务实，很会干实业，办实事，但我们也想作秀，有实干的基础，做些秀，不是更好吗？可惜我们好像缺少这个天分。”言下之意，商人应该成为是天生的“作秀”专家。
第十节 时刻保持竞争压力
多想一下竞争对手。
——比尔·盖茨（微软创始人）
日商A君在日本东京经营中国菜，生意很红火。不久，三个中国留学生也在对面开了个中国餐馆。开始只是一个小门脸，因为他们是正宗，中国菜自然做得好，把这位日本商人的生意抢走了不少。餐馆经理很着急，与A君商量用什么办法和对面餐馆竞争。谁知他却让餐馆经理每日去对面买一份留学生们做的中国菜，认真研究。一个月后A君将对面餐馆的菜全部买齐了，然后在报纸上刊登广告，大举推出这些菜，每款价格均比对面贵出三倍。经理十分不解，认为这不是为人家做广告么，A君却颇有把握地说，我就是要对面的餐馆迅速发家致富。
果不其然，一年以后对面三个留学生开的餐馆发了，从一间小门脸发展到买下了整个二层楼，每个留学生出门也是小轿车，从不亲临“前线”，但最后却发展到三个留学生经常为分钱而争吵。
A君看准了这一时机，突然大规模推出与对面同样的中国菜，并且价格比中国留学生餐馆的菜还要便宜三分一，不到半年的时间，就一举击败了竞争对手，并收购了该餐馆。
A君对此举解释说，三个中国留学生创业时很抱团，如果当时与他们竞争，虽然使他们感到压力更大，但是他们的竞争策略会更多，我打不起“持久战”，必败无疑。让他们迅速致富，感到没有压力，也就不抱团了，分裂是自然的，这时发起攻击，必然获胜。
没有竞争压力的组织一定会走向没落和衰亡。私营公司的总经理必须时时刻刻保持适当的张力，从外部引入竞争、引入冲突、引入动力，才能发挥其最大的整体效能。
第十一节 了解竞争对手
把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益。
——罗莎贝斯·莫斯·坎特（哈佛商学院教授）
在商战中，一个公司总是要不断应对来自各个方面的挑战，这当中，来自其他公司的挑战是最多也是最激烈的。“两军相逢勇者胜”，而两个公司之间的竞争，更是勇气和智慧的较量，尤其在两家旗鼓相当的时候，较量就更显得惊心动魄了。此时作为公司来说，要做的准备是多方面的，但首先是要做到知己知彼，才能百战不殆。这当中，知己相对而言好办些，那么知彼——即了解对手则是最重要的。
要想了解对手，可使用包括“间谍”等多种方式进行情报的搜集，但像日本的三井公司那样，全凭决策者自己的大脑分析、判断，最后作出明智的选择，就不得不让人五体投地了。
日本的三井集团公司和三菱集团公司是一对冤家，一次在竞争三池煤矿的收购权时，两家又狭路相逢了。到底该用多少钱去投标呢？两家都必须在尽量争取以低价格得标的同时，充分考虑对方的价钱，这样才能获得投标的成功。这场竞争的胜利者是三井集团。
原来，三井公司的领导者益田孝反复思量，认为三菱投400万的可能性最大，于是决定投455万元。但第二天，他又想：三菱公司恐怕也是这样推测的，就决定再加5000元。投标时，一个无人知晓的人物标得头高——455.5万元，接下来的两高也是默默无闻的人，分别出价455.27万元和427.5万元，第四名才是三井的410万元。这有些让人难以理解，怎么会见不到三菱的身影，而三井又位居第四呢？
原来，第一高标和第三高标都是益田孝假冒别人的名字去投的，假如三菱所估的价格比第三高标价格低的话，那么，三井将把第一标让给第三标，以第三标的价格赢得煤矿。其实第二标是三菱用假名标下的价格，因为他猜测三井会投455万元，所以加2500元，但是，或许三井也料到这一点，而出同样的价钱，于是又加了价而成为455.27万元。在这一轮相互猜测中，由于三井对竞争对手的心思了解得更为清楚，所以取得了最终的胜利，获得三池煤矿的所用权，并使它成为三井公司的宝库。据1932年《朝日新闻》报道，三池煤矿年获利在10亿元以上。看来，了解对手所带来的收益是巨大的。
第十二节 竞争中的不竞争
