韦尔奇在GE任职20年，在欢呼声中光荣退休。韦尔奇为他的后继者留下了丰厚的遗产，其中包括：一个真正优秀的CEO可以力挽狂澜于既倒，带领企业走出雪山草地、泥泞沼泽。在目前美国大公司利润普遍不景的形势下，GE为股东创造了不菲的利润，这说明，作为风险防范形式的企业，“大”不仅是可怕的，而且是有效的，托拉斯仍是企业生存的最好方式；他还向世人证明，一个企业家可以凭借自身独树一帜的理念和个人魅力，影响并改变一个企业的文化。
但韦尔奇毕竟只是一种现象，不能成为一种可以普遍借鉴的模式，更不能代表一个企业的全部，所以即便是一个成功的企业，也会存在许多问题，没有办法解决，GE亦如此。比如说韦尔奇的反对者就向他质疑，一个成功的企业到底规模有多大才适宜？在从工业时代向资本时代的过渡中，GE的金融组织显得不够强壮，以至于它无法使自身的发展更快。批评者提出的另外一个与此相关的问题是：即便GE公司内的“资本力量”已足够发达，但它却缺乏对资本经济的管理能力，因为一个习惯了工业资本管理方式的大公司，它要向资本管理转型，其变革成本是极其巨大的。由于韦尔奇的个人魅力，这一问题在他离任之前并没有充分显现出来，但这个地雷注定了要在他的继任者伊梅尔特脚下引爆。
对于伊梅尔特来说，他要超过韦尔奇，将GE带到一个新的境界，首先要做的是要从韦尔奇的“背影”下走出来，在知识增值的价值观下，伊梅尔特要将韦尔奇的优秀理念融会贯通于整个企业文化之中，创造一个“新GE”。对于一个企业来说，一个开放的面向未来的与时俱进的企业文化，比再优秀的CEO都管用，它可以解决企业面对的任何新问题。所以GE未来面对的问题只有一个，它能不能从“韦尔奇时代”走出来。
看来，伊梅尔特的路不太好走。
〔附录〕
附录一：韦尔奇的离别赠言
我们大家在此分享一件东西，那就是我们天天变老。但是变老确实有极大的益处。我记得当我有第一个孩子的时候，我买了一盒雪茄在工程塑料公司内与众人分享我的喜悦。但是昨天晚上是我一生中从未感到过的最为自豪的一段时光，能够在30天以后看到杰夫开始接管GE，这是我生命中最为激动的时刻之一。杰夫的父亲在GE工作了38年，想想他会多么自豪！我也会与杰夫的父亲一样高兴地看到谁最终脱颖而出。的的确确是一件非常令人兴奋的事情。请大家原谅我扯远一点，因为这是我第33次也是最后一次出席这样的会议。因此，我将留下十点想法供各位在今后参考。这不是关于怀旧或留恋往事，而完全是关于今后的重要议题，是关于未来的。
第一点，也是最重要的，就是“诚信”。
我们这个公司和人员最关注“诚信”。我常常被问到“在GE你最担心什么？”、“什么事会使你彻夜不眠？”其实并不是GE的业务使我担心，而是某人在某个环节做出了从法律上看非常笨非常蠢的事，而这些蠢事给公司的声誉带来污点并且也把他们自己和他们的家庭毁于一旦。在诚信上绝对不可有任何的松懈。绝对不要在公司内部有任何人对你在“诚信”方面有丝毫疑问。“诚信”所讲再多也不够。诚信不仅仅是法律术语，而且是更广泛的原则，它是指导我们自己的一套价值观。它总是指导我们去做正确的事情，并不仅仅是合法的事情。所有我们的雇员在他们每个生活或工作环节，都在依赖每个领导者的诚信态度，千万不要让他们对你丧失信心。
第二点：关于变化。
总是想到变化是有好处的。不要彻夜不眠地担心对今后的变化预测不准。变化每秒都带来机会而不是危机。充分利用变化并向领导班子展示你的企业组织并没有因为变化而半身不遂！许多企业组织视变化为猛虎，怕的要命。但我们应把变化成为充满活力、令人振奋的事情。把握变化，适应变化，我们认为这是公司的最强项。
第三点：关于客户。
客户才是所有业务的起点。大公司常常在公司内部花费大量的时间。我知道有两件事可使GE的客户满意度提升到一个新高度：其一是“跨度（SPAN）”——这是我第一次看到一种衡量指标真正地把所有业务活动连接起来——从工厂车间到客户手中，从订单到送货。其二是我们的新董事长——一位真正的以客户为中心的领导人者。以客户为中心的思路已经融入至他的血脉之中了，我知道他会以公司从未有过的魄力大力推动以客户为主导的活动。我们在过去几年在这方面已经有很大的进步，但是在新的领导班子下，GE会有长足的变化，长足的改进，这是因为新领导团队真正了解客户。
