企业管理与资源效率综述
企业是资源的集合体，是由货币资源、人力资源、土地资源、技术资源、设备资源、原材料资源、水资源、电力资源、信息资源等各种各样的资源所组成的一种组织。资源是企业所有管理活动必须利用的管理手段和管理工具，缺少必要的资源，所有的管理活动都无法顺利进行；资源又是企业所有管理活动的工作对象，企业的所有管理活动都是为了使企业的资源能够最大程度地发挥效用。
我们之所以说一个企业家比较优秀，是因为他比一般的企业管理者更能发挥资源的效用。我们评价一个企业的管理水平，不是看它拥有资源的数量或规模，而是看它资源效率的高低。
企业管理的基本业务一般包括研发管理、采购管理、生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等；管理的基本要素一般包括决策、计划、组织、指挥、控制、协调、考评等；管理的核心问题一般包括战略管理、管理制度、企业文化、组织管理、业务流程等。
管理基本业务与资源效率
一、人力资源管理与资源效率
“人力资源管理”概念的提出，无疑是管理史上一次十分重要的革命。从传统的人事管理到现代的人力资源管理，实际上不只是一种名称的变化，而是一种观念的变化，因为这是第一次正式地从资源的视角来看待管理问题。
传统的人事管理一般包括如下工作内容：员工招聘、调动、考勤、考核、薪资、劳动关系、档案管理等；人力资源管理则不仅较大幅度地改变了上述项目的工作方式，而且还新增了人力资源规划、工作分析、人力资源开发、职业生涯管理等新的工作内容。
考核管理是从人事管理到人力资源管理变化较大的一项内容。在人事管理中，考核管理主要是对各级员工的日常行为规范进行考核，而且是以事后考核为主。而人力资源管理则将考核管理发展为绩效管理。绩效管理主要是考核工作绩效而不是日常行为规范，工作绩效一般包括考核任务完成情况的任务绩效、考核工作过程中的表现的过程绩效，以及考核对相关部门和人员的贡献程度的关系绩效。绩效管理不再只是事后管理，而是发展成了四个环节：首先会定期根据企业、组织和个人的目标制订绩效计划，然后由上级主管在执行计划的全过程进行以提升绩效为目的的绩效辅导，期末再针对关键指标进行绩效评估，以及由上级主管与员工针对阶段性工作过程中的经验和教训进行绩效沟通。由此可见，人力资源管理中的绩效管理其目的在于提高人力资源的工作效率，而不是简单地规范其日常行为；其工作贯穿于从计划到执行再到考评的全过程，而不再只是作事后管理。
人力资源规划是通过预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间、需要的岗位获得所需的人选，以实现企业人力资源的最佳配置，从而实现企业的战略发展目标。
工作分析是指针对企业中的各个职务的工作内容和任职资格等进行分析，以保证每个岗位都能人尽其才。
人力资源开发是指通过培训、拓展训练等手段，以帮助员工提高素质和能力，提高工作效率，发挥内在潜力。
职业生涯管理是指根据员工的个性、特质、兴趣等因素，为员工提供合适的职业发展空间、培训与开发政策、职业成长路径，以鼓励员工不断成长进步，争取发挥出自己的全部潜力。
由上可见，人力资源管理将“人”理解为资源，是企业创造利润的首要因素。它认为人力资源具有能动性和可塑性，每个人的潜力都还有巨大的挖掘空间，因此更重视人力资源价值的挖掘和开发。而传统的人事管理则将人看作是成本，忽略了人力资源的能动性和可塑性，因此更强调对人的管制和监控。
此外，人力资源管理着重的是效率管理，工作的着眼点是如何提高人力资源的效率，而传统的人事管理着重的是事务管理，工作的着眼点是如何保证员工的行为在公司制定的轨道上运行；人力资源管理有很强的主动性，其管理行为会直接指向公司的战略目标，而传统的人事管理则是被动的，其管理行为一般都是为了辅助一线部门而处理一些日常人事事务；人力资源管理的工作重点一般都会根据企业战略的调整而发生变化，传统的人事管理的内容则大多都是按部就班；人力资源管理是一种动态的管理，传统的人事管理则是一种静态的管理。