阿克苏·诺贝尔的发展不是靠跟对手竞争，而是靠跟同行合作。比方说，我们想把油漆卖到广州，而广州有某个企业也在生产销售油漆，我们的做法不是把他打垮、挤走，而是收购、合并，我们用资金和先进的技术扶持它，帮助他，一道把事业做大，一起分享利益。
——吉姆·恩特斯（阿克苏·诺贝尔公司中国有限公司前总裁）
美国公司界有这一句名言：“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。”竞争越来越激烈，越来越残酷，但竞争也越来越智慧，越来越理性。重要的一点，就是竞争不再是“你死我活”，而是更高层次的竞争与合作，追求的不再是“单赢”，而是“双赢”和“多赢”。
私营公司通过建立战略联盟，围绕共同目标，发挥各自优势，弥补各自劣势，可以产生1+1＞2的扩大效应。例如，新加坡航空公司、瑞士航空公司与美国德尔塔航空公司之间达成协议，三方协调航班，分派预订机座、维修保养及地勤服务等事务，既降低了激烈竞争的“摩擦”费用，又可共享垄断利润。
这种联盟可以有效地克服制造商和经销商各行其是，各自为战的弊端。如英特尔公司非常注重与其产品的经销商——电脑公司及软硬件商的密切合作，IBM、微软公司都是其合作伙伴。实行这种整合方式可以避免两败俱伤情况的发生，最大限度地实现资源共享，避免无谓的竞争导致的资源浪费。
最佳的结盟是有高度选择性的，他们把重心放在特定活动，以及获得特定的竞争优势之上。惠普和康柏公司是美国两家分别排名第二和第三的计算机公司，声名赫赫。然而惠普和康柏这两个曾经水火不容的信息时代“斗牛士”，却悄无声息地走到了一起，其速度之快，让整个IT世界都为之“吃了一惊”、“吓了一跳”。
由此可见，与竞争对手的联合与共享、共生与共荣已成为现代竞争的主流。它不仅可以在竞争的市场环境中，打破原有的生产空间、市场区域、技术独占的限制，实现供给和需求资源的自由对接和重新配置，创造新的利润空间，而且也可以将新的合作伙伴先进的思想、技术和经营战略，吸收到自己的体内。
第十三节 用概念区隔与强势对手的正面竞争
面对同样的竞争，为什么有的企业成为过眼烟云，而有的企业却能生存下来，甚至上升为实力雄厚的大企业呢？关键就在于生存下来的企业和它的员工都具有很强的竞争意识和较强的竞争力。
——钱伯斯（美国思科公司总裁）
中小公司在市场中，不仅面临杂牌产品的低价竞争，同时还面临着强势品牌的打压。在此种情况下，就需要用概念来区隔市场。
比如大家都卖一种保健品，别人的诉求点可能是强身健体，那你就要考虑美容、养颜，或者其他的概念。你的诉求点要和其他产品不一样，而且这个诉求点不仅要突出，还要与产品对接好。
北京曾经有一种饮料叫828蔬菜汁。它刚推出的时候，打的概念是“今年喝什么，828蔬菜汁”，很简洁很响亮，小孩都背得很熟练了，可它不到一年就退出了市场。为什么？因为它的概念设计有问题。它把蔬菜汁当饮料来推，于是消费者的脑子里马上就会用饮料的概念来评价这个产品，可蔬菜汁本身的味道很特殊，有一股蔬菜叶的味道。小孩看惯了828蔬菜汁的广告，会吵着喝，但喝了第一次后，发现还没有平时喝的饮料那么好喝，就再也不喝了，虽然就营养而言，它比饮料好得多。
我们现在到超市里去，能见到很多酸牛奶，它那个“酸”字都写得特别明显，这就是要给你“酸牛奶”这个概念。设想一下，如果消费者用牛奶的感觉来要求它，打开一喝，发现这牛奶是酸的，就以为是坏了，不敢再买。但突出了“酸”牛奶的概念之后，消费者就不再把它与心中熟悉的牛奶产品相竞争，而能够接受这种特色产品了。
第十四节 学习他，研究他
唯一能持久的竞争优势是胜过竞争对手的学习能力。
——盖亚斯
领导品牌并不害怕虚张声势作市场的中小品牌，而最害怕静悄悄做市场，默默成长的公司。许多中小公司刚开始运作市场，就将目标直指行业老大，不自量力地向之发起挑战，这无异于鸡蛋碰石头，上演的是唐·吉诃德大战风车的闹剧。往往是满怀豪情地开始，潇潇洒洒走一回，过把瘾就死了。因此中小公司做事要保持低调，扎扎实实地耕耘，以星火燎原之势，不断发展壮大。
联想就是这么发展起来的。下面是一名记者采访柳传志的对话：
记者：“柳总，您怎么看待这次财富论谈在上海举办这件事情？”
