艾柯卡认为企业要因事用人，因事用人的“事”在管理学上是一个目标概念，它既包括现代管理活动上的总目标（整体规划），又包括在这-管理过程中的各个分目标（局部规划）。管理者只要严格按照管理活动的总日标以及各个分目标的要求来选才、用才，就可以断定自己所选用的下属肯定没有一个是“多余的人”。
事实证明艾柯卡的决策是非常有效的，在这个决策实施后，克莱斯勒以一种崭新的面貌出现在世人的面前。因此艾柯卡被企业界称为扭亏为盈的“管理之神”。
专家点评：要因事用人而杜绝因事设人
所谓因事用人，就是以“任务”为中心，而非以“人”为中心，这就使得用人之道变得有科学根据和标准。因为管理者不是根据“我喜欢此人否”，或“此人能用否”等作决策，而是根据“这人在此职位上是否能最有成就”来判断。显而易见，确立闲事用人原则的根本宗旨，在于极俭省地利用人才资源，把人安排在适当的、相应的职位上。以因事用人、人事相宜的原则重建克莱斯勒公司领导班子，是克莱斯勒最终成功走出困境的关键。
在一个企业中、公司中，都因其管理的业务范围等而划分不同的方面。如何来科学地划分这些事务，并选用合适的人选来承担这些事务，是一个管理者面临的最重要的管理任务，也是他用人成功的保证。
与因事用人的原则相反的，是因人设事的用人方法。采用这种用人方法，一是为了安排过剩人员，而设置了“养人”机构，人等事干，或许无事找事而生非；二是长期“照顾”不称职者，或安排副职成龙，效率低下；三是明知一些机构重叠用处不大，又生怕砍掉人无去处而硬性加以保留；四是一有“大事”则设立临时机构，层层加码。这些组织机制构成，造成管理机制多层次，多口予，办事扯皮，不出成效，甚至各居一门，点子不断。不合理的机构设置和用人之道，既造成了大量人力资源的浪费，又拖了经济发展的后腿。与当今科学管理要求格格不入。有的人认为中国人多，多设位子多放人是天经地义的事，正是由于这种错误观念束缚着人们的手脚，当作视而不见、不足为奇的事。个人认为，由于历史或现实的种种原因，搞些临时过渡形式是可以的，但决不能作为管理体制设置的着眼点来处理。特别是关键机构及职位不能因人设事搞照顾，应积极另辟新径，合理流动配置。只有这样，我们才能学到世界上科学的管理办法，充分使用各种专长的能人，建立合理的管理体制及高效能的管理体系，带动社会和经济的快速发展。
杜拉克指出：“因人设事的结果，必将产生恩怨派系。任何组织都受不起恩怨派系。人事的决策，须凭公平和公正。否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。同时组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力；也将难于得到正确决策所需的不同意见”。这是颇有道理的。因事用人，就是从职位客观需要用人，讲究公平，不计个人恩怨，善于发挥各色人的长处，并以正气为基础打造整体力量。但我们有些单位却因人设事，从某些人的主观需要甚至个人恩怨、喜恶、利益去用人，酿成内部人不适职，工作无效率也无质量，甚至庸者众，恶者昌，良者悲，导致内部派系对立，风气不正，组织、思想和作风不纯，整体效能无法发挥，给事业带来阻力和危害，这种现象并非罕见。
创办机构或企业，总要通过完成任务产生客观效益。因事用人，可以发挥适应本职位专长的人的作用，真正作出业绩，甚至创造出神奇绩效。而因人设事，即使作了一些事情，也可能得不到社会承认和需要，难于产生良好的客观效益，这是显而易见的。因此，在市场激烈竞争和科学技术突飞发展的今天，我们必须摒弃传统观念和墨守成规的作法，根据客观需要考虑任务和机构设置，真正发挥人的才干和智慧，以适应社会和时代需要，更有效的创办事业和管理，争取获得最佳的社会效益和经济效益。
因此，凡是能建立第-流经营体制的管理者，对他们最有用的下属，都不太亲密，提拔人才应以有为者为先，而不能凭自己的喜恶，所以，所用之人要能有绩效，而不在于所用之人肯顺从己意，因此，为确保能够选用适当的人才，他们应当与直接的僚属保持适当的距离。