二、财务管理与资源效率。
财务管理的管理对象包括现金和银行存款、往来款项、实物资产、无形资产等，它主要是以价值形态来管理企业的经济资源。财务管理的管理活动包括资金的筹集、资金的运用、资产的流转效率管理、资产的配置效率管理，以及处理与上述财务管理活动有关的企业财务关系。财务管理活动无一不是为了提高企业资源的利用效率。
财务管理对单项资源的管理，需要解决四个问题：1、资源的安全完整性，2、资源的使用效率，3、资源的周转率，4、资源满足生产经营需要的程度。我们来看一下货币资金管理与供水系统管理的相同点，就可以较为深刻地理解财务管理对单项资源进行管理的一般思维。
一、准备多种来源渠道。为了降低经营风险，资源管理者一般会准备多种资源来源渠道。对于资金管理来说，企业的“主营业务收入”是其主要现金来源，同时可能还会有“其它业务收入”，另外可能还会申请数额合适的贷款额度；对于供水管理来说，一般会选择一家供水稳定的水厂，有些对水依赖性很强的单位还会自备一口深水井。
二、合理确定供应渠道。在财务管理中，成本费用管理的首要内容就是合理地制定成本费用开支项目，只有如此，有需要的开支渠道才能获得必要的资金，完全不需要或可要可不要的开支渠道又能够得到有效控制。对于供水管理来说，供水管道既要铺设到有需要的地方，但又不能乱开口子。
三、严格控制流量。对于资金管理来说，领导审批的松紧程度会直接影响企业的资金流量，一些先进合理的审批程序对控制资金收支会很有帮助。对于供水管理来说，笼头的大小、质量会直接影响水的流量，而诸如感应式开关等高新技术的龙头对节约用水会有很大的帮助。
四、加强输送能力。对于资金管理来说，需要借助支票、本票、汇票、汇兑、信用证等多种支付手段，以保证资金能够迅速地调剂余缺。对于供水管理来说，有时会用水泵等设备将水压送到有需要的地方去。
五、保留必要的储备。每家企业都会有必要的资金储备，每一套供水系统都会有水塔等储水设施。
六、加强渠道的封闭性。对于资金管理来说，企业通常会尽量减少现金的使用，很多企业还引进了收支两条线的做法，这些措施都是为了让资金在封闭的渠道内流转。对于供水管理来说，为防止供水过程中各种跑、冒、滴、漏现象，密封圈、密封胶等得到大量使用。
七、严密地监测流量。在资金管理中，只有引进财务预决算，各部门才会有一个明确的努力目标，企业才有可能准确地对企业各部门的工作业绩进行定量分析。对于供水管理来说，水表是就象资金管理中的财务预决算，既是定量管理的基础，也是目标管理的基础。
财务管理对资源的整体管理，主要是要解决资源之间的协调问题，其主要工具就是全面预算管理。
全面预算管理本质上是平衡企业资源的一种管理机制。在一个企业中，如果人力资源的数量及质量、原材料的数量及等级、机器设备的数量及功能、土地及厂房的规模、水电的负荷能力、技术水平的先进程度、资金实力等各种因素不相匹配，如果分公司与分公司之间、分厂与分厂之间、车间与车间之间、部门与部门之间的资源无法很好地协同，则必然会造成巨大的资源浪费。因此，必须引进全面预算管理以对企业的各种资源进行最优配置，实现企业利润最大化。全面预算管理一般都是以实现企业战略目标为目的，以目标利润为起点，包括销售预算、库存预算、生产预算、采购预算、人力资源预算、固定资产预算、长期投资预算、费用预算、其它专项预算、资金预算等。全面预算管理的完整过程包括战略决策、经营计划、预算编制、预算分解、预算执行、预算调整和分析考核等各个环节，它是兼具计划、协调、控制、激励、评价等多种功能为一体的一种管理机制。
三、生产管理与资源效率。