第四点：关于规模和结构。
我们意识到我们这样大的规模有其内在的局限性。但是一定要利用我们的规模。我们已经习惯每年收购100家以上企业。投注于技术，冒着风险，时时出击。这就是我们的强项所在。你可以多试几次，但小公司就不行。你可以屡次不中但挥棒不止——因为我们有巨大的资源。但在你充分利用我们的规模时，一定要竭力保持小公司的精神，使每个人都参与，广泛地奖励人员。庆祝，庆祝，庆祝。痛恨官僚主义——不要害怕用“痛恨”这个字眼——日日时时痛恨它！去掉无所谓的层次，嘲笑那些无谓层次的设置。无谓的层次会放慢速度，阻碍前进。无谓的层次官僚除了给自己涨工资外，一文不值。
第五点：自信，简单化和速度。
自信是一种性格特点。实际上是从现实生活中的经验不断磨练出来的。有些人很幸运可以从母亲的膝下，从学校，从书本，从很多其他地方学到这种性格。我看到很多GE的人过去没有这种性格，但是通过主动、持续地去学习、磨练从而具备了这种性格。所以你必须给人机会，冒风险去争取胜利。每一次胜利都会为每个人增加一部分自信。把自信源源不断地渗入到员工身上是每个领导者的责任。具有自信心的人才是极为重要的。自信心也是关键的领导技能，它能做出重大举措，简化交流。人们不必用错综复杂的图表，只要用针尖般的信息量，即可进行交流。自信使人简化，直白地交流。没人有时间把事情复杂化，在世界变化如此之快时没人有时间去搞复杂化的东西。在以信息为基础的世界上，速度至关重要、自信至关重要、简单化至关重要。所以领导者的责任就是使员工建立起自信心，要求大家在思想和行动上简化。你一定要所有员工加速行动。
第六点：关于领导。
领导是建立在基于诚信的基础上。除此之外就在于你们每个人去遵循四个“E”。也就是我们大家都知道的：有活力去应付快速增长的全球化；使企业组织充满活力的能力；可以做高难决策以及付诸实行的执行能力；完成任务而不会使人失望的能力。这些就是四个“E”，用来衡量你和你的员工。你去管理别人，也要想想你自己是什么样的经理。大多数人可能记得，少数人可能不记得，有四种类型经理我们总是关注的：
第一种：既坚持GE的价值观，又能完成业绩指标——提拔这些人。
第二种：既不能坚持GE价值观又不能完成业绩指标——清除出场。
第三种：能坚持GE的价值观但未能完成业绩——再给他们一次机会。
第四种类型，这种类型你们每天上班时都要加以小心。这种类型的人都是“马屁精”。这些家伙一点价值观都没有，但完成了业务指标。这种人绝对不应该出现在这个大厅内或者是我们的企业组织内！这种人只会把任何一个组织结构内的生气、正气毁掉，不管是学校、企业、政府、其他，等等。他们“顺杆爬”。GE过去充满了“顺杆爬”，总是能完成任务，踩在别人的肩膀上，反而只想到自己，这些人总是有机会向上爬，奉承上面，踩下面。你们都知道这种类型的人，应找出这类人。我们还没有完全找出每一个这类人来，但是我们戴着显微镜来查找这些人。这是因为这种人是在任何一个组织机构内所出现的最坏的现象。他们不能在我们的组织机构内生存下去，而且公司要把这类人清除出去。
第七点：培训。
像GE这种多种产业的公司，由于多元化的原因，很难定义职能培训的范畴。
FMP和Audit Staff一直是公司最好的培训基地。这个大厅有许多都是这两个培训项目毕业出来的人才。因此这种培训是成功的，是最好的，而且越来越好。克劳顿村的管理开发越办越有生气。像粘合剂一样，管理开发培训把人、公司和友情“连接”在一起。有些终生的友情也在此形成。今后要把它办得更好，更重要。我现在认为我们有机会把培训整个重新定义。我认为我们有一个人人都要经历的培训项目——六个希格玛。我认为我们已经找到了改变培训理念的工具。
我自己深信，下一个GE的CEO将会是一个“黑带”。肯定会是这样。20年以后，你不会想像出没有黑带能做这个工作！每个业务部门必须保证其高业绩表现者有机会参与黑带业务，起码两年黑带业务。如果我重新做起的话，我会说两年以后，大概三年，在第三年至第六年，每个“最佳员工”必须参与黑带工作。到那时，每个人都会有黑带大师那样尖锐的思维方式，如果他们不能成为黑带，像在其他项目一样（FMP和Audit Staff），他们还不能称在公司内取得成功。