二战时期美国的杰出总统罗斯福，在他的内阁中，他没有“亲信”，即使是他的国防部长摩根奇，也只有在公事以外才是他的朋友。林肯任总统的初期，也是非常重视亲近的朋友的，例如当时的国防部长史坦顿就经常是他家中的座上客。但是，只有当林肯后来与他的僚属保持距离时，他才成为-位真正有效的管理者。这儿位成功的人物，都满怀热情，渴望有密切的、和睦的，人际交往，他们都喜欢交朋友。但他们知道，只有在“公事之外”才是朋友，他们知道不能受情感的影响；只有保持——定距离，他们才更能建立-个人人各自发挥其所长的团队。
当然，凡事不可一概而论，特别是用人之道更是如此。在特别必要的情况下，因人设事也是必要的。例如二战前美国总统罗斯福，就曾任用体竭力衰的霍布金斯为国务卿，来实行他的重振经济的新政。这主要是为厂借鉴霍布金斯的长处。美国通用汽车公司的史洛安，为了使发明家凯特林的创造性能得到最大的发挥，他曾筹建了以凯特林为中心的通用汽车公司的工程部门。但所有这些例子都建立在这样一个原则上：即“因人设事”之所因之人，必须是一位真有特殊才能的人，才能担当特殊的任务。
克莱斯勒汽车公司是“因事用人”原则经事实证明是非常有效和正确的，正是因为公司正确的用人原则，才使克莱斯勒汽车公司成为世界如今的500强之一，并成了家喻户晓的公司。
迪斯尼：激发员工的创意
公司标志：
中文常用名：沃特迪斯尼
总部所在地：美国
主要业务：娱乐
营业收入（百万美元）：34285.0
2007年排名：191
用人秘诀：忽视员工灵感，就是放弃企业发展
许多管理者对员工的创意和灵感不屑一顾，认为没有必要把“灵感”这种虚无缥缈的东西列入讨论议程。然而，这种观点是错误的，至少是落后的。试想一下，发展是否离得开创新，而创新又是否离得开几乎公认的灵感？企业要是不重视灵感，发展从何而来呢？重视灵感已经不再是随便说说的小事情，而是必须要解决的大问题，因为我们已经进入创新制胜时代。当然，企业没有必要专门探索灵感产生的机理——那是学术界的事，重要的是在承认灵感、重视灵感的前提下着力加强灵感环境建设。
案例回顾：让员工在宽松的环境中产生创意
迪士尼全称为The Walt Disney Company，取名自期创始人华特·迪士尼，是总部设在美国的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。点金石电影公司，Miramax电影，好莱坞电影公司（公司名），博伟音像制品，ESPN体育，ABC电视网都是其旗下的公司（品牌）。
艾斯纳在迪斯尼营造的，是一种叫“支持式冲突”（Supportive Conflict）的环境。在这样一种环境下，员工间既需要互相合作支持，也允许适当的摩擦。
迪斯尼公司有一个宽松闲散的环境。公司鼓励所有员工都能自由表达意见，整个公司的气氛非常轻松。“不设限的讨论会产生好的点子，并且可以改进这些点子，”艾斯纳说。在艾斯纳看来，自由的气氛就像奔流不惜的江河，灵感和创意会滚滚而来。
铜锣秀（Gong Show）是迪斯尼一直保留至今的内部活动。每周一次，所有的员工都会聚集到会议室，每个人都要提供建议，范围和部门一律不限。“我们喜欢大而无当、天马行空、又有破坏性的会议。”艾斯纳的解释似乎让人无法接受。然而迪斯尼公司很多独一无二的创意，如“小美人鱼”和“风中奇缘”，都是在这样在七嘴八舌中诞生的。
迪斯尼还有一个更加奇特的发挥员工创意的方法。在拍电影或电视节目之前，所有的参与人员，不管是老板还是普通人员，都要求在同一个房间中呆上10到12个小时，有时甚至是2天。“愈长愈好，愈折磨人愈好。”艾斯纳说。大家在一起长时间地呆着，穿着同样的衣服，吃着同样的三明治，一开始是各执己见，争论不休，最初的几个小时好像完全是在浪费。渐渐地，大家慢慢变得又饿又累，互相卸下了面具。上下级之间早已没有了界限，谁也不想再固执地让别人接受自己的意见。在最后的半小时，真的就有创意出来了，这种创意又往往是最好也最能被大家接受的。“有时候就必须累垮，让精力消耗殆尽，原创性才会出来，”艾斯纳解释道。