柳传志：“中国早晚要往世界上走，走的时候你首先要知道这个世界的游戏规则是什么。我们加入WTO最根本的东西是什么呢？我们要跟你用同样的游戏规则进行比赛。这样的话会使得中国企业管理更规范。”
记者：“过剩了？”
柳传志：“原来的电脑质量不好，把着门不让你进来，这一来给中国企业带来很大的压力。所以在1993年前后的时候，逼得我们痛定思痛，要研究到底我们凭什么去跟人家竞争。所以要研究人家的优势、劣势，联想就在1993年那年开始并于1994年初进行重组，选了一些有能力的年轻人重新调整队伍，然后自己内部宣誓要跟外国企业打一打，就从这一天开始起我们向外国企业学了很多东西，一年一年就做起来了。到了1996年，我们就跟外国企业，跟IBM并争第一了。到了今年，我们占17%中国市场份额，第二位的IBM占6%。如果你不跟外国企业学习，不知道这个游戏规则是什么，光在中国称老大，电脑质量不好，你光当老大有什么用？”
记者：“那就说你是带着一种想了解游戏规则的心态？”
柳传志：“对，那肯定是，我也要了解，我也希望更多的媒体报道外国人怎么做，大家都要了解。”
对私营公司来说，未来将面临三大方面的挑战。
①行业的变化极其迅速。
②要面对外国竞争的压力。
③要尊重市场规律，更加严谨地遵守游戏规则。
因此，对于比自己强大的竞争对手，不仅要踏踏实实提高自己的产品质量，强化各项管理，还要通过跟他学习，研究他，战胜他。
第十五节 成长的秘密：合作与共荣
万科不是我们的对手。不是我对万科看不上眼，学习万科好榜样，万科很成功，但也要分区域市场。在石家庄万科没进去，和我们没有冲突，在上海、长春就是我们的竞争对手。在区域市场研究对手做什么，好制定战略。盲目“树敌”会让员工很茫然，不知所措。
——孙宏斌（顺驰集团创始人）
“同行是冤家”，这句中国人常说的话，现在成了很多公司总经理的一种定势思维，在处理与其他公司的关系时，常常弄得剑拔弩张，人人紧张，个个自危。其实大可不必弄得如此紧张，换一个角度，换一种思维方式，事情可能变得容易得多。
小天鹅洗衣机是很多消费者爱用的产品，碧浪洗衣粉则是另一个广为人知的著名品牌，生产它们的小天鹅公司和宝洁公司，分别是两家有名的家电公司和日化公司。为什么把这两个品牌放在一起说呢？
大家可以想一想，如果一个主妇要洗一大堆衣服，她只有洗衣机而没有洗涤剂行不行？当然不行。或只有洗涤剂，没有洗衣机行不行？多半不行（至少城市中的大多数人认为不行）。那么，在现代社会中，当洗衣机和洗衣粉已形成鱼儿离不开水，花儿离不开秧的关系时，电器公司和日化公司之间该以一种怎样的方式相处呢？小天鹅和碧浪的回答是：象犀牛与牙签鸟那样和平共处、互利互惠。
他们是这样做的：小天鹅公司在商场销售该公司生产的洗衣机时，同时宣传介绍碧浪洗衣粉。顾客在购买小天鹅洗衣机时，会在包装箱内发现一个小塑料袋。塑料袋里装了三件东西，一袋碧浪洗衣粉，一本小册子和一张不干胶广告。
那一小袋洗衣粉当然是宝洁公司提供的赠品，这一方面可以看作是小天鹅洗衣机的一种促销手段；另一方面，在这一过程中也宣传了碧浪洗衣粉。此外，一起装在袋中的那本小册子也值得一提。小册子的封面上印的图像是小天鹅洗衣机和碧浪洗衣粉在蓝天白云中飞翔，上面有醒目的几个大字：“小天鹅全心全意推荐碧浪”。小册子的内容是介绍碧浪洗衣粉和小天鹅洗衣机的使用方法的，而且把介绍碧浪的内容放在前面。
与此相对应的是，碧浪洗衣粉也在本产品的包装袋上，印上小天鹅洗衣机的宣传图片。像小天鹅在介绍时强调“选择合适的洗衣粉才能洗净衣物和保护洗衣机”一样，碧浪洗衣粉则强调，选择合适的洗衣机才能充分发挥洗衣粉的洗涤效果，并且保护衣物。
结果是：“小天鹅、碧浪全心全意带来真正干净。”
当然，这一切都是两家公司相互协商的结果。两家公司都是实力派公司，两家的合作属于强强联合。而他们互助互利，互得其惠的结果，提醒我们，公司与公司之间是有可能且有必要和平共处、共生共利的。
在严酷的竞争中，公司与公司之间的斗争与不和谐是会时常发生的。意识到这种生存状况的存在，就需要准备一些对策。