生产的过程实质上是一个资源的转化过程。企业为了满足客户和消费者的需求，积极组织各种资源，包括货币资源、人力资源、原材料资源、水资源、电力资源、技术资源、土地资源、信息资源等等，通过对这些资源的物理形态、化学属性进行转化，或者对这些资源进行不同的组合，从而生产出有形的产品或者无形的服务。在这个过程中，各种资源以消耗或折旧等形式将价值转移到最终产出的成品或服务中去，并因为资源的重新组合和有效利用，得以增加了附加值，从而为企业创造利润。
生产管理活动一般包括：车间与机器设备的布置、工艺流程设计、人力资源配置、物资管理、生产计划、进度控制、质量控制、成本控制、供应链管理、生产流程再造等等。所有这些生产管理活动都有一个共同的目标，那就是如何有效地组织各种资源进行生产，以最大程度地实现资源的价值。
所谓有效地组织各种资源进行生产，是指生产管理要满足如下基本要求：
一、批量性要求。所谓批量性要求，是指在生产安排过程中，要尽可能地将具有相似性的产品集中安排在一起生产，增加单批产品的生产批量，以提高生产效率。按照批量性的要求，人们可能会将设计和工艺方面类似的产品安排在一起生产，也可能将加工时间相同的产品安排在一起生产，甚至有可能设计一些通用零配件。
二、连续性要求。所谓连续性要求，是指要尽可能保证物料在生产过程不间断地、连续地流动，而且车间、机器设备、物料的空间安排能够使物料的流动距离最短，以提高生产物资的周转率。
三、比例性要求。所谓比例性要求，是指生产过程中各个工序的生产能力要保持一种合理的比例关系，以保证工厂各部分的生产能力都得到充分的利用。
四、均衡性要求。所谓均衡性要求，是指在生产过程中，各个工序要保持一种稳定的生产速度或生产节奏，以减少因变动性而给生产带来的效率损失。
五、灵活性要求。所谓灵活性要求，是指生产管理要具备一定的灵活性，要便于改变生产的产品品种或生产数量，以及时满足变化了的市场需求。
总之，生产的过程实质上是一个资源的转化过程，生产管理研究的就是如何提高资源转化为产品或服务的效率。
四、营销管理与资源效率。
由菲利普·科特勒、凯文·莱恩·凯勒和卢泰宏教授等三人合著的《营销管理－第13版》一书认为：“营销可以被视为对顾客价值的识别、创造、传播、传递和监督。”营销管理包括如下内容：
一、评估市场导向和顾客价值。包括扫描营销环境和捕捉市场、创造顾客价值、分析消费者市场、分析企业市场；
二、选择价值。包括识别市场细分和目标市场、设立定位和应对竞争、创建品牌；
三、提供价值。包括制定产品战略、设计和管理服务、制定价格战略和流程；
四、传递价值。包括设计和管理整合营销渠道、管理零售、批发和物流；
五、传播价值。包括设计和整合营销传播、管理大众传播、管理个人传播。
按照我的理解，营销实际上是一个将资源及其转化物与合适的客户和消费者相互匹配的过程，其管理目标主要是通过寻找最佳的资源－客户匹配方式以最大程度地发挥资源及其转化物的效用，其次是要在评估价值、选择价值、提供价值、传递价值、传播价值的过程中以尽可能少的资源来完成营销管理的任务。
在评估价值和选择价值的过程中，主要是如何找到最佳的资源－客户匹配方式。为此，首先要进行市场细分，也就是按照需求的相似性将市场细分为很多部分，接下来企业要根据自身的目标和资源状况从中选定一个或几个合适的细分市场作为自己的目标市场。此外，企业要对自己的产品和服务进行定位和与竞争对手差异化，并在此基础上进一步创建自己的品牌。只有这样，才能将企业的资源与最合适的客户进行匹配。
在提供价值、传递价值、传播价值的过程中，需要消耗渠道资源、促销品等物质资源、传媒资源、运输仓储资源等等，营销管理在这里的目标就是如何以尽可能少的资源来完成提供价值、传递价值、传播价值的任务。
客户一方面是资源服务的对象，另一方面，客户本身也是一种很重要的资源。当然，并不是所有有业务往来的客户都算是客户资源的一部分，只有那些属于企业目标市场范围内的、对企业品牌有忠诚度的、有助于建立企业的消费者网络的、企业能够从中获取消费信息的客户才有可能成为企业的客户资源，有效地利用客户资源将有助于企业进一步拓展业务。