灵感的催生并不都是如此之累。文武之道，贵在一张一弛，张固然能催发灵感，弛也能酝酿出意料之外的创意。艾斯纳有时喜欢对他的手下说：“稍稍放慢脚步，也许更好。”放慢脚步有两个好处，一是员工可以不必急着提出答案，有时间对问题进行再深思和再改进；一是能够看清事实。许多创意的发明者在一段时间后，往往会发现自己原先对事物的看法并不彻底，放慢脚步，自然可以让他们有更多的时间作彻底的认识。
专家点评：
激发员工的创意和灵感，不仅能够提升员工的自我价值感和成就感，而且可以提高企业竞争力，因此优秀管理者都不会忽视这一点。在具体管理过程中，激发员工的创意思维，不仅通过常规的培训完成，也可以经常地在会议中采用。下面介绍的这些方法很简单，需要时间也可长可短。企业的管理者只要能掌握其中精髓，定能大大提高公司的竞争力。
（一）目录法
比较正统的名称是“强制关联法”，意指在考虑解决某一个问题时，一边翻阅资料性的目录，一边强迫性的把在眼前出现的信息和正在思考的主题联系起来，从中得到构想。
（二）检核表法（Checklist Method）
检核表法是在考虑某一个问题时，先制成一览表，对每项检核方向逐一进行检查，以避免有所遗漏。此法可用来训练员工思考周密，及有助构想出新的意念。
（三）曼陀罗法
曼陀罗法是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一幅像九宫格图，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余的八个圈内。
（四）脑力激荡法（Brainstorming）
脑力激荡法是最为人所熟悉的创意思维策略，该方法法是由Osborn早于1937年所倡导，此法强调集体思考的方法，着重互相激发思考，鼓励参加者于指定时间内，构想出大量的意念，并从中引发新颖的构思。脑力激荡法虽然主要以团体方式进行，但也可于个人思考问题和探索解决方法时，运用此法激发思考。该法的基本原理是：只专心提出构想而不加以评价；不局限思考的空间，鼓励想出越多主意越好。此后的改良式脑力激荡法是指运用脑力激荡法的精神或原则，在团体中激发参加者的创意。
（五）创意解难法
1967年，美国学者Parnes首先提出“创意解难”（Creative Problem Solving）的教学模式，是发展自Osborn所倡导的脑力激荡法及其它思考策略，此模式重点在于解决问题的过程中，问题解决者应以有系统有步骤的方法，找出解决问题的方案。
（六）三三两两讨论法
即每两人或三人自由成组，在三分钟中限时内，就讨论的主题，互相交流意见及分享。三分钟后，再回到团体中作汇报。
（七）六六讨论法（Phillips 66 Technique）
六六讨论法是以脑力激荡法作基础的团体式讨论法。方法是将大团体分为六人一组，只进行六分钟的小组讨论，每人一分钟。然后再回到大团体中分享及做最终的评估。
（八）优点列举法
这是一种逐一列出事物优点的方法，进而探求解决问题和改善对策。
（九）缺点列举法
这是一种不断的针对一项事物，检讨此一事物的各种缺点及缺漏，并进而探求解决问题和改善对策的技法。
（十）逆向思考法
逆向思维法就是采用人们通常思考问题的思路，而是反过来，从对立的完全相反的角度去思考问题的方法，就是通常所说的“背道而驰”。这种方法看似荒唐，实际上是一种奇特而又美妙的思维和创造方法，常常能出奇制胜，作出突破性的发明创造。
（十一）心智图法（Mind Mapping）
这是一种刺激思维及帮助整合思想与信息的思考方法，也可说是一种观念图像化的思考策略。此法主要采用图志式的概念，以线条、图形、符号、颜色、文字、数字等各样方式，将意念和信息快速地以上述各种方式摘要下来，成为一幅心智图（Mind Map）。结构上，具备开放性及系统性的特点，让使用者能自由地激发扩散性思维，发挥联想力，又能有层次地将各类想法组织起来，以刺激大脑做出各方面的反应，从而得以发挥全脑思考的多元化功能。
（十二）分合法（Synectics）
